掌控4S店運營的100張圖（81）

第97張圖：崗位績效設計持續(xù)優(yōu)化

優(yōu)秀的績效方案在一個企業(yè)內能起到巨大的推進作用?？陀^地講，由于各經(jīng)銷商運營環(huán)境的不同，特別是人力資源管理狀態(tài)的差異化，績效方案也就有了區(qū)域化這一特色（不適合簡單的“復制粘貼”）。但是，如上升到崗位績效持續(xù)優(yōu)化的高度上，筆者認為還是有一定規(guī)律可循的。崗位績效設計持續(xù)優(yōu)化模型就是筆者在這樣的管理背景下給出的建議（圖97a）。

該模型中共包含3個部分的內容，分別為績效指標設計依據(jù)五要素、PI績效指標與KPI關鍵績效指標。而KPI（關鍵績效指標）設定的主要應用方向，就是能夠用來評價崗位當期的工作效能，并作為其薪酬的衡量標準。由此自然可推導出崗位薪酬持續(xù)優(yōu)化的路徑：從績效指標設計依據(jù)五要素出發(fā)，選擇適于本崗位的PI（績效指標）與其衡量標準，并重點結合當期組織目標、管理重點與當前績效3個管理依據(jù)要素（圖97a中藍色凸顯部分），對當期的績效評定指標進行持續(xù)的優(yōu)化調整設定。

以經(jīng)銷商當期服務顧問崗位薪酬設計方案為例（圖97b），其薪酬設定公式如下。

崗位薪酬=崗位工資（1000～1500元）+績效工資（由表計算提成）×當期過程目標達成率+月度獎懲工資（階段性激勵+月度特殊貢獻獎）

很明顯，服務顧問每個月度崗位薪酬的主體在于業(yè)績工資的高低，也就是各經(jīng)營業(yè)績指標提成工資的累計與當期過程目標達成率。這就意味著，通過以下管理手段可以實現(xiàn)服務崗位工作KPI目標達成的激勵。

（1）增加或減少提成工資的考核KPI項目，如新增與流失客戶指標項考核，或取消接車量的提成考核。

（2）調整提成考核項目提成比例，如提高或降低水箱清洗劑的單件提成標準30～50元，或是改變續(xù)保額的提成階梯標準。

（3）改變當期過程目標達成率考核指標的關聯(lián)指標項因子或權重，如將當期過程指標達成率考核因子設定指標從10個降為5個，而且增加考核交車準時率指標的權重至30%。

至于談及績效KPI調整的依據(jù)，就需要管理者借助于對組織目標、管理重點和當前績效3個管理要素的分析結果了。簡單地講，組織目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標（包括年度預算）在當前月度的分解;管理重點是對標行業(yè)標桿與競品相關指標而確定的重點管理指標;而當前績效則是基于當前運營狀態(tài)的自檢結果，所發(fā)現(xiàn)的運營弱項提升點。績效設計只有在充分滿足了以上運營需求，才能實現(xiàn)對當期運營質量的及時糾偏或維持持續(xù)的業(yè)績提升。

對于一些新建店或人力資源狀態(tài)不太穩(wěn)定的經(jīng)銷商，可能更希望“穩(wěn)定人心”。此時就可以將薪酬設定公式中的績效工資拆分為“績效固定提成工資+績效浮動提成工資”，以期實現(xiàn)相對穩(wěn)定的績效工資保障。

崗位薪酬=崗位工資（1000～1500元）+績效提成工資×固定提成系數(shù)（例如設定系數(shù)為60%）+績效提成工資×浮動提成系數(shù)（例如40%）×當期過程目標達成率+月度獎懲工資（階段性激勵+月度特殊貢獻獎）

同理，對于管理類崗位，也是可以通過“經(jīng)營指標業(yè)績績效搭配當期過程目標達成率考核”的方式進行薪酬績效設計。

管理崗位薪酬=崗位工資+績效工資（績效工資基準×績效考核KPI達成率×指標權重比）×當期過程目標達成率+月度獎懲工資（階段性激勵+月度特殊貢獻獎）

以服務經(jīng)理當期薪酬方案設計為例（圖97c），其界定的薪酬主要來源是維保產(chǎn)值、維保毛利、維保結算輛次、養(yǎng)護毛利與裝置毛利，考核權重分別對應為40%、20%、10%、10%與10%。而這些考核的指標選擇與權重設置同樣皆是基于對組織目標、管理重點和當前績效3個管理要素的分析結果，形成了當期針對性的業(yè)績促進方案。

除此之外，從服務經(jīng)理月度績效方案的文件說明中，我們還可以獲得這樣一個信息：月度每月分四個期，每期維保產(chǎn)值完成率符合進度追加獎勵200元，維保結算輛次符合進度追加獎勵100元。這說明即便對于個人表現(xiàn)績效（個人獎懲工資），也可以通過設定對某項重點指標達成考核作為崗位績效調整的方向。

最后需要強調的是，無論是管理崗位還是執(zhí)行崗位，對當期薪酬績效有效進行調整的當期指標都是來自于模型中KPI績效，因此對于4S店管理者來說，建立適用于本店崗位考評的KPI庫就顯得尤其重要。為了幫助4S店管理者掌握應用這一方法，筆者給出了售后服務主要管理崗位與執(zhí)行崗位的績效KPI匯總參考值（圖97d和圖97e）。其中，核心績效KPI建議用作經(jīng)營業(yè)績指標提成工資的設計參考，而BSC目標達成修正KPI則可作為當期過程目標達成率各權重因子指標的設計參考。

至于PI指標，管理者不妨可以看作是包含績效KPI的集合，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標與KPI體系在崗位層級進行全面細分的全部運營評價指標，可用于管理者對崗位工作任務行為與工作流程執(zhí)行動作的合規(guī)性進行日常動態(tài)檢查評估?；蛘哒f，我們將此類指標稱之為，實現(xiàn)對崗位職責與工作流程在“行為點”上進精細化管控的指標。

（待續(xù)）