房屋建筑EPC項目的成本管理風險與應對策略

于佳偉，郭 衛(wèi)，徐 平，齊 賀，劉 培，田 琦

中建七局第一建筑有限公司，遼寧 沈陽 110172

EPC工程總承包模式作為一種新型的房屋建筑施工模式，是集設計采購施工為一體的成熟模式，取得了十分理想的效果，也能夠轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)承發(fā)包模式中存在的不足和弊端，特別是在當今房地產(chǎn)行業(yè)成熟發(fā)展的今天，業(yè)主方需要對于項目實施前期的各類成本風險加以管理、評估和轉(zhuǎn)移，而在EPC項目下，可以有效地提高成本管理方面的風險規(guī)避效果，更能夠避免企業(yè)資金的流失，從而合理地控制成本[1-2]。

1 相關概念界定

1.1 EPC概述

EPC管理模式是指按照合同具體的約定，工程總承包企業(yè)要承擔工程項目包括設計、采購、施工、運行等一系列工作，并全面負責承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等。全權負責的模式可以減少業(yè)主的參與。自興起以來，EPC模式成為西方工程項目管理的主流，再引入我國煤炭、化工、石油等項目，也逐漸成為當前一種常見的施工管理模式。一般來講，業(yè)主在與EPC總承包商簽訂合同后總承包商可以與分包商簽訂分包合同，將工程項目中的設計、采購、施工等委托分包商完成，但是要由EPC總承包來實現(xiàn)項目的總體控制[3-4]。

1.2 成本管理概述

成本管理作為項目管理中的核心部分，也是一種具有關鍵性的目標，其中，業(yè)主方的成本管理是從項目策劃，一直到項目實施完畢為止，這也說明成本管理會貫穿于整個房建工程施工項目的始終。工程項目成本管理也可以覆蓋項目實施的全過程，可分為決策階段、設計階段、項目實施階段以及工程竣工階段四個方面。成本管理的核心在于選擇更加有利的設計方案，并建成最終的成本管理目標，確保整個過程業(yè)主對于項目投資的可控性。新時期EPC模式引入房屋建筑項目成本管理后，業(yè)主方對于該工程總承包的成本管理基于業(yè)主方與EPC工程總承包方的工程總承包合同，在該模式下，業(yè)主方的成本管理主要是設計費用、工程費用和設備采購這三個方面[5-6]。

2 房屋建筑EPC項目成本管理風險的成因

（1）設計管理的風險。在EPC工程的總承包合同中，雖然設計費用只占據(jù)總體合同的1%左右，但是前期的設計會直接影響甚至決定后續(xù)的施工環(huán)節(jié)，并決定施工質(zhì)量和成品，也會決定75%以上的建設成本。由此可見，設計階段會直接影響EPC項目的成本管理風險。例如，在設計階段，若業(yè)主方未能主動控制設計的成果，或是未能主動審核或選擇方案，會直接造成項目頻繁變更，而施工階段的被動接受、被動選擇等也無形中加劇了成本管理風險[7-8]。

（2）合同管理的風險。一是合同交底風險。EPC合同簽訂后，當業(yè)主方對于管理團隊沒能做出合同交底等一系列約定，或是團隊中未能形成一致的合同通知時，往往會導致合同的履行無法具備連續(xù)性，同事會加劇成本風險。二是成本的目標風險。若是項目在規(guī)劃設計階段沒能形成理想的成本管理基礎，再加上沒能做出限額設計，會影響合約階段成本管理的效果。在這一階段，需要積極完成相關施工圖的預算，并在此基礎上建立成熟的EPC合同控制的成本目標，否則成本管理將無法達到預期的效果，甚至處于失控的狀態(tài)。

（3）施工管理的風險，一是工程簽證的風險。工程簽證是業(yè)主方在房建工程項目實施過程中的重要環(huán)節(jié)，若是工作人員沒有了解成本增加的原因以及合理分清合同主體職責，可能會直接增加業(yè)主方所造成的成本支出。二是工程索賠風險。若業(yè)主方的現(xiàn)場項目管理對于施工方案、施工計劃、施工措施等多方面內(nèi)容未做到充分了解就盲目開工，更是會造成潛在的成本管理隱患。

3 房屋建筑EPC項目成本管理風險的規(guī)避策略

3.1 設計管理

設計管理環(huán)節(jié)是房屋建筑EPC項目成本管理風險規(guī)避的主要環(huán)節(jié)之一，也是房地產(chǎn)開發(fā)的關鍵環(huán)節(jié)。其中，設計成果管理以及設計成本管理是影響成本管理的重要環(huán)節(jié)。

就設計成果管理而言，需要加大成果的管理力度，設計任務書的深度也需要隨著設計的深入而不斷完善，并且在設計之后需要加強項目設計開展前的項目定位考察和定位的研討。相關部門工作人員需要積極參與項目定位，在項目規(guī)劃方案設計之前完成項目的策劃定位。EPC工程總承包過程中，也可以通過限額設計、優(yōu)化設計、獎勵等一系列方式鼓勵EPC總承包更早且更好地發(fā)揮出統(tǒng)領設計和施工龍頭的作用，并且要保證各個階段的設計成果審查和科技設計管理處于工程經(jīng)濟技術審查范圍內(nèi)，做好成本前期管理。

就設計成本管理而言，由于設計成本管理是項目開發(fā)管理中十分重要的內(nèi)容，需要注重前期一些重要的設計環(huán)節(jié)。因此，在成本管理過程中，需要分別對初步設計、施工圖設計進行嚴格的審核與篩查。

3.2 合同管理

合同管理作為房屋建筑EPC項目中成本管理風險規(guī)避的又一主要方向，需要從以下幾方面入手。

一是在合同談判和簽訂方面。合同的評審需要遵循合法性、合理性、可行性等一系列原則，并且進行嚴格的風險評估，還要根據(jù)合同評審與談判的結(jié)果以及相關法律程序要求簽訂合同，在不違反法律強制性、規(guī)定性等的基礎上全面履行合同。在合同履行結(jié)束以后，需要及時對合同進行管理評價，并提出相應改進措施。

二是對于合同總價的管控。EPC工程總承包方需要根據(jù)設計任務書的限額標準，在方案設計和優(yōu)化階段完成相應的設計概算，施工圖設計完成以后，也需要根據(jù)具體的環(huán)節(jié)來計算總體目標成本。在施工過程中，對于涉及的設計變更、工程簽證和材料設備認證認價等動態(tài)信息要做到及時反饋，并且在竣工以后，業(yè)主方負責竣工的結(jié)算，對于相關指標加以分解和評估，提高整體的經(jīng)濟效益并節(jié)約成本。

3.3 施工管理

施工過程中，業(yè)主方的相關管理人員需要嚴格控制工程的簽證數(shù)量、監(jiān)督設計變更的實施效果等，特別是對于一些涉及辯解的內(nèi)容，更是需要嚴格驗收，確保其相應造價核算合理達標，這樣才能夠更明確地展現(xiàn)出EPC工程總承包模式下的職責規(guī)范，并強化工程總承包單位對于成本、質(zhì)量、安全、工期等全方位的責任，一方面能夠?qū)崿F(xiàn)設計、采購、施工的管理和協(xié)調(diào)，另一方面也能夠確保施工項目成本目標的可控。

4 結(jié)論

總而言之，成本管理風險作為房建EPC項目中的重要管理內(nèi)容，需要將經(jīng)濟效益和性價比放在首位，在兼顧安全性、可行性、操作性的同時，將預算和造價控制在合理的范圍內(nèi)。因此，要分別從設計管理、合同管理和施工管理這三個環(huán)節(jié)入手，提高成本管理、風險規(guī)避和防范的能力，確保房屋建筑EPC項目有充足的資金支持，在減少成本風險的同時，推進房屋建筑工程又好又快發(fā)展。