石油行業(yè)降本增效的重要性及落實措施

海洋石油工程股份有限公司，天津 300461

1 推行降本增效工作的重要性

1.1 落實國有企業(yè)改革政策

2016年國務院發(fā)布《關(guān)于國有企業(yè)職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”分離移交工作的指導意見》，從此國有企業(yè)減負工作邁入了新的階段。國有企業(yè)改革重點是將負擔重、市場化程度高的附屬產(chǎn)業(yè)逐步推向社會化，不僅可以加強社會市場活性、提供就業(yè)機會，還可以減少國有企業(yè)負擔，增加國有企業(yè)效益。由此可見，國家已經(jīng)從大的層面開始了國有大型企業(yè)的降本減負工作，為了進一步落實國家政策，必須加快企業(yè)內(nèi)部的降本增效工作的進程。

1.2 滿足企業(yè)市場化經(jīng)濟的需要

大型國有企業(yè)，特別是石油類國家壟斷行業(yè)，一直被認為是一個圈子，獨立于市場競爭之外，外部企業(yè)難以涉足。但是，隨著國有企業(yè)改革過程的推進，這個所謂的“圈子”早已被打破，石油行業(yè)早已市場化。中國石油集團與俄羅斯國家石油公司和俄羅斯天然氣工業(yè)石油股份公司分別簽署了上游合作協(xié)議，中國海洋石油收購尼克森公司，這說明我國石油行業(yè)不但已經(jīng)走向了市場化，而且已經(jīng)進入了國際市場。要想在激烈的競爭市場中增強自身優(yōu)勢并取得經(jīng)濟效益，企業(yè)必須加強自身管理，加大對人才、設(shè)備、技術(shù)方面的投資引進，將各方投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)資本的增長，以此形成良性循環(huán)。

2 降本增效實施過程中存在的主要問題

2.1 管理體系不完善、管理力度欠缺

1949年前我國石油行業(yè)可謂是一片空白，不但沒有建立起相應的管理制度，甚至連石油開采都是想都不敢想的事。1949年后，老一輩的石油人總結(jié)出了中國石油開采的獨特模式和方法，但是受到當時時代背景的影響，石油開采以自噴式為主，整個管理體系相對簡單，因此沒有形成完整的管理體系。直到20世紀90年代，中國石油集團、中國石油化工集團公司、中國海洋集團這三大石油企業(yè)的成立，標志著我國石油行業(yè)逐漸形成了完整、細致、各具特色的管理體系。但是，石油行業(yè)一直是國家壟斷行業(yè)，從前期的勘探、設(shè)計到中期的采油井、平臺的建造、安裝、開采，再到后期的維保、原有的運輸、冶煉、出售，均由三個集團公司企業(yè)內(nèi)部協(xié)助完成，資金來源除了依靠企業(yè)自身，國家也會有相應的補助，外部的市場競爭參與較少，從而導致從企業(yè)領(lǐng)導到基層員工均對精細化管理的認識不夠，形成了只要將項目完成就是完成了任務的錯誤思想。這種粗獷的管理理念和管理思想導致所建立的管理體系不完善，對項目細節(jié)和整體流程的把控不足，從而造成人力資源、材料等資源流失嚴重。

2.2 全員降本增效思想意識淡薄

隨著降本增效思想的推行和普及，上層領(lǐng)導者逐漸認識到降本增效工作的重要性，并出臺了相關(guān)的措施和管理辦法。但這種思想并沒有逐層傳達到基層的每一個員工，對員工的宣傳普及工作沒有做到位，導致政策在落實的過程中受阻，推行緩慢，落實不到位。

例如，在編制年度預算時，上級領(lǐng)導不斷強調(diào)準確性。但是，項目預算人員在實際工作中，只是將項目整體概算按照項目基本進度分解到各月，而不是按照各月實際的資源投入量、各外包合同金額和實際進度進行編制，從而產(chǎn)生很大的數(shù)據(jù)偏差。

3 石油行業(yè)降本增效的有效措施

3.1 加強精細化管理

精細化管理是要從根本上改變原有的粗狂式、大包大攬的管理模式，實施全面管理、全員管理、全過程管理，將管理工作從項目細化到單體工程，再細化到單位工程，最后細化到生產(chǎn)線的管理模式。精細化管理不僅能避免資源浪費，隨著時間的推移，精細化管理還可以在施工質(zhì)量、施工效率方面起到很大的作用。

以一個小項目的外取資源為例。分包工作主要包括施工總包和協(xié)議分包兩部分。

按照以往的管理模式，施工總包部分流程一般是首先根據(jù)項目的中標收入，預留出一部分利潤，將剩下的部分作為施工概算，概算的詳細程度往往只是一個數(shù)字、一項要完成的工作而已；然后將工程概算進行分解形成工程預算，工程預算中將工作大體分解成各單位工程，并預估每個單位工程的造價，但是對預算準確度的把控力度不夠，預算不足、超出預算的現(xiàn)象時有發(fā)生，有的企業(yè)甚至用承包商的報價為依據(jù)，進行編制施工預算，反過來再作為招標依據(jù)；接著進行工程招標，由于概算、預算的詳細程度不夠、數(shù)據(jù)不準確和其他內(nèi)在因素的影響，經(jīng)常導致中標價就是預算價格。而且在施工管理過程中，未統(tǒng)計此期間的實際工作量和材料使用量，也未對人員的投入進行考勤，這種項目的管理模式?jīng)]有管理和控制施工過程，不能形成完整的項目成本考核，更不能形成施工定額的編制。

按照精細化管理的要求，在施工概算、施工預算的編制過程中，必須由各專業(yè)工程師給出詳細的施工圖紙、施工料單及各工種的人員投入量，預算人員依據(jù)企業(yè)定額、市場定額、行業(yè)定額計算出準確的成本數(shù)據(jù)。施工前，做好材料、設(shè)備的入場檢驗工作，建立入場檢驗清單；在施工過程中，詳細記錄材料使用量、設(shè)備投入工時以及各工種人工投入量，記錄實際施工時間和窩工待機時間；完工后，統(tǒng)計項目各資源的實際使用量，與預算中的量價進行對比，形成完整的閉環(huán)管理。同時，采集多個類似項目數(shù)據(jù)，建立完成施工定額。

3.2 提高全員降本增效意識

首先，企業(yè)領(lǐng)導不僅要意識到企業(yè)正面臨的困境，還要深入學習國家的改革方針，提高自身的降本增效意識，提出企業(yè)的長遠發(fā)展理念。其次，在領(lǐng)導的降本增效意識逐步提高的同時，要通過主題宣貫、課題小組、成果展示等形式將降本增效的思想逐層傳達，讓基層人員了解降本增效的主旨是提高企業(yè)活力，創(chuàng)造更高的價值，使降本增效的思想深入人心。同時，通過制定《降本增效課題管理辦法》《降本增效考核管理辦法》《降本增效優(yōu)秀員工、優(yōu)秀項目評選辦法》等政策，采取激勵和懲罰措施相結(jié)合的方式，激發(fā)全員降本增效工作的積極性，推動政策的落實。對于項目而言，實際的執(zhí)行者是基層人員，如果只是管理者喊口號，沒有合理的政策和激勵作為輔助手段，基層員工依舊我行我素，是沒有任何效果的。

3.3 建立多方面融合、實現(xiàn)平衡發(fā)展

將降本增效工作與質(zhì)量管理、進度管理、安全管理相融合，形成全面管理體系。成本管理、進度管理、質(zhì)量管理、安全管理是項目四大控制要素，必須得到全方位的提高。同樣，不能因為節(jié)省成本而降低材料和人員的等級，特別是海洋石油行業(yè)中有很多專門從事水下施工工作的潛水員，他們按照從業(yè)年限、資質(zhì)等級、曾參與項目的復雜程度以及年齡和身體狀況等分為從A到D的不同等級，每天的人工費也應由A到D有所降低。曾經(jīng)有的項目為了節(jié)約項目成本，將經(jīng)驗不足、資歷尚淺的D類潛水員派去執(zhí)行難度較高的水下施工任務，結(jié)果險些造成生命危險。

由此可見，成本管理并不意味著無止境地降低成本，而是在成本、進度、質(zhì)量、安全間尋求平衡。為了建立這種平衡需要建立具有融合性的管理體系，對各方進行約束。海洋石油是相對專業(yè)化的行業(yè)，平臺的建設(shè)、海管的鋪設(shè)以及后期的維保具有很強的可參照性，建立融合性的管理體系可使項目間互相借鑒，一旦某個項目的成本低于標準成本，那么一定是在某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。

3.4 加快企業(yè)信息化、科技化發(fā)展進程

隨著科技的進步，石油行業(yè)已經(jīng)告別了人工勘探、人工打樁、人工記賬的純?nèi)斯r代。在管理方面，ERP、MRP等管理軟件的運用，財務云管理系統(tǒng)、采辦管理系統(tǒng)等云數(shù)據(jù)辦公系統(tǒng)的上線，極大地提高了辦公的效率。在施工方面，海上石油全球最大半潛式鉆進平臺“藍鯨1號”于2017年在煙臺下水，標志著我國海上鉆井技術(shù)已經(jīng)步入世界前列。這些信息化、科技化的進步，在提高生產(chǎn)效率的同時，減少了大量人力和物力資源的投入，實現(xiàn)了成本的節(jié)約。

在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，石油企業(yè)應該繼續(xù)結(jié)合自身的發(fā)展需要，不斷地完善內(nèi)部信息系統(tǒng)；在引進國外先進技術(shù)和先進設(shè)備的同時，加強自主研發(fā)力度，培養(yǎng)企業(yè)自己的高、精、尖人才，盡量減少“拿來主義”，避免出現(xiàn)被外來技術(shù)限制的局面，同時也可以減少企業(yè)資金外流的現(xiàn)象。

4 結(jié)束語

綜上所述，石油行業(yè)依舊面臨著很多的困境，增產(chǎn)、降本、增效工作迫在眉睫，作為石油人，都要有危難意識，時刻繃緊降本增效的神經(jīng)，在各自的崗位上做好降本增效工作。同時，將降本增效工作與質(zhì)量、安全、進度等相結(jié)合，形成全員參與、全項目預算管理、全程跟蹤的總體降本增效管理體系，實現(xiàn)企業(yè)開源節(jié)流、降本增效的目標。