高層管理者的領導角色誤區(qū)與化解

李華偉

引言

高層管理者是組織的核心，他們對外代表組織，對內擁有最高職位和最高職權，并對組織的總體目標負責。高層管理者的領導角色是指符合他們在組織中的地位及其義務的行為模式。人們總是期望高層管理者善于根據(jù)自身的角色要求行動，促進組織的運行效率。但在實際管理工作中，卻存在著高層管理者的領導角色誤區(qū)，從而與上述愿望背道而馳。在本文中，高層管理者的領導角色誤區(qū)，特指這一群體在發(fā)揮領導作用所采用的指揮、激勵、溝通等方式與手段中，出現(xiàn)的越位、不妥、不及等不符合領導角色扮演的行為，這些角色誤區(qū)對組織的目標實現(xiàn)造成了影響。消除與解決高層管理者的角色誤區(qū)對組織的發(fā)展至關重要。

常見的高層管理者角色誤區(qū)

1.副手或中層領導角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者，仍然保留原來副手或中層領導的角色扮演，凡事要么親力親為，對下屬疏于管理；要么管得太嚴、管得太細，不能專注于組織的發(fā)展戰(zhàn)略等高層管理者工作。

2.俱樂部型領導角色誤區(qū)

這類高層管理者，把人際關系當成其工作的主要目標，過分追求團隊氛圍，忽視效率，有時甚至因為個人情感放棄組織原則。工作的主要內容常常是與組織目標無關的人際關系。

3.權威型領導角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者，由于受傳統(tǒng)觀念的影響，認為保持自身權威是行使職權的關鍵，等級觀念森嚴，并且以自我為中心，要求下屬絕對服從，支配下屬，下屬在工作上一有差池，動輒訓斥處罰，以維持其權威。

4援插手型領導角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者，權力欲望強烈，把自己管理的部門視為勢力范圍，常常以組織的利益為借口，插手下屬工作。表面認真負責，其實不信任下屬，擔心下屬的行為違背其個人利益。

5.教父型領導角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者，以教父、圣人自居，在組織中高高在上，認為下屬是他們的學生，工作中要求下屬根據(jù)他們的旨意行動。一旦下屬工作出現(xiàn)失誤，不管實際情況如何，都責怪下屬沒有執(zhí)行他們的旨意。另一方面，他們常常根據(jù)個人喜好，不按組織程序隨意地改變管理制度，還美其名曰：堵塞管理漏洞。

6.個人英雄型領導角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者，有一種個人英雄主義情節(jié)，使命感十分強烈，常常一個人背負整個組織的工作壓力，又不懂得工作分享，讓自己喘不過氣來，使工作和自己的生活失去樂趣。而下屬因參與感較低，也較少體會到工作的樂趣。

7.“拍胸形”型領導角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者，官僚思想嚴重，又不愿意承擔責任，簡單說就是決策的時候拍腦袋，表態(tài)的時候拍胸脯，出了問題拍屁股。

8.自然人型領導角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者，犯了自然人的錯誤，混淆了自己上司的身份，忘記自己頭上還有一頂官帽。當下屬抱怨組織的時候，常常保持沉默，甚至為了讓下屬明白是“自己人”，還一起附和，而不是耐心解釋，完全忘記了自己的領導角色。

高層管理者角色誤區(qū)的成因分析

1.副手或中層領導角色誤區(qū)形成原因分析

這種類型的領導角色誤區(qū)，大多與高層管理者從業(yè)經(jīng)歷相關，即這類管理者從低層崗位走到高一層崗位以后，仍然不能克服擔任副手或中層領導的思維慣性，心態(tài)上沒有完成從管事到管人，技術到管理的轉變。另一方面，從管理天賦看，這類管理者缺乏高層管理的特質素質。

2.俱樂部型領導角色誤區(qū)形成原因分析

這種類型的高層管理者往往懷有過分浪漫的人文情懷，眼里只有“人”沒有“事”，管理哲學過分信奉“人性化”，認為“人之初，性本善”。

3.權威型領導角色誤區(qū)形成原因分析

這種類型領導角色誤區(qū)的形成，與這類高層管理者童年成長的環(huán)境密切相關。他們通常生活在傳統(tǒng)專制的社會與家庭，形成“領導就必須保持權威”、“不管對錯下屬就要聽我的”等權威理念和行事風格。

4.插手型領導角色誤區(qū)形成原因分析

這種類型的領導角色誤區(qū)，大多與高層管理者的家庭環(huán)境相關。這類管理者的父母常把處處插手孩子的個人事務視為自然，為孩子樹立了不好的榜樣。

5.教父型領導角色誤區(qū)

這種類型的高層管理者生活歷程中常常有一個教父般的父母，或者有一個父母般的師長或師父，對父母及師父的崇拜和行為模仿，形成了他們的角色誤區(qū)。調查中也發(fā)現(xiàn)，這部分管理者自視高人一等，“好為人師”。

6.個人英雄型領導角色誤區(qū)形成分析

這種類型的管理者一般從小十分優(yōu)秀，對某一領域的“英雄”十分仰慕，認為“一個強者應該任何方面都比別人強”，并期望自己也能夠像這些心目中的“英雄”一樣呼風喚雨，在工作和生活中不知覺幻化成“孤膽英雄”。

7.“拍胸形”型領導角色誤區(qū)形成原因分析

這種類型的高層管理者不僅權力欲望強烈，并且不尊重管理規(guī)則與程序。

8.“自然人型”領導角色誤區(qū)形成分析

這些“自然人型”高層管理者企圖在下屬面前展示一個真實的自己，以免和下屬造成對立情緒，并把這種表現(xiàn)作為生存之道。

高層管理者領導角色誤區(qū)對企業(yè)管理造成的危害

1.對組織機構的危害

以上各種領導者角色誤區(qū)，形成的領導崗位缺位、錯位、越位問題，導致對組織機構的危害。比如，高層管理者的副手或中層領導角色誤區(qū)、俱樂部型領導角色誤區(qū)、自然人型領導角色誤區(qū)，存在著領導者角色缺位和錯位問題；權威型領導角色誤區(qū)、插手型領導角色誤區(qū)、“拍胸形”型領導角色誤區(qū)，則存在著領導者角色越位問題。上述情況都違背了組織管理的基本原則，影響組織各種事項、政策的執(zhí)行和落實，造成相關的組織管理問題。

2.對下屬的危害

高層管理者的領導角色誤區(qū)對下屬的工作和心理造成了影響和干擾，比如高層管理者的權威型領導角色誤區(qū)、插手型領導角色誤區(qū)、“拍胸形”型等等領導角色誤區(qū)，讓下屬覺得無所適從，從而影響了下屬的工作積極性。

3.不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立

現(xiàn)代企業(yè)制度要求組織的高層管理者構建一個高效的管理系統(tǒng)，采用現(xiàn)代的管理方法，建立現(xiàn)代管理機制，并形成上行下達的信息溝通體系。高層管理者的管理誤區(qū)卻不符合上述要求，成為建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的障礙。

4.不利于現(xiàn)代企業(yè)文化的建立

顯而易見，高層管理者的領導角色誤區(qū)不利于企業(yè)形成共同信奉的價值觀，不利于培養(yǎng)體現(xiàn)共同價值觀的企業(yè)精神，不利于企業(yè)員工養(yǎng)成良好的職業(yè)道德，不利于營造健康向上的團體氛圍，妨礙了現(xiàn)代企業(yè)文化的建立。

5.影響了組織人才戰(zhàn)略的實施

中國古代有一句話叫做“良禽擇木而棲，良臣擇主而事”，企業(yè)人才戰(zhàn)略的實施有賴于良好的人才環(huán)境，而高層管理者的領導角色誤區(qū)卻與此背道而馳。

企業(yè)高層管理者角色誤區(qū)的化解

1.建立現(xiàn)代企業(yè)制度，制約高層管理者的角色越位

現(xiàn)代企業(yè)制度，通過章程和制度，確定了各層管理者的權力和職責，不僅對高層管理者的權力行使設定了相關程序，并且對他們的個人行為進行角色約束，從制度上避免了高層管理者的領導角色誤區(qū)。比如，現(xiàn)代企業(yè)制度對決策層的董事會、執(zhí)行層的總經(jīng)理、監(jiān)督層的監(jiān)事會進行了相關的集權和分權設置，成為現(xiàn)代企業(yè)制度的基石。

2.高層管理者提高自身素質，形成正確的角色定位

高層管理者的領導角色誤區(qū)，很大程度上是由于他們自身的認識誤區(qū)，解決的途徑是通過自身的學習，了解自身的認知誤區(qū)。學習的內容主要是適應時代要求的現(xiàn)代組織管理理論。高層管理者還應通過管理實踐，提高自身的特質素質，才能根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化，及時進行角色轉換。

3.選聘、專業(yè)培養(yǎng)和科學選拔高層管理者

“羅馬不是一天建成的”，高層管理者的角色認識也需要通過長期的培養(yǎng)。其方式主要體現(xiàn)在企業(yè)高層管理者的外部招聘和內部培養(yǎng)中，尤其是在內部培養(yǎng)過程中，應將角色扮演作為招聘和選拔的重要內容。

高層管理者的人才培養(yǎng)與一般員工的培訓不同，一般的培訓不外乎職業(yè)道德教育、技術與能力培養(yǎng)、組織文化培訓，而高層管理者的具體培養(yǎng)模式應包括：（1）崗位輪換讓管理者在不同的崗位進行鍛煉。（2）設立助理職位讓管理者逐漸接觸高層管理事務，并通過處理事務積累高層管理經(jīng)驗，熟悉高層管理的內容。（3）臨時性晉升，即指派擔任代理管理者。這種臨時性晉升是高層管理者培養(yǎng)的有效辦法，可以使他們在任職期間作出決定并承擔完全責任，積累寶貴的管理經(jīng)驗。（4）參加委員會工作，使培養(yǎng)對象有機會與有經(jīng)驗的管理者交往，與他們一起參與管理決策工作，學會在集體中協(xié)調、決策，便于他們從中得到經(jīng)驗。（5）在崗輔導，培養(yǎng)對象還應接受有經(jīng)驗管理者的輔導，有效的輔導能調動下屬的積極性，發(fā)揮潛在的能力并幫助他們克服缺點。（6）外部培訓，讓培養(yǎng)對象到大學、培訓中心等專門的機構培訓，培訓的內容除了工商管理知識，還應包括專題講座、研討會和特別設計的培訓課程。

4.再培訓、考核和崗位及時調整

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)業(yè)務內容的不斷改變和企業(yè)規(guī)模的擴大，高層管理者的管理風格和管理角色也應不斷地調適，否則就會陷入領導角色誤區(qū)。企業(yè)在發(fā)生以上變化時，應對高層管理者進行相關的培訓，使他們適應新的環(huán)境變化。無法適應新的崗位者應進行及時的調整。

為了及時發(fā)現(xiàn)并幫助高層管理者消除領導角色誤區(qū)，企業(yè)可以在對高層管理者進行選拔和考核時，把領導角色問題列入其中的重要內容。

為了使以上工作更具客觀性，可以采用領導評價、下屬評議和專家訪談相結合的方式，從不同角度考核高層管理者的領導角色扮演。

5.建立適應現(xiàn)代企業(yè)的領導心智模式

人的所有行為都受到自身的價值觀和心智模式的影響。假如，你認為“身為領導，我必須具有威信才能服眾”，就會用更多的命令口吻和下屬說話，采用權威型和教父型領導模式；再假如你認為“一個強者在任何方面都要比別人強”“我應盡量承擔整個組織的責任”，就會因此采用個人英雄管理模式，讓自己喘不過氣來……殊不知,現(xiàn)代企業(yè)的管理模式,更側重領導者能否發(fā)揮下屬的創(chuàng)造力和積極性,更強調共情、服務、資源支持和全局思維能力，“弱領導”往往可以帶出強團隊，“強領導”往往產(chǎn)生弱團隊。

天助自助之人。高層管理者的領導角色誤區(qū)，最終必須通過自身的覺醒來消除，消除方式就是高層管理者要建立適應現(xiàn)代企業(yè)的領導者心智模式。