淺談“三邊工程”存在問題及成本控制的管理辦法

蔣莉

四川興凱弘工程管理有限公司 四川 成都 610031

引言

“三邊工程”是指邊立項(xiàng)、邊勘察、邊設(shè)計(jì)、邊報(bào)價(jià)、邊施工等的建設(shè)工程，其內(nèi)在含義泛指立項(xiàng)與建設(shè)同步、設(shè)計(jì)與施工同步等情況。方面以政府投資為主體，項(xiàng)目在國家相關(guān)部門的不斷要求下會嚴(yán)格按照建設(shè)程序進(jìn)行；另一方面，企業(yè)作為投資主體，考慮項(xiàng)目成本控制、投資回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)，會盡量規(guī)范其建設(shè)活動。因?yàn)椴捎昧瞬⑿型七M(jìn)，交叉實(shí)施的建設(shè)方式，相比普通工程串行實(shí)施的基本建設(shè)程序，“三邊工程”能夠顯著縮短建設(shè)施工周期，以降低資金使用效率為代價(jià)換取工程建設(shè)效率的提高，使得在項(xiàng)目過程中通過科學(xué)規(guī)劃并行施工流程，有效控制成本，成為工程管理的難點(diǎn)。

本文對“三邊工程”具體實(shí)施中遇到的問題作出了分析，并在項(xiàng)目管理與成本控制方面提出了解決思路。

1 三邊工程項(xiàng)目管理中存在的問題

因?yàn)閷て诘膰?yán)格要求，一些項(xiàng)目為了加快進(jìn)度，采用邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊報(bào)價(jià)等，成了“三邊工程”，從而導(dǎo)致在其建設(shè)過程中出現(xiàn)了較多的問題。

1.1 成本控制失效

高效的投資是建立在合理的目標(biāo)成本設(shè)立與有效的成本控制設(shè)的基礎(chǔ)上。而缺乏成本控制的制度、體系與相應(yīng)控制手段，使得從項(xiàng)目開始成本控制處于一定的無計(jì)劃監(jiān)督性，導(dǎo)致權(quán)責(zé)劃分相對不清，在項(xiàng)目設(shè)立以后目標(biāo)就處于失控狀態(tài)。在初期設(shè)計(jì)過程中，設(shè)計(jì)費(fèi)用的控制上并沒有相應(yīng)的制度可以依照執(zhí)行，也沒有形成一套相對較為有效的目標(biāo)成本控制流程對目標(biāo)成本實(shí)施一定的考核以及相應(yīng)的監(jiān)督，往往只憑借相應(yīng)的設(shè)計(jì)人員自發(fā)進(jìn)行一定的成本控制，導(dǎo)致設(shè)計(jì)人員沒有考慮相應(yīng)的費(fèi)用的控制。

項(xiàng)目修建全面鋪開后，項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)成本總預(yù)算有控制要求。但在項(xiàng)目后續(xù)的執(zhí)行過程中，若項(xiàng)目的工程量發(fā)生了較大的增減，最終在設(shè)計(jì)費(fèi)方面可能會遠(yuǎn)超普通項(xiàng)目的設(shè)計(jì)費(fèi)。

1.2 因簽證變更而增加的費(fèi)用

建筑安裝成本是在整個成本控制的重點(diǎn)，是成本費(fèi)用當(dāng)中最大部分。在相應(yīng)的三邊項(xiàng)目具有較大的隨機(jī)性和頻繁的變化。在建設(shè)項(xiàng)目中，由于項(xiàng)目設(shè)計(jì)往往會進(jìn)行不斷調(diào)整，導(dǎo)致項(xiàng)目數(shù)量增加[1]。

在項(xiàng)目變更中，由于施工時(shí)間安排相對緊湊，技術(shù)部門一般會直接通知相應(yīng)的工程主管以及施工方。在設(shè)計(jì)方進(jìn)行更改項(xiàng)目后，施工方需要確認(rèn)項(xiàng)目監(jiān)理和項(xiàng)目簽證費(fèi)。由于圖紙變更而導(dǎo)致的工程造價(jià)增加往往是在后期進(jìn)行控制的，但是這種控制不能有效地控制整個工程造價(jià)。

1.3 缺乏合同管理和招標(biāo)管理

由于時(shí)間緊，任務(wù)相對較為繁重，從項(xiàng)目招標(biāo)到結(jié)束，項(xiàng)目的整個建設(shè)周期都非常短。為了按時(shí)完成項(xiàng)目，我們往往選擇在招標(biāo)管理系統(tǒng)和過程規(guī)定的時(shí)間和環(huán)節(jié)，單方面追求效率。考慮到相應(yīng)的施工時(shí)間較為緊迫性，通常會采用獨(dú)立招標(biāo)的方法。在整個招標(biāo)過程中，由于招標(biāo)的特殊性，會縮短招標(biāo)時(shí)間，但也會導(dǎo)致合格供應(yīng)量少，投標(biāo)人的聲譽(yù)和施工技術(shù)的等待不均。

由于現(xiàn)階段的單方面追求效率，會存在部分建筑單位缺乏一定的審查，一些建筑單位由于自身的技術(shù)實(shí)力而不得不分包并削減招標(biāo)后的工程和材料，從而降低了分包商的施工質(zhì)量，導(dǎo)致相應(yīng)公司的返工成本，以及增加了后來的維護(hù)成本增加。

1.4 項(xiàng)目管理流程失效

由于工期緊張，任務(wù)相對較為繁重，缺乏合理有效的項(xiàng)目管理流程，部門之間的溝通往往存在不足。所有部門往往只會專注于自己的部門工作，在其中的整個項(xiàng)目的推進(jìn)過程中往往缺乏一定的協(xié)調(diào)性和完整性。對于這樣一個工期緊，任務(wù)相對繁重的項(xiàng)目，部門之間的合作能夠順利進(jìn)行是非常重要的。因此有關(guān)部門間合作的信息一定要相對及時(shí)，并能夠形成定期有效的溝通機(jī)制。但是，現(xiàn)在從實(shí)際執(zhí)行情況來看，溝通往往并不及時(shí)、充分。例如，由于土木工與景觀工程部門之間的溝通不暢，在建筑地表界面上往往存在一定的技術(shù)指標(biāo)差異，因此不得不對項(xiàng)目進(jìn)行整改。

在相應(yīng)的施工期間，工程部門專門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變更的監(jiān)督和管理，并進(jìn)行進(jìn)度付款、進(jìn)度審查以及材料和設(shè)備的驗(yàn)收。由于變更而未審查，大量的設(shè)計(jì)變更和任意性，工程部門中已簽署項(xiàng)目的數(shù)量大大增加了。同時(shí)，為確保設(shè)計(jì)變更的有效實(shí)施，施工單位忙于與技術(shù)部門保持聯(lián)系，但變更仍未及時(shí)進(jìn)行，導(dǎo)致子項(xiàng)目與工程圖設(shè)計(jì)之間存在不一致之處[2]。

2 “三邊工程”中的管理

項(xiàng)目進(jìn)行中對成本控制存在的問題也是其他工程中普遍存在的。下面如何解決“三邊工程”中成本控制的問題，并有效推行以規(guī)避成本控制在類似項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)，提出應(yīng)對管理方法。

2.1 樹立目標(biāo)成本管理意識

要做好成本控制，首先需要樹立整個項(xiàng)目組全員目標(biāo)成本管理與控制的意識。要樹立目標(biāo)成本管理意識，主要從以下三方面進(jìn)行推進(jìn)：

2.1.1 提高項(xiàng)目人員的管理素質(zhì)：首先，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)具有相應(yīng)的成本控制的意識。其次，該項(xiàng)目管理人員應(yīng)熟悉項(xiàng)目的開發(fā)過程，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和正常的溝通機(jī)制逐步的提高全體員工的整體素質(zhì)，從而能夠讓每個參與者都逐步了解目標(biāo)成本控制的意識。

2.1.2 提高成本控制的內(nèi)容：首先建立相應(yīng)的成本管理的組織。其次，逐步完善相應(yīng)的開發(fā)項(xiàng)目的審計(jì)制度評估，并建立成本數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫，提高相應(yīng)的執(zhí)行成本。

2.1.3 樹立全體員工的成本控制意識：樹立全體員工的成本控制意識，并建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成本控制專業(yè)，從相對專業(yè)的角度指導(dǎo)公司的所有成員，以提高所有項(xiàng)目人員對相應(yīng)的成本控制的理解。只有所有項(xiàng)目人員的積極參與和合作，才能有效地執(zhí)行成本控制措施。

2.2 建立項(xiàng)目管理流程

“三邊工程”管理的核心是建立有效的項(xiàng)目管理流程，以降低相應(yīng)的管理成本，提高相應(yīng)的管理效率。

2.2.1 項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度管理流程：①設(shè)置中央項(xiàng)目全景圖模板并指導(dǎo)項(xiàng)目公司統(tǒng)一項(xiàng)目運(yùn)作流程的標(biāo)準(zhǔn)化。②建立中央統(tǒng)一關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。作為主要項(xiàng)目計(jì)劃的中央關(guān)鍵監(jiān)視點(diǎn)。③建立相應(yīng)的重大項(xiàng)目計(jì)劃“準(zhǔn)備，報(bào)告，調(diào)整和分析”的管理周期過程以及相應(yīng)的審批機(jī)制。④建立總部職能計(jì)劃的運(yùn)作機(jī)制，“主要支持項(xiàng)目計(jì)劃，完善管理計(jì)劃作為補(bǔ)充”。⑤項(xiàng)目總經(jīng)理負(fù)責(zé)應(yīng)當(dāng)主要項(xiàng)目計(jì)劃，還應(yīng)當(dāng)不斷負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)中心的職能以促進(jìn)主要項(xiàng)目計(jì)劃的工作。⑥同時(shí)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的“階段性成果”體系，從而能夠有效規(guī)避項(xiàng)目運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，積累知識。

2.2.2 流程控制：①關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃管理，建立公司統(tǒng)一的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃并擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，關(guān)鍵是能夠把握相應(yīng)項(xiàng)目計(jì)劃的關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)，評估中心關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的合理性。②建立主要項(xiàng)目計(jì)劃的準(zhǔn)備，報(bào)告和調(diào)整流程和批準(zhǔn)機(jī)制。每個部門的總經(jīng)理負(fù)責(zé)重大項(xiàng)目計(jì)劃，并與其他職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以促進(jìn)重大項(xiàng)目計(jì)劃的工作。③分階段成果管理：將所有分階段成果包括在總體項(xiàng)目計(jì)劃中，并在項(xiàng)目實(shí)施過程中通過分階段成果審查系統(tǒng)確認(rèn)項(xiàng)目的完成。分階段成果負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和工作實(shí)際完成情況，報(bào)告分階段成果。根據(jù)報(bào)告的定期結(jié)果組織召開定期績效考核會議，進(jìn)行定期績效考核。

2.3 成本管理

成本管理的重點(diǎn)如下：①建立公司的統(tǒng)一控制主題樹和會計(jì)主題樹；②加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段設(shè)定目標(biāo)成本，分階段完善相應(yīng)的目標(biāo)成本；③加強(qiáng)相應(yīng)的合同簽訂以及變更審查程序，逐漸加強(qiáng)程序?qū)彶榭刂疲虎茉谡麄€項(xiàng)目實(shí)施過程當(dāng)中應(yīng)逐步加強(qiáng)動態(tài)成本控制并形成相應(yīng)的調(diào)整機(jī)制以及動態(tài)成本監(jiān)控；⑤加強(qiáng)相應(yīng)的成本核算的準(zhǔn)確性，改善核算。

2.3.1 在項(xiàng)目啟動階段，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)詳細(xì)協(xié)調(diào)并計(jì)算建筑和安裝成本。每個部門應(yīng)計(jì)算部門負(fù)責(zé)的成本，并匯總每個職能部門和每個部門的計(jì)算結(jié)果。他們將提交給項(xiàng)目啟動會議批準(zhǔn)。

2.3.2 在設(shè)計(jì)階段，并發(fā)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)協(xié)調(diào)重新計(jì)算建筑和安裝成本，其他部門應(yīng)重新計(jì)算其本部門的成本，然后將測量結(jié)果提交給管理團(tuán)隊(duì)，并在達(dá)成共識后啟動目標(biāo)成本批準(zhǔn)。

2.3.3 施工圖設(shè)計(jì)完成后，管理部門將調(diào)整原目標(biāo)成本，統(tǒng)一目標(biāo)成本實(shí)施版本的數(shù)據(jù)，管理團(tuán)隊(duì)將協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門制定合同計(jì)劃。

2.3.4 在相應(yīng)的成本執(zhí)行過程中，因市場原因需要調(diào)整目標(biāo)成本的，應(yīng)當(dāng)由業(yè)務(wù)部門提出相應(yīng)的調(diào)整要求，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)確定調(diào)整內(nèi)容，并召開成本調(diào)整審查會議。批準(zhǔn)后，將執(zhí)行新的目標(biāo)成本并調(diào)整合同計(jì)劃。

2.4 有效管理合同

在進(jìn)行合同管理方面，有必要加強(qiáng)相應(yīng)的部門合同簽訂與合同修改，并在此過程中加強(qiáng)成本控制。

①指示招標(biāo)采購部門根據(jù)合同計(jì)劃就合同容量（價(jià)格）與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，并在達(dá)到初衷后啟動招標(biāo)程序。②招標(biāo)人完成招標(biāo)后，應(yīng)制定合同，包括合同名稱，合同類別，合作單位，合同金額，付款條件等關(guān)鍵信息，并選擇相應(yīng)的合同計(jì)劃。根據(jù)不同的合同類型和合同金額選擇不同的簽名程序。③設(shè)計(jì)者要求設(shè)計(jì)變更時(shí)，應(yīng)提交設(shè)計(jì)變更通知書和申請表。項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)估算申請?jiān)O(shè)計(jì)變更的變更成本，確認(rèn)設(shè)計(jì)變更是否會影響項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目進(jìn)度，是否符合設(shè)計(jì)規(guī)范的要求，并報(bào)管理團(tuán)隊(duì)批準(zhǔn)[3]。

在合同付款方面，應(yīng)審查合同付款，并嚴(yán)格區(qū)分計(jì)劃付款和計(jì)劃外付款的批準(zhǔn)過程。

2.4.1 各部門應(yīng)根據(jù)每月的合同進(jìn)度制定下個月的付款計(jì)劃；財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)在下個月匯總每個項(xiàng)目的資金計(jì)劃；財(cái)務(wù)部門的經(jīng)理應(yīng)提出基本計(jì)劃的調(diào)整參考，進(jìn)行審核，然后開始批準(zhǔn)。

2.4.2 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在資本計(jì)劃審查會議上，根據(jù)公司的資本狀況，上個月資本計(jì)劃的完成率和合同的執(zhí)行情況，對資本計(jì)劃的調(diào)整和批準(zhǔn)提出意見。中心總經(jīng)理批準(zhǔn)和調(diào)整的基本計(jì)劃將由財(cái)務(wù)部門分配給所有部門。

2.4.3 項(xiàng)目公司應(yīng)定期制定付款計(jì)劃，審查合同的完成質(zhì)量和進(jìn)度，確認(rèn)完成數(shù)量，合同單價(jià)和簽證，簽署審查意見并開始批準(zhǔn)。

3 結(jié)束語

本文分析了三邊工程造價(jià)控制中存在的問題，管理層缺乏造價(jià)控制意識，工程定位，設(shè)計(jì)方案等原因，導(dǎo)致建設(shè)和安裝成本較高，建議建立成本控制意識。鑒于項(xiàng)目管理的混亂，部門之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致該問題的根本原因是公司制度的缺失，并提出了項(xiàng)目管理流程。