探析市政工程的EPC 項(xiàng)目成本管理

董晨

（中國市政工程華北設(shè)計(jì)研究總院有限公司，天津 300074）

1 引言

EPC（Engineering Procurement Construction）項(xiàng)目成本，是指EPC 項(xiàng)目相關(guān)單位必須承擔(dān)的合同約定中的建設(shè)成本。其需要全面計(jì)算工程項(xiàng)目的質(zhì)量與工期成本，尤其在采購、設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)，需要重點(diǎn)加強(qiáng)審查與管控，確保成本管理的有效性。市政工程的EPC 項(xiàng)目成本管理是一種全新的財(cái)務(wù)管理模式，對成本管理者既有挑戰(zhàn)又是機(jī)遇。相交于傳統(tǒng)的施工管理模式，EPC 管理更加系統(tǒng)、全面、科學(xué)，可以突破傳統(tǒng)管理的局限性，囊括更加豐富的成本管理內(nèi)容，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，便于統(tǒng)籌數(shù)據(jù)、全面核算，實(shí)現(xiàn)成本管理的科學(xué)化與規(guī)范化。因此，探析市政工程EPC 項(xiàng)目成本管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2 EPC 項(xiàng)目成本控制特點(diǎn)分析

2.1 工程盈利方式不同

EPC 項(xiàng)目工程較傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)盈利方式有所不同。這是因?yàn)镋PC 更加注重項(xiàng)目建設(shè)過程中的多維優(yōu)化。例如，最大程度上節(jié)省施工材料，完善施工工藝，利用各項(xiàng)資源，進(jìn)而使工程項(xiàng)目的盈利既可基于外部獲取，又可源于內(nèi)部控制，以減少投入成本，完成最優(yōu)工程項(xiàng)目，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。EPC項(xiàng)目管理過程中，可以將采購、設(shè)計(jì)、施工環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，促使各個(gè)單位相互協(xié)作，基于一個(gè)目標(biāo)，秉持相同的原則，眾志成城、降低成本。具體來說，基于EPC 模式的成本管控，可優(yōu)化各項(xiàng)成本、深入其里、注重細(xì)節(jié)、減少浪費(fèi)、提高利潤[1]。

2.2 成本支出結(jié)構(gòu)不同

EPC 項(xiàng)目工程較傳統(tǒng)施工項(xiàng)目成本支出的結(jié)構(gòu)不同。這是因?yàn)槌齾s變更和圖紙?jiān)O(shè)計(jì)費(fèi)用支出，EPC 項(xiàng)目工程可在成本管理過程中結(jié)合機(jī)械設(shè)備、材料物資、人力資源，突破分類支出的局限，優(yōu)化成本支出模式，有效降低投入成本，不斷凸顯管控成效。

3 EPC 項(xiàng)目成本控制影響因素

3.1 市場變動(dòng)

建筑行業(yè)的市場變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在人力資源和建筑材料的價(jià)格波動(dòng)方面。市政工程往往周期長、投資大。其中，人力資源、機(jī)械設(shè)備、建設(shè)材料是市政工程EPC 項(xiàng)目成本管理的主要影響因素。經(jīng)濟(jì)市場瞬息萬變，各項(xiàng)變動(dòng)常有發(fā)生。因此，市政工程的EPC 項(xiàng)目也會存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。這些風(fēng)險(xiǎn)除影響成本管理之外，還會致使項(xiàng)目建設(shè)出現(xiàn)其他問題。例如，由于市場原因，常導(dǎo)致工程項(xiàng)目的成本管理與利潤收益不斷波動(dòng)，尤其是在規(guī)模大、周期長的市政工程中，這種原因所帶來的綜合反應(yīng)更為持續(xù)、更為強(qiáng)烈[2]。

3.2 合同條約

由于市場狀態(tài)變化頻繁，對于工程項(xiàng)目而言，會出現(xiàn)除市場變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)之外的合同條約風(fēng)險(xiǎn)。這是因?yàn)椴糠制髽I(yè)由于難以應(yīng)對巨大的競爭壓力，為了縮減企業(yè)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)成本，采取低價(jià)競爭方式中標(biāo)。這種狀況下，由于工程造價(jià)被極度壓縮，會導(dǎo)致采購、設(shè)計(jì)、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)責(zé)任不清、內(nèi)容不明、成本控制不足的問題，為工程項(xiàng)目埋下諸多安全隱患，進(jìn)而導(dǎo)致工程項(xiàng)目難以順利實(shí)施。

4 EPC 項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀

目前，需要完善EPC 項(xiàng)目成本管理制度。這是因?yàn)镋PC項(xiàng)目成本管理模式初步走向市場，應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)不足，一些企業(yè)沒有準(zhǔn)確把握成本管理的核心。而傳統(tǒng)的施工成本管理方式介入管控較為滯后。同時(shí)，因管理被動(dòng)導(dǎo)致部分資金流向不明、用途不當(dāng)，造成資金損失。另外，管理人員對EPC 管理模式的理解不夠深入，人才之間缺少競爭，致使EPC 管理模式“初始有力、后勁不足”，難以獲得長效發(fā)展。與此同時(shí)，也會由于管理缺位，導(dǎo)致總體工程和分包工程出現(xiàn)施工管理風(fēng)險(xiǎn)，難以真正提高工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

就整體發(fā)展趨勢而言，相較于傳統(tǒng)的工程建設(shè)模式，EPC項(xiàng)目可以最大限度地整合資源、共享資源，實(shí)現(xiàn)有限資源的最大化利用，為建筑行業(yè)成本管理提供更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，EPC 項(xiàng)目成本管理更需得到相關(guān)單位與人員的高度重視，以滿足行業(yè)建設(shè)的需求，推動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。因此，相關(guān)企業(yè)需要明確自身的發(fā)展現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢和不足，積極引進(jìn)成本管理前沿理念，在EPC 項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)的成本管理，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)預(yù)期成本管理目標(biāo)，獲得理想的綜合收益。

5 市政工程EPC 項(xiàng)目成本管理對策

5.1 做好成本預(yù)算工作

1）要做好成本預(yù)算工作，第一步就是詳細(xì)梳理合同的內(nèi)容與各條款的含義。合同簽署之后，相關(guān)單位需要密切交流，做好建設(shè)需求交底工作。尤其要對合同條款中語義模糊、存在歧義的部分做出解釋，全面敲定條款內(nèi)容，明確雙方的責(zé)任。

2）合同各項(xiàng)條款確認(rèn)無誤之后，要明確料、工、費(fèi)的分配方法和計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，初步估算市政工程所需資源。同時(shí)，需要將各項(xiàng)資源的分配方法和計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)清楚地列在合同中。另外，為使資金流向更透明，資金利用率最大化，需要監(jiān)察執(zhí)行狀況，并且根據(jù)市場變動(dòng)適當(dāng)調(diào)整項(xiàng)目額度。

3）結(jié)合以往經(jīng)驗(yàn)，貼合企業(yè)自身實(shí)際，制訂預(yù)算計(jì)劃。留足額度、調(diào)整余地，使預(yù)算工作順利開展，在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，發(fā)揮成本管理的指導(dǎo)與約束作用。

4）市政工程涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜，其成本預(yù)算階段需要實(shí)事求是、精益求精。因此，相關(guān)工作人員應(yīng)針對業(yè)主需要支付的費(fèi)用進(jìn)行及時(shí)的溝通溝通，并劃定責(zé)任，簽訂合同，有效處理項(xiàng)目成本事務(wù)[3]。

5.2 做好分包管理工作

市政工程EPC 項(xiàng)目成本管理中，還需要做好分包管理工作，確保分包工程順利開展、如期竣工，使各項(xiàng)財(cái)務(wù)內(nèi)容更詳細(xì)。

1）需要對協(xié)作單位的分包事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格審批，細(xì)化審批流程，加大審批力度，避免出現(xiàn)隨意外包行為，造成投資成本浪費(fèi)。

2）做好全面調(diào)研，梳理與各個(gè)分包企業(yè)的合同關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上有效規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，做好合同風(fēng)險(xiǎn)分散。

3）關(guān)于分包工程的造價(jià)，需要緊跟市場節(jié)奏，做好研究部署，遵循市場標(biāo)準(zhǔn)，確定分包額度，合理編制分包工程造價(jià)。

4）加大預(yù)算管控力度。按照規(guī)程結(jié)算資金，控制好分包支出預(yù)算，杜絕因分包工程造成的投資成本疊加與流失。

5）明確總包工程與分包工程之間的關(guān)系，避免出現(xiàn)分包企業(yè)擅自建設(shè)、脫離總包工程建設(shè)范疇的現(xiàn)象。

6）做好分包工程的賬目核查工作，多維度地做好分包管理工作，合理安排投入資金，輔助市政工程建設(shè)。

5.3 建立完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)

現(xiàn)代信息技術(shù)具備強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力，在市政工程EPC 項(xiàng)目中應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)可以有效發(fā)揮成本管理的作用。特別是在分包工程方面，由于分包工程的并聯(lián)性與獨(dú)立性，在確定分包工程成本時(shí)，難以準(zhǔn)確掌握耗材標(biāo)準(zhǔn)與耗材額度，需預(yù)先做好部署。EPC 項(xiàng)目成本管理可以根據(jù)數(shù)據(jù)總庫、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、合同要求3 方面內(nèi)容確定分包工程造價(jià)管控標(biāo)準(zhǔn)。這種成本制定方式基于海量數(shù)據(jù)和實(shí)際案例，更加全面、準(zhǔn)確、科學(xué)。同時(shí)，也可使分包工程成本制定更加順利、有法可依、有章可循，有效提高分包工程成本制定效率與質(zhì)量。因此，要做好市政工程EPC 項(xiàng)目的成本管理，需要建立完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，發(fā)揮大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的潛在作用，讓市政工程的成本管理更加便捷、高效、精準(zhǔn)，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)期管控目標(biāo)。

5.4 健全內(nèi)部管控體系

市政工程EPC 項(xiàng)目需要相關(guān)企業(yè)立足現(xiàn)狀，健全內(nèi)部管控體系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和決策層應(yīng)做好頂層設(shè)計(jì)，精簡機(jī)構(gòu)、細(xì)化分工、明確責(zé)任，使員工在日常工作中具備大局意識和責(zé)任意識，將任務(wù)完成情況與績效相關(guān)聯(lián)，切實(shí)保障員工利益，激發(fā)員工的潛力，使其可以在自覺、自發(fā)、自主的工作狀態(tài)中穩(wěn)步提高工作質(zhì)量，加速完成工作任務(wù)。同時(shí)，全員努力，共同提高管理水準(zhǔn)，推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展。另外，市政工程建設(shè)需要以人為本，充分尊重員工。具體來說，在建設(shè)的各個(gè)階段，應(yīng)鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、各抒己見、集思廣益，探索可以降低市政工程造價(jià)的新途徑與新思路。同時(shí)，建立健全獎(jiǎng)懲機(jī)制，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，從物質(zhì)與精神方面給予雙重嘉獎(jiǎng)。通過這種廣開言路的方式，為員工創(chuàng)造一個(gè)舒適、優(yōu)良的工作環(huán)境，提高每個(gè)工作人員有較強(qiáng)的成本管理意識，使成本管理貫穿EPC 項(xiàng)目的各個(gè)階段、各個(gè)層面、各個(gè)環(huán)節(jié)，提高市政工程的綜合效益[4]。

5.5 加大EPC 項(xiàng)目建設(shè)階段的成本管控力度

在市政工程EPC 項(xiàng)目中，由于建設(shè)階段耗資大、用時(shí)長，是整個(gè)工程建設(shè)的重中之重，更需要做好成本管控，開源節(jié)流，避免投入資金出現(xiàn)浪費(fèi)。因此，為使市政工程EPC 項(xiàng)目在建設(shè)階段的成本管理更加有效，需要同步實(shí)施審計(jì)管理和成本管理，形成事前、事中、事后審計(jì)的全流程審計(jì)模式，進(jìn)而實(shí)時(shí)監(jiān)督成本管理，促使成本管理更加周密、嚴(yán)謹(jǐn)。另外，成本管理過程中，需要注重團(tuán)結(jié)協(xié)作，加強(qiáng)部門之間的交流，共同編制成本計(jì)劃，完成成本管理工作。尤其是分包項(xiàng)目，更需做好審核，以確保市政工程EPC 項(xiàng)目建設(shè)階段的成本管控落到實(shí)處，高效率、高品質(zhì)地完成市政工程EPC 項(xiàng)目。此外，針對成本管理，企業(yè)還需要落實(shí)動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，及時(shí)調(diào)配資金調(diào)配，給予市政工程EPC 項(xiàng)目資金支持，及時(shí)付款、及時(shí)收款，保障各項(xiàng)工作的順利進(jìn)展。尤其是分包工程，更需款項(xiàng)明確，及時(shí)撥付工程款，并維護(hù)合作關(guān)系，維護(hù)信譽(yù)口碑，維護(hù)市政形象，進(jìn)而做好全過程管控，不浪費(fèi)任何資金，不滯留任何款項(xiàng)，基于合理范圍降低建設(shè)成本，實(shí)現(xiàn)市政工程預(yù)期建設(shè)效益。

5.6 加強(qiáng)EPC 項(xiàng)目宏觀層面成本管控

基于宏觀層面加強(qiáng)市政工程EPC 項(xiàng)目成本管控，首先，需要明確市政工程的建設(shè)意義和落成效用，進(jìn)而明確各項(xiàng)工作內(nèi)容的必要性和重要性，預(yù)先搭建EPC 項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)，促使各項(xiàng)工作內(nèi)容皆有對應(yīng)責(zé)任人，保障相關(guān)人員可以各司其職、各展所長，有效完成工作任務(wù)。另外，EPC 項(xiàng)目建設(shè)過程中，覆蓋較多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，涉及眾多科目內(nèi)容。針對這些項(xiàng)目特點(diǎn)，更要先確定核心目標(biāo)、做好總體核算。只有如此，市政工程的EPC 項(xiàng)目才可根據(jù)總體規(guī)劃，時(shí)刻保持正確方向，融合各項(xiàng)成本管理方式，圍繞一個(gè)中心，多維度地展開成本管理工作。由縱向到橫向，統(tǒng)籌安排，貫徹落實(shí)，形成良性循環(huán)，及時(shí)解決問題，真正發(fā)揮EPC 項(xiàng)目宏觀層面成本管控在市政工程中的重要作用[5]。

6 結(jié)語

綜上所述，EPC 項(xiàng)目成本控制的特點(diǎn)主要有工程盈利方式不同、成本支出結(jié)構(gòu)不同。EPC 項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)的影響因素主要有市場變動(dòng)和合同條約。目前，EPC 工程項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為初顯成效、仍待加強(qiáng)。因此，市政工程的EPC 項(xiàng)目成本管理需要通過做好成本預(yù)算、分包管理、建立完善數(shù)據(jù)系統(tǒng)、健全內(nèi)部管控體系、加大EPC 項(xiàng)目建設(shè)階段成本管控以及加強(qiáng)EPC 項(xiàng)目宏觀層面成本管控等策略，有效提高市政工程的EPC 項(xiàng)目成本管理效果，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)市政工程項(xiàng)目建設(shè)預(yù)期綜合效益。本文所述內(nèi)容，因時(shí)間和范圍等不可控因素，仍然存在諸多不足，以期在后續(xù)深入探討中逐步完善。相信在未來，隨著相關(guān)單位和人員的共同努力，EPC 項(xiàng)目成本管理將會更顯成效，獲得更大管理效益。