建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的對比分析與研究

黃健

一、代建制模式分類

1.“委托代理合同”模式

這種代建合同模式在上海、海南以及廣州使用的較為頻繁。政府機(jī)構(gòu)主管部門下設(shè)具備法人資質(zhì)的建設(shè)項(xiàng)目“項(xiàng)目法人”，或是直接指定某一個部分作為代建項(xiàng)目的“建設(shè)單位”，由“項(xiàng)目法人”或是“建設(shè)單位”結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行公開招投標(biāo)確定出一個合適的“代建單位”，由“項(xiàng)目法人”或是“建設(shè)單位”作為委托方與“代建單位”簽訂“代建合同”。這種模式下的“代建合同”嚴(yán)格意義上來講就是由建設(shè)單位委托代建單位負(fù)責(zé)對整個建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行組織管理。

此外，代理委托方還應(yīng)該通過招投標(biāo)的方式來確定工程施工、工程監(jiān)理、原材料及設(shè)備采購等方面的合同。這種代建合同模式的最大特點(diǎn)是當(dāng)工程項(xiàng)目竣工交付以后，使用單位并非是合同當(dāng)事人；工程項(xiàng)目投資資金的管理權(quán)是“項(xiàng)目法人”或是“建設(shè)單位”持有。這樣可以有效杜絕工程招投標(biāo)過程中出現(xiàn)貪污腐敗行為。

2.“指定代理合同”模式

這種模式主要是使用在重慶、廈門、寧波、貴州等地區(qū)。政府機(jī)關(guān)下的主管部門通過公開招投標(biāo)的方式確定出一個項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)作為該項(xiàng)目的代建單位。由代建單位與項(xiàng)目交付以后的使用單位簽訂“代建合同”。這種“指定代理合同”模式是政府投資主管單位可以直接指定代建單位作為項(xiàng)目交付以后的使用單位的代理人，從而對整個項(xiàng)目的建設(shè)施工進(jìn)行全面的管理，該項(xiàng)目內(nèi)的施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)備采購等均是通過招標(biāo)方式進(jìn)行確定，但是需要注意的是在這種合同模式下，建設(shè)單位并非是“合同當(dāng)事人”；項(xiàng)目投資以及資金管理的權(quán)限仍然是掌握在使用單位手中，這樣可以有效避免項(xiàng)目招投標(biāo)過程中出現(xiàn)貪污腐敗的現(xiàn)象。

二、常見管理模式的分析比較研究

PM管理模式是由專業(yè)性的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)對整個項(xiàng)目進(jìn)行全程管理，通常情況下，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)都是從項(xiàng)目策劃就開始介入，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)以建設(shè)單位的名義對項(xiàng)目進(jìn)行全程管控，需要注意的是，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)只具備建議權(quán)，其并不持有決策權(quán)，有關(guān)于項(xiàng)目的所有決策都是由建設(shè)單位進(jìn)行決定。

相較而言，PMC管理模式下的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)對于項(xiàng)目的三大目標(biāo)負(fù)一定的責(zé)任，所以建設(shè)單位對項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)實(shí)行的是成本+獎勵的形式作為報酬，由此來看，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的收益主要是取決于建設(shè)單位的投資成本而定，且項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)是否具備能力有效地滿足建設(shè)單位對于三大目標(biāo)的管控要求，也會對其自身的收益造成顯著的影響。

1.自行管理模式分析

在自行管理的模式中，建設(shè)單位所聘請的項(xiàng)目咨詢機(jī)構(gòu)所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容相對較少，其主要是包括設(shè)計、可研報告等，其他部分內(nèi)容可以由建設(shè)單位自行完成。結(jié)合實(shí)際情況而言，建設(shè)單位的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)通常都是從單位內(nèi)部抽取人員臨時組建的，在項(xiàng)目結(jié)束以后管理團(tuán)隊(duì)也就解散，管理團(tuán)隊(duì)缺乏專業(yè)性的理論知識作為支撐，無法有效滿足項(xiàng)目管理的實(shí)際需求，進(jìn)而導(dǎo)致資源浪費(fèi)的現(xiàn)象出現(xiàn)。

在協(xié)助管理的模式中，項(xiàng)目咨詢機(jī)構(gòu)介入的時間比較早，對于項(xiàng)目管理得較為全面，他們可以為建設(shè)單位提供全面的管理方案、建議，但是整個項(xiàng)目的管理實(shí)際上還是由建設(shè)單位執(zhí)行。

在EPC模式下，建設(shè)單位僅僅只需要與一家工程公司簽訂合同即可，承包合同中應(yīng)該明確地指出項(xiàng)目的總造價、施工工期以及施工質(zhì)量要求，項(xiàng)目建設(shè)期間的管理應(yīng)該由施工單位進(jìn)行負(fù)責(zé)，建設(shè)單位不需要參與其中。這種管理模式可以更好地加強(qiáng)設(shè)計、采購、施工之間的交流。建設(shè)單位所面臨的風(fēng)險主要是施工質(zhì)量無法得到保障、施工成本變更。為了有效降低雙方之間所面臨的風(fēng)險，通常情況下大型工程建設(shè)項(xiàng)目在基礎(chǔ)設(shè)計工作完成、相關(guān)施工技術(shù)、機(jī)械設(shè)備已經(jīng)確定的情況下才開始進(jìn)行承包，這是因?yàn)樵谶@種情況下，項(xiàng)目的具體情況基本上已經(jīng)穩(wěn)定，不會出現(xiàn)較大的波動，所面臨的各種風(fēng)險比較小。

2.業(yè)主方參與施工活動的頻率有所差別

在DBB管理模式下，目前，國內(nèi)的建設(shè)單位基本上聘請專業(yè)性的優(yōu)秀人才來對整個項(xiàng)目的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，從而為建設(shè)單位提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。但是在國際范圍內(nèi)，施工管理任務(wù)則由建造師負(fù)責(zé)完成，建設(shè)單位并不需要參與管理工作。在DBB模式中，假若出現(xiàn)建造師不能或無法了解的信息時，應(yīng)該由建設(shè)單位負(fù)責(zé)管理；CM管理模式其實(shí)是快車道模式，由于一個龐大的工程項(xiàng)目缺乏施工總承包單位，是由多家施工單位承包與建設(shè)單位簽訂的施工合同，這就意味著建設(shè)單位也屬于是參建方；PMC管理模式屬于項(xiàng)目承包模式，是由建設(shè)單位聘請項(xiàng)目管理總承包單位全權(quán)代理業(yè)主來對項(xiàng)目進(jìn)行管理，高效實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)。

3.對工作的責(zé)任有不同的明確程度

以DBB管理模式而言，施工單位應(yīng)該結(jié)合設(shè)計圖紙進(jìn)行施工，如在實(shí)際施工時面臨突發(fā)情況，施工單位則應(yīng)該與設(shè)計單位交流，假若項(xiàng)目中建設(shè)單位有指定的分包單位，則必須加大追責(zé)的力度；DB模式中，承包單位在施工時所面臨的各種自然因素也應(yīng)該屬于承包單位管理范圍之內(nèi)，這種管理模式下的責(zé)任劃分比較清晰；在CM管理模式中，建設(shè)單位與承包商之間會簽訂合同，合同簽訂的過程中，建設(shè)單位明確指出承包商的責(zé)任范圍，由承包商聘請專業(yè)的管理人員負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工管理工作。

4.適用項(xiàng)目有不同的復(fù)雜程度

DBB管理模式中，設(shè)計圖紙?jiān)谡型稑?biāo)開始之前設(shè)計完成，這種管理模式一般使用在建筑項(xiàng)目情況非常復(fù)雜的場景中，結(jié)構(gòu)簡單的建筑項(xiàng)目并不適合使用，主要取決于現(xiàn)場管理人員自身的管理水平，在施工現(xiàn)場情況復(fù)雜的局面下可能會顯現(xiàn)出管理活動的缺陷，促使各種問題應(yīng)運(yùn)而生；CM管理模式比較適用在復(fù)雜項(xiàng)目中，能夠獨(dú)立完成項(xiàng)目內(nèi)的協(xié)調(diào)工作；PMC管理模式主要是適用于施工工藝復(fù)雜或工程總投資額超過10億元的項(xiàng)目中，需聘請專業(yè)性的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工期間的日常管理工作。

三、改進(jìn)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的對策

1.材料管理要點(diǎn)

結(jié)合實(shí)際情況而言，高層房建項(xiàng)目所涉及到的技術(shù)管理內(nèi)容比較多，為了有效保證施工工期不受影響，管理人員在實(shí)際工作的過程中必須加大對原材料管理的力度。原材料是一個建筑工程項(xiàng)目質(zhì)量的重要基礎(chǔ)，假若未能夠加強(qiáng)對原材料的管控，則會導(dǎo)致后期施工面臨諸多問題，且施工質(zhì)量難以得到保障。在采購原材料的過程中，相關(guān)責(zé)任主體應(yīng)該結(jié)合設(shè)計圖紙中的要求，透徹掌握原材料的尺寸、規(guī)格以及性能要求，按照要求采購高質(zhì)量的原材料。針對原材料的管理應(yīng)該采用現(xiàn)代化管理方法，這樣才能提高原材料的整體質(zhì)量，為建設(shè)工程的質(zhì)量提供保障。

2.技術(shù)控制要點(diǎn)

在分析高層建筑的技術(shù)要點(diǎn)時，應(yīng)該兼顧多方面的影響。其中施工技術(shù)的掌控最為重要。施工強(qiáng)度是技術(shù)管理活動中的核心組成部分，其會直接影響到施工單位的施工效率與經(jīng)濟(jì)效益，因此必須多方面分析工程的施工強(qiáng)度，并采取合理的優(yōu)化措施?，F(xiàn)場管理人員應(yīng)該結(jié)合項(xiàng)目施工實(shí)際情況以及施工工期對問題展開分析，不斷強(qiáng)化自身的專業(yè)水平，學(xué)習(xí)社會中的前沿技術(shù)為技術(shù)管理活動提供強(qiáng)有力的原動力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)科學(xué)化的技術(shù)管理。

3.安全管理要點(diǎn)

安全文明施工是一個建設(shè)工程項(xiàng)目施工過程中所必須遵守的第一原則，管理人員必須加強(qiáng)對現(xiàn)場的安全管理力度，事無巨細(xì)，對工程項(xiàng)目的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)管，確保施工活動順利展開。管理人員應(yīng)該加強(qiáng)自身的安全管理意識，此外，施工人員也應(yīng)該清楚認(rèn)識到安全文明施工的重要性，且企業(yè)應(yīng)該在大范圍內(nèi)推廣宣傳安全施工，只有在安全方面得到保障才能更好地進(jìn)行施工，從而高效達(dá)到企業(yè)的管理目標(biāo)。

四、結(jié)語

綜上所述，高層房建項(xiàng)目屬于一項(xiàng)規(guī)模龐大、情況復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。面對這種工程項(xiàng)目必須轉(zhuǎn)變自身的管理理念，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況合理選擇管理模式，強(qiáng)化自身的管理能力。