EPC工程總承包的項目管理探析

程澤湘 湖北省工業(yè)建筑集團有限公司項目經(jīng)理，高級工程師

1 引言

新時期以來，國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域取得了突飛猛進的發(fā)展，建設(shè)事業(yè)的進步也在無形當中提升了經(jīng)濟發(fā)展水平和社會發(fā)展水平。

EPC 工程總承包模式主要指業(yè)主與總承包商之間簽訂的包括了工程建設(shè)過程當中的設(shè)計、施工、采購和試運營等階段至工程交付使用的總承包服務(wù)協(xié)議，即傳統(tǒng)意義上的“交鑰匙”工程，不必像傳統(tǒng)的平行分包模式。在確保設(shè)計和采購滿足現(xiàn)場業(yè)主的使用要求的前提下，也可以讓施工工期有效縮短，使施工成本得到提前控制。更重要的是 EPC 模式使得設(shè)計和施工有效融合起來，讓施工單位提前介入設(shè)計，深度理解設(shè)計意圖，設(shè)計提早了解施工難度，進而提高設(shè)計和施工的質(zhì)量，為整個項目管理水平的提升奠定了基礎(chǔ)。

EPC工程總承包管理模式的應(yīng)用能夠在一定程度上解決傳統(tǒng)承包模式中潛在的問題，提高經(jīng)濟效益，但由于涉及的內(nèi)容多而繁雜，缺乏對工程建設(shè)細節(jié)的把控，存在潛在風險。本文主要圍繞EPC工程總承包的項目管理進行研究，在明確EPC工程總承包所具備的優(yōu)勢的前提下，探尋行之有效的項目管理策略，旨在為工程建設(shè)領(lǐng)域的持續(xù)、穩(wěn)定和健康發(fā)展提供有效的參考依據(jù)。

2 EPC工程總承包模式的優(yōu)勢

其一，在前期設(shè)計工作開展的過程中，EPC工程總承包方承擔著較為重要的責任，既要滿足業(yè)主方提出的要求，又要將設(shè)計與施工集合成統(tǒng)一的整體，因此，總承包方需要明確工程目標，使設(shè)計單位能夠與施工單位緊密配合，立足于項目全局推進的角度，協(xié)調(diào)好二者之間的關(guān)系。設(shè)計團隊在開展設(shè)計工作時，應(yīng)當考慮到施工周期、施工難度等帶來的影響，施工人員在開展施工工作時，也應(yīng)加強與設(shè)計團隊的溝通交流，明確施工細節(jié)，確保在施工體系中能夠充分體現(xiàn)相關(guān)內(nèi)容[1]。

其二，科學、合理地運用EPC工程總承包合作模式能夠有效節(jié)約工程時間，提高施工效率。一般來說，總承包方可以提前參與施工招標，同時進行施工圖紙的規(guī)劃設(shè)計，而后續(xù)的采購工作也可以與設(shè)計工作同步推進或交叉進行，避免因某一施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)突發(fā)問題而降低施工效率。除此之外，在EPC工程總承包合作模式的作用下，設(shè)計與采購能夠有機結(jié)合，在同一團隊內(nèi)持續(xù)推進，即便出現(xiàn)了突發(fā)問題，也能夠明確相關(guān)責任[2]。

其三，EPC工程總承包合作模式的應(yīng)用能夠充分體現(xiàn)工程項目的經(jīng)濟價值和社會價值，調(diào)動設(shè)計人員和施工人員的工作積極性，以便在設(shè)計單位的引導(dǎo)下優(yōu)化成本分配方案，調(diào)節(jié)施工方案和采購方案，實現(xiàn)對于工程項目的全面管理。

3 EPC工程總承包項目管理措施

3.1 強化融資管理水平，促進項目的有序推進

規(guī)模較大的工程項目在施工環(huán)節(jié)往往會消耗大量的資金，為了確保工程能夠有序推進，許多施工單位都會采取融資的方式提前拓展資金渠道，避免在施工過程中出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，影響工程的有序推進。

根據(jù)以往的施工經(jīng)驗，一旦出現(xiàn)了資金匱乏的情況，不僅會使工程難以如期竣工，還會降低施工單位的社會影響力，甚至會給施工單位帶來無法承受的經(jīng)濟損失。建筑企業(yè)只有不斷提升自身的項目融資管理能力，才能更好地應(yīng)對突發(fā)性問題所帶來的挑戰(zhàn)。

縱觀國內(nèi)發(fā)展形勢，中小型建筑企業(yè)仍然占據(jù)著主導(dǎo)位置，而銀行為企業(yè)設(shè)定的信貸門檻較高，融資貸款也需要經(jīng)過復(fù)雜的審核流程，這就需要施工單位在原有的基礎(chǔ)上拓展融資渠道，確保每個環(huán)節(jié)施工工作的開展都能獲得足夠的資金支持，為EPC工程總承包模式的落實奠定堅實的基礎(chǔ)[3]。

3.2 采取一體化的管理形式，形成完備的組織結(jié)構(gòu)

在一個工程項目開展的過程中，做好組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化管理，能夠達成統(tǒng)籌兼顧的施工目標，優(yōu)化項目管理水平。EPC工程總承包模式致力于在滿足項目管理要求的基礎(chǔ)上，提高效益，加強決策管理，跳脫出傳統(tǒng)管理模式前期設(shè)計與后續(xù)施工相分離的束縛，實現(xiàn)全方位的管控，同時設(shè)置專門的項目管理中心，由專業(yè)的工作人員根據(jù)項目的推進情況以及施工要求分配各項工作任務(wù)，實現(xiàn)各部門之間的緊密配合，形成自上而下、緊密相連的管理結(jié)構(gòu)，從根本上降低徇私舞弊、謀求私利等問題出現(xiàn)的可能性。

在開展前期設(shè)計工作的過程中，EPC工程總承包方應(yīng)當站在業(yè)主的角度考慮設(shè)計問題和施工問題，秉持著對業(yè)主負責的原則，加強工程管理，減少不必要的資金消耗。設(shè)計團隊應(yīng)當與施工團隊積極溝通交流，充分了解業(yè)主方提出的各項要求，使設(shè)計與施工能夠有機結(jié)合，共同促進、共同落實。

工程的總承包方還應(yīng)解決設(shè)計與施工環(huán)節(jié)之間存在的矛盾，為施工工作的有序推進提供更加堅實的保障。設(shè)計工作可以結(jié)合施工前期的招投標要求，有針對性地進行調(diào)節(jié)，確保施工工作能夠有序推進。在設(shè)計環(huán)節(jié)中還應(yīng)考慮到后續(xù)的材料采購需求，適當壓縮成本支出，保障工程項目能夠充分發(fā)揮其應(yīng)有的經(jīng)濟價值。施工單位也可以制定專門的采購方案，結(jié)合施工進度以及設(shè)計要求明確采購項目，提高資源的利用率，避免工程項目因資金不足而被迫停滯[4]。

3.3 打造完備的產(chǎn)業(yè)鏈條，促進管理水平的提升

EPC工程總承包模式的推進要求我們發(fā)揮集中整合的作用，通過區(qū)域公司與專業(yè)公司之間的密切配合，靈活分配已有資源，引入更加優(yōu)質(zhì)的施工體系，為項目的有序推進保駕護航。

在EPC工程總承包模式下，施工管理發(fā)揮著極為重要的作用，直接決定該工程是否能夠滿足業(yè)主所提出的各類要求，因此，施工管理工作獲得了業(yè)主和施工單位方面的高度重視。促進管理水平的提升，要求我們能夠提前考慮到多方面因素所帶來的影響。

首先，對施工涉及的內(nèi)容進行全面規(guī)劃，確保管理工作能夠發(fā)揮協(xié)調(diào)性作用，為工程項目的穩(wěn)步推進提供堅實的保障。其次，加強對施工成本的控制，每一筆資金的支出都要滿足成本管理的要求，如果業(yè)主方臨時提出變更施工計劃，施工單位應(yīng)積極主動的與設(shè)計人員進行溝通交流，設(shè)計人員在校驗變更科學性和合理性的同時，也應(yīng)考慮到成本方面的變化，提前估算計劃變更需要消耗的費用，并及時將費用變動情況告知業(yè)主，在業(yè)主簽字同意后再進行落實。如果因前期設(shè)計不合理或施工過程出現(xiàn)問題而不得不進行變更，相關(guān)負責人員同樣需要計算變更所需的費用，強化造價控制水平[5]。

3.4 培養(yǎng)專業(yè)的管理人才，形成優(yōu)質(zhì)的人才隊伍

在各行各業(yè)發(fā)展過程中產(chǎn)生的競爭，本質(zhì)上屬于人才的競爭，人才是企業(yè)蓬勃發(fā)展的基礎(chǔ)，相對于傳統(tǒng)的工程承包模式，EPC工程總承包模式具有一定的創(chuàng)新性，對于專業(yè)人才的綜合能力水平有著更高的要求。但根據(jù)國內(nèi)發(fā)展的實際情況，缺少能夠滿足工程總承包模式提出的各項要求的優(yōu)質(zhì)人才，這就要求相應(yīng)的建筑單位能夠立足于自身發(fā)展的實際情況，打造更加完備的人才培養(yǎng)體系，培養(yǎng)能夠促進行業(yè)發(fā)展、滿足時代進步需求的優(yōu)質(zhì)人才。另外，建筑單位也可以聘請專業(yè)技術(shù)人員到工程現(xiàn)場予以指導(dǎo)，打造更加完備的專業(yè)人才隊伍，引領(lǐng)EPC工程總承包項目管理工作的有序推進。

3.5 提升管理風險可控性，為項目推進提供保障

在工程項目中潛藏著許多風險，而誘發(fā)此類風險的原因多種多樣，我們無法將風險完全消除，但能夠通過加強風險管理將風險的源頭扼殺在搖籃當中。在項目管理體系中，風險管理占據(jù)著較大的比重，直接決定著項目的推進過程中是否會出現(xiàn)突發(fā)問題，該項目能否順利竣工。

通過打造更加完備的風險管理體系，我們能夠及時發(fā)現(xiàn)EPC項目中不易察覺的風險，同時根據(jù)風險情況進行風險等級歸類，查找風險源頭，從而有針對性的予以相應(yīng)處理，降低因風險問題帶來的負面影響，確保項目能夠有序推進。

4 總結(jié)

綜上所述，相對于以往的項目管理模式，EPC工程總承包模式具備多重優(yōu)勢。但就目前情況來看，EPC工程總承包模式的應(yīng)用范圍較為狹窄，這就需要大力推進EPC工程總承包項目管理模式的發(fā)展，使之在工程領(lǐng)域中綻放應(yīng)有的光彩。在未來的發(fā)展過程中，EPC工程總承包模式應(yīng)當?shù)玫阶銐虻闹匾?，這類承包模式具備的應(yīng)用價值也值得更加深入地挖掘。