淺談設(shè)計牽頭EPC 總承包項目的商務(wù)管理

路永鋒

（上海市政工程設(shè)計研究總院（集團）有限公司，上海 200000）

0 引言

自1990 年以來，越來越多的工程項目開始采用EPC 模式，而隨著時代的不斷發(fā)展進步，越來越多的設(shè)計院憑借自身在工藝與技術(shù)方面的經(jīng)驗成果優(yōu)勢，開啟了轉(zhuǎn)型之路。那么如何在設(shè)計牽頭的EPC 總承包項目中提高商務(wù)管理的水平和效率，這是當(dāng)下需討論的問題。下面本文就設(shè)計院為牽頭方的EPC 總承包項目商務(wù)管理嘗試進行研究。

1 EPC 總承包概述

EPC 總承包是指總承包單位在收到業(yè)主委托后，總承包企業(yè)依照合同的約定，對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全程或者部分階段的承包，并對工程質(zhì)量、安全、費用、進度等全面負(fù)責(zé)，最終向業(yè)主交付一件合格的建設(shè)工程產(chǎn)品為目的工程承包模式。

EPC 總承包是大型工程建設(shè)的發(fā)展趨勢，國家建設(shè)部將ECP總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣，其中，設(shè)計院牽頭的EPC 總承包憑借設(shè)計的主導(dǎo)作用，依托自身行業(yè)、技術(shù)優(yōu)勢，通過方案優(yōu)化降低投資、縮短工期，達到各方利益最大化的目的，在市場競爭中具有明顯優(yōu)勢，本文對設(shè)計牽頭的EPC 總承包項目的商務(wù)管理工作進行研究。

2 商務(wù)管理的內(nèi)容

2.1 EPC 項目的商務(wù)管理內(nèi)容

EPC 項目商務(wù)管理工作包括：合同管理、計量管理、成本管理、財務(wù)管理、風(fēng)險管理、設(shè)計優(yōu)化管理等內(nèi)容[1]。

2.2 商務(wù)管理流程

（1）招投標(biāo)階段。此為EPC 項目的前期工作，具體為分析招標(biāo)文件、復(fù)核投資估算和初設(shè)概算、研究發(fā)包人要求、深入現(xiàn)場踏勘調(diào)研、制定投標(biāo)方案等，重點是對投資估算進行復(fù)核分析和發(fā)包人要求的研究。

（2）設(shè)計階段。EPC 項目的成本控制是貫穿始終的，而該階段是決定項目成本控制的先期關(guān)鍵所在，承包方對項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃，充分發(fā)揮主觀能動性，將設(shè)計、采購、施工融為一體，以期提高工程質(zhì)量。

（3）施工階段。該階段包含設(shè)備采購招標(biāo)、施工成本計算、經(jīng)濟活動分析、變更方案費用分析、變更索賠等。此階段涉及面廣，且內(nèi)容較為復(fù)雜，是商務(wù)管理中最重要的一環(huán)。

（4）調(diào)試、試運行階段。該階段包含調(diào)試耗材的費用計算、試運行成本和收入的計算、調(diào)試和試運行中涉及費用問題的解決等。

（5）完工移交階段。在項目完工、試運行結(jié)束后，計算項目成本、編制結(jié)算書、與業(yè)主核對結(jié)算、組織項目總結(jié)分析會等內(nèi)容。

（6）缺陷責(zé)任期階段。定期排查完工項目，及時查缺補漏，防止損失擴大。缺陷責(zé)任期滿后及時回收質(zhì)保金。

3 商務(wù)管理的重點

3.1 招標(biāo)及合同管理

合同管理從招投標(biāo)開始貫穿項目商務(wù)管理的全過程，招投標(biāo)的過程是雙方當(dāng)事人提出訂約邀請和接受訂約邀請的交易過程，也是合同談判、訂立的過程，標(biāo)段劃分合理、招標(biāo)范圍和界面清晰、投標(biāo)報價要求明確、控制價編制準(zhǔn)確可為實施過程中的合同管理工作打下堅實基礎(chǔ)。

合同管理作為EPC 項目管理中的核心，是開展商務(wù)管理工作的重要依據(jù)，是項目順利進行的關(guān)鍵，也關(guān)乎最終的經(jīng)濟效益。①制定招標(biāo)和合同計劃。承包方要結(jié)合項目特點、自身的設(shè)計、施工和合同管理能力及業(yè)主的要求等方面，制定合理的招標(biāo)和合同計劃；②落實合同交底。合同管理在施工項目中呈動態(tài)變化，承包方要對合同的條款進行分析，對合同的要點、難點向相關(guān)人員分層次分階段進行宣貫交底，增強全員合同意識；③構(gòu)建健全的合同管理體系。施工過程中合同變更是常態(tài)，合同管理體系的存在使得設(shè)計院各部門在施工和采購的各個環(huán)節(jié)中通力合作，有效應(yīng)對合同變更中出現(xiàn)的各類問題，保證合同管理效率的提升。

3.2 成本管控

相較傳統(tǒng)企業(yè)，設(shè)計院牽頭EPC 工程總承包項目具有得天獨厚的優(yōu)勢，其中最明顯的優(yōu)勢就是對成本的管控，具體來說：①有利于整合資源，整個項目是由設(shè)計單位主導(dǎo)，可以整合勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購等各方資源，設(shè)計與施工之間可以更加有效銜接、融合，在地方政策允許的前提下可以實現(xiàn)設(shè)計、施工、采購的搭接，縮短施工工期和設(shè)備采購周期，降低市場價格變化和工期索賠對成本管控帶來的風(fēng)險；②具備設(shè)計優(yōu)勢，由于設(shè)計單位介入項目早，對項目內(nèi)容了解更深刻和具體，可以制定更切實可行的實施方案，選擇經(jīng)濟、合理的材料及設(shè)備，同時，具有降低項目投資的積極性和主動性；③加強對工程質(zhì)量的控制，設(shè)計質(zhì)量決定工程質(zhì)量，工程質(zhì)量的提高將降低工程的返工成本和維護成本，提高項目的整體效益。

3.3 風(fēng)險管理

EPC 總承包模式在國家及地方積極鼓勵推行下，已在大型工業(yè)工程建設(shè)中廣泛應(yīng)用，雖然總承包方有獲得高額利潤的潛力，但由于此類項目建設(shè)規(guī)模大、工期長、技術(shù)復(fù)雜、利益主體間關(guān)系錯綜復(fù)雜，總承包商承擔(dān)較大的風(fēng)險。從當(dāng)前的情況看，主要風(fēng)險有社會風(fēng)險、自然風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、合作者風(fēng)險、管理風(fēng)險等。

為有效規(guī)避風(fēng)險，可以采取以下措施：①加強風(fēng)險預(yù)測防范。以增強合同風(fēng)險的防范意識為主，加大項目管理人員的合同管理培訓(xùn)力度、全面理解合同內(nèi)容；②注重投標(biāo)階段的實地踏勘，以指導(dǎo)投標(biāo)決策和投標(biāo)報價；③優(yōu)化人員隊伍配置。配備具有綜合業(yè)務(wù)能力的項目管理人員，從管理中出效益；④嚴(yán)密把握項目龍頭設(shè)計工作的進度，設(shè)計先行，為后續(xù)各項工作的推進提供條件，準(zhǔn)確把握總承包合同的要求，提高設(shè)計質(zhì)量；⑤加強采購風(fēng)險控制。在采購期間要對供應(yīng)商的履約能力進行分析。

4 商務(wù)管理存在的問題及對策

4.1 存在的問題

4.1.1 總承包項目管理模式與業(yè)主和承包商自身現(xiàn)狀不適應(yīng)

①市場機制不完善。設(shè)計院雖處于建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上游，然而受傳統(tǒng)觀念制約，部分業(yè)主出于自身利益考慮仍然選擇傳統(tǒng)承包模式，EPC 總承包的發(fā)展和設(shè)計院的轉(zhuǎn)型進程受到影響；②業(yè)主操作不規(guī)范。在實際情況中，有的業(yè)主在施工過程中會根據(jù)自己的意圖選擇變更合同而不愿增加費用，有的業(yè)主隨意壓縮工期，或干涉承包方的采購，間接指定施工單位，給工程質(zhì)量帶來不確定的因素，同時導(dǎo)致總承包商的成本增加；③設(shè)計人員服務(wù)意識和主動介入項目意識不足，內(nèi)部管理機制與總承包管理需求不匹配[2]。設(shè)計牽頭EPC 總承包項目設(shè)計地位凸顯，設(shè)計人員的觀念轉(zhuǎn)變跟不上角色的轉(zhuǎn)變，無法最大限度發(fā)揮設(shè)計牽頭的優(yōu)勢；④缺乏復(fù)合型人才，這一點在發(fā)承包雙方都有體現(xiàn)，首先設(shè)計院缺乏能夠進行招投標(biāo)工作、合理評估報價、有豐富現(xiàn)場成本控制經(jīng)驗的復(fù)合型商務(wù)管理人才，業(yè)主方則是缺乏專業(yè)的項目管理人才，雙方或多或少都對EPC 項目管理模式缺乏全面的認(rèn)識，這樣也間接導(dǎo)致合同談判階段意見的分歧，繼而影響項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

4.1.2 設(shè)計院的發(fā)展不能滿足總承包項目管理需求

傳統(tǒng)的設(shè)計院以技術(shù)密集型和勞動密集型的設(shè)計為主業(yè)，在對項目總體管控、采購實施、施工管理等方面尚有欠缺，大部分設(shè)計院尚不具備施工總承包資質(zhì)，只能通過聯(lián)合體的方式或分包的方式參與總承包項目，在此情況下設(shè)計院的技術(shù)力量短時間內(nèi)不能與施工單位的施工及管理力量有效融合，不利于EPC總承包項目管理的集成發(fā)展，不利于設(shè)計單位最大限度發(fā)揮主觀能動性。

4.1.3 優(yōu)化設(shè)計效益的歸屬問題

設(shè)計院牽頭EPC 的最大優(yōu)勢在于設(shè)計施工一體化，減少不必要的資源消耗，產(chǎn)生正向經(jīng)濟效益。但是在實際項目施工過程中，業(yè)主與承包方立場不同，關(guān)乎利益方面難以達成一致，變相阻礙設(shè)計的進程，優(yōu)化設(shè)計后的利益歸屬問題各執(zhí)一詞，難以決斷。

4.2 改進策略

4.2.1 建立深度合作關(guān)系

承包方與業(yè)主秉承“利益共享”的原則達成雙贏的合作共識。一方面加強溝通交流，在發(fā)生矛盾與沖突時，首先要做的便是分析形勢，協(xié)商制定切實可行的解決方案，把復(fù)雜的問題簡單化；另一方面建立良好的合作關(guān)系，設(shè)計院、分包商、業(yè)主各個利益相關(guān)者建立長久的良性合作關(guān)系，提升EPC 項目的風(fēng)險管控能力，以提高項目整體效益為最終目標(biāo)。

4.2.2 推進設(shè)計與施工的深度交融

①加快提升設(shè)計院綜合實力，縮短從聯(lián)合體模式到“雙資質(zhì)”承包的過渡期，避免因設(shè)計、施工“兩張皮”帶來的弊端；②以觀念融合為基礎(chǔ)，帶動組織融合和技術(shù)融合，徹底改變對傳統(tǒng)“設(shè)計”和“施工”的狹義理解，從整體和全局角度延伸其含義和職責(zé)。

4.2.3 推動項目優(yōu)化設(shè)計責(zé)任制

充分發(fā)揮設(shè)計院自身的優(yōu)勢，向上級行政部門或行業(yè)主管單位提出意見建議，推行EPC 總承包項目優(yōu)化設(shè)計責(zé)任制，在降低投資的情況下還能推動設(shè)計牽頭EPC 總承包項目的發(fā)展。同樣地，設(shè)計院在與業(yè)主簽訂合同前，加強合同審查，明確設(shè)計主體責(zé)任，對于施工、調(diào)試過程中產(chǎn)生的問題要劃清權(quán)責(zé)，合同中明確約定各項指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，為后續(xù)履約建立良好的基礎(chǔ)[3]。

5 商務(wù)管理的體會

5.1 依法合規(guī)的重要性

設(shè)計牽頭的EPC 總承包模式下，要注重在當(dāng)前法律法規(guī)框架內(nèi)做到依法合規(guī)，包括招投標(biāo)、聯(lián)合體組建、分包行為、合同簽訂、設(shè)備采購等。商務(wù)管理人員要學(xué)深悟透各項政策法規(guī)，將依法合規(guī)入腦入心，同時，提高法務(wù)人員的介入度，嚴(yán)密防范整個過程中的法律風(fēng)險，確保其在市場競爭和發(fā)展中立于不敗之地。

5.2 對閉口包干、性能達標(biāo)的理解

EPC 總承包合同的總價一般是閉口包干的，但閉口包干也是相對的，并非絕對靜態(tài)，因此在實際項目中，商務(wù)管理人員需認(rèn)清合同管理的地位，準(zhǔn)確把握價款調(diào)整的條件，力爭在合同約定框架內(nèi)獲得相應(yīng)的索賠，以提高項目效益。同時，在確保性能達標(biāo)的前提下進行合理的設(shè)計優(yōu)化但不致使合同價款調(diào)減。

5.3 設(shè)備采購對項目目標(biāo)的實現(xiàn)和商務(wù)管理影響

EPC 總承包的工業(yè)項目中，設(shè)備投資占項目總投資的比重可達到50%以上，設(shè)備選型經(jīng)濟合理性、設(shè)備商的優(yōu)選、到貨期的保障、質(zhì)量保證責(zé)任的明確等均對項目實現(xiàn)工藝性能達標(biāo)、工期目標(biāo)和目標(biāo)成本的實現(xiàn)起決定性作用。

5.4 設(shè)計參與度對商務(wù)管理的影響

以設(shè)計牽頭的EPC 模式下，設(shè)計人員在商務(wù)管理中的重要性不言而喻。而項目設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣和設(shè)計人員的成本意識高低也直接影響商務(wù)管理，設(shè)計參與商務(wù)管理的本質(zhì)目的是基于從源頭對節(jié)約成本的考量，也正是因為如此，才需要將設(shè)計人員納入項目管理體系，實現(xiàn)利益共同體，增強商務(wù)管理效果[4]。

5.5 營改增對商務(wù)管理的影響

增值稅的核心是通過對進項稅的抵扣，形成完整的抵扣鏈條。在EPC 總承包模式下，商務(wù)管理工作要準(zhǔn)確理解增值稅原理和營改增政策，并對政策的趨勢做出一定的預(yù)測研判，從而適應(yīng)營改增的要求，實現(xiàn)減稅增盈[5]。在實際項目中，要注意分包合同稅率和總包合同稅率的匹配，分包發(fā)票獲取期間與總包發(fā)票的開具時間的匹配，合理規(guī)避稅金風(fēng)險。此外，商務(wù)管理人員還需注意稅金預(yù)繳工作的適時推進，避免因?qū)椖空w的稅金測算失準(zhǔn)而發(fā)生額外的稅金成本。

6 結(jié)語

綜上所述，以設(shè)計牽頭的EPC 總承包已成為當(dāng)下的一種趨勢，設(shè)計院在參與總承包項目過程中有得天獨厚的優(yōu)勢，但也存在諸多風(fēng)險和不足。本文針對設(shè)計院在EPC 總承包項目中的特質(zhì)，對EPC 模式下商務(wù)管理的內(nèi)容及體會進行簡要論述，對商務(wù)管理的重點、存在問題及改進策略進行研究總結(jié)。相信隨著EPC項目的不斷發(fā)展，設(shè)計院在轉(zhuǎn)型路上將會成為今后的主流，在工程建設(shè)領(lǐng)域大放異彩。