工程總承包模式下建設(shè)工程設(shè)計管理與控制分析

張振

（中國電建集團成都勘測設(shè)計研究院有限公司，四川成都 611132）

0 引言

近些年來工程項目無論是數(shù)量還是規(guī)模都在顯著增加，對于建設(shè)企業(yè)來說，首先要保證施工技術(shù)和相關(guān)設(shè)備的質(zhì)量，其次要結(jié)合實際來選擇最為適宜的工程建設(shè)模式。工程總承包模式一方面能夠有利于總承包單位實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的建設(shè)，另一方面也有利于總承包單位實現(xiàn)集中化的項目設(shè)計和管理工作，使項目管理更加精細化，滿足建設(shè)項目對于成本、進度和質(zhì)量方面的要求。但是在工程總承包模式的實際落實過程中仍然存在一些缺陷與不足，需要結(jié)合不同具體的工程項目來多方面研究，找到有針對性的解決方法，為建設(shè)行業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

1 工程總承包模式概述

根據(jù)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》規(guī)定，工程總承包模式是指承包單位按照與建設(shè)單位簽訂的合同，對工程設(shè)計、采購、施工或者設(shè)計、施工等階段實行總承包，并對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設(shè)組織實施方式。工程總承包項目內(nèi)容包括整體項目的設(shè)計工作、采購工作以及后續(xù)的施工總承包等。在這種模式下，工程的總承包單位要依據(jù)所簽訂合同承包工程項目相應(yīng)內(nèi)容，充分明確自身職責，做好工程安全管理、質(zhì)量管理和造價控制等，將總承包單位在工程項目中的管理職能和作用充分發(fā)揮，做好設(shè)計、采購和施工階段的有效銜接，起到優(yōu)勢互補的作用，從而提高業(yè)主投資的效益以及項目參與方的整體利益，能夠?qū)崿F(xiàn)互利共贏以及和諧穩(wěn)定的發(fā)展。

2 工程總承包模式現(xiàn)狀問題

就當前來說，很多建筑承包企業(yè)對于工程總承包管理模式的認知程度并不夠深入，對于該模式的管理要點不夠熟悉，導致在實際應(yīng)用過程中，仍然存在許多管理上的漏洞。對于工程項目來說，目前工程總承包管理模式中存在的問題主要分為兩大方面，分別是企業(yè)自身的問題以及傳統(tǒng)管理模式延續(xù)下來的弊端。

首先對于建筑承包企業(yè)自身來說，最大的問題就是對于工程總承包管理模式的理解不到位，無法保證傳統(tǒng)管理模式向新型管理模式穩(wěn)定的過渡。很多建筑企業(yè)比較保守，為了保險起見而不選擇新型的工程總承包管理模式。但是隨著現(xiàn)代化進程的推進，工程建設(shè)的標準也有所提高，傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)當前工程建設(shè)的整體需求以及時代的快速發(fā)展變化，最終使得工程承包企業(yè)的市場競爭力越來越低，無法避免被市場所淘汰的命運。

當前工程建設(shè)行業(yè)的市場競爭越來越激烈，逐漸暴露出傳統(tǒng)管理模式中存在的各方面問題。對于過去的工程項目，在實行傳統(tǒng)的管理模式時，無法對項目的整體起到調(diào)控作用。傳統(tǒng)承包模式分階段進行實施，在管理安排上缺乏連貫性和整體性，各個環(huán)節(jié)之間的銜接不夠協(xié)調(diào)，導致管理質(zhì)量的提升十分有限。為了追求精益化管理，必須從工程項目整體的角度來考慮，對管理方案的設(shè)計進行升級和優(yōu)化，不斷融入新思想、新技術(shù)。工程總承包管理模式在整體上能夠?qū)崿F(xiàn)有效的兼顧，符合當前工程項目的實際需求，同時有利于統(tǒng)一和整合工程項目的各個環(huán)節(jié)，避免計劃與實施出現(xiàn)混亂，有效降低了項目風險，為項目有序穩(wěn)定進行提供了有力的支持。綜合以上兩個方面，我們不難看出對于現(xiàn)代工程項目來說，工程總承包管理模式有十分重要的意義。

3 工程總承包項目設(shè)計管理的特點分析

3.1 設(shè)計、施工與采購的統(tǒng)一管理

工程總承包模式的設(shè)計、采購和施工等過程全都要由總承包單位進行統(tǒng)一負責和管理，因此在各個階段，要做好各項內(nèi)容的交叉和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)統(tǒng)一的有機管理。在這樣的模式下，傳統(tǒng)模式中存在的不足之處能夠得以有效解決，例如工程招標和設(shè)計工作效率不高、施工周期相對較長等。在確保交叉合理的前提下，工程總承包模式中所涉及的機械設(shè)備、施工材料的采購和施工都能夠在設(shè)計過程中進行，這樣能夠有效縮短周期，同時有利于更好地控制成本，提高整體工程項目的經(jīng)濟效益和社會效益。

3.2 在項目全過程中貫徹設(shè)計管理工作

對于工程總承包模式來說，不但要在工程設(shè)計過程中做好設(shè)計管理工作，同時在其他項目環(huán)節(jié)例如采購、施工、竣工驗收環(huán)節(jié)等也要落實設(shè)計管理工作。在實際設(shè)計過程中，總承包單位要合理安排項目的技術(shù)落實和經(jīng)濟控制，積極引入先進的施工技術(shù)和經(jīng)驗，同時在設(shè)計文件上嚴格要求。在施工、竣工階段要做好配合，整體控制工程質(zhì)量。在項目實施全過程中有效落實設(shè)計管理工作，不但是對工程質(zhì)量提高的有效保證，同時也有利于更好的落實進度，避免發(fā)生工程延期的問題，滿足造價方面的具體要求。

3.3 對總承包單位管理要求較高

在傳統(tǒng)的項目工程管理模式中，通常都采用平行承發(fā)包的管理模式。在這種模式下有著較多的參與主體，例如設(shè)計單位、設(shè)備材料供應(yīng)單位、施工單位等。在各個不同的工程階段都需要做好交流與溝通，特別是在建設(shè)環(huán)節(jié)中如果有設(shè)計問題，業(yè)主要協(xié)調(diào)管理各個參與方，導致工程實施效率低下，無法有效發(fā)揮管理效能。在工程總承包管理模式下，工程項目負責主體具有單一性，業(yè)主無須進行整體的協(xié)調(diào)管理，其工作壓力大大降低，同時工程總承包商則需要承擔更多職責。工程總承包管理模式的應(yīng)用，能夠保證工程項目責任主體的單一性，業(yè)主并不需要進行過多的協(xié)調(diào)管理工作，可有效緩解其工作壓力，但這也直接導致工程總承包單位需要承擔較大的責任。平行承發(fā)包模式下總包單位或業(yè)主所承擔的風險與責任轉(zhuǎn)移向工程總承包模式下的總承包單位。在該模式下對總承包單位的管理水平有著較高的要求，同時要做好風險防范，防止工程項目受到較大的外界影響。

4 工程總承包模式項目設(shè)計管理工作的不足

相比傳統(tǒng)的工程項目管理模式，工程總承包模式優(yōu)勢非常明顯，但是對于設(shè)計管理者也有著更高的要求。總體而言，該模式在我國發(fā)展相對較晚，仍然處于完善階段，在實際應(yīng)用中會存在一定的缺陷與不足，具體來說主要為以下幾方面：

4.1 人員方面

在工程總承包管理模式下，總承包單位要全面分析工程的經(jīng)濟因素和技術(shù)因素，根據(jù)實際情況選擇最為科學合理的設(shè)計方案，保證項目綜合效益的提高。但是就目前而言，在項目設(shè)計中過分強調(diào)技術(shù)能否符合項目需求，而缺少了在經(jīng)濟層面的分析。另外，在傳統(tǒng)觀念的影響下，設(shè)計過程中存在較為滯后的思想，過于重視成果而沒有看到投入的影響，在圖紙的批準上也過于重視，導致設(shè)計的合理性和科學性受到影響，這種現(xiàn)象是不符合工程總承包模式的理念的。傳統(tǒng)管理模式下設(shè)計是核心重點，但是在管理能力培養(yǎng)上有所欠缺，導致工作人員對于自身職責沒有一個宏觀把控，在實際工作中也導致項目的關(guān)聯(lián)性和整體性不強。另外，項目中設(shè)計人員具有一定的自身局限性，大局觀不佳，對于項目的全過程管理沒有一個較為完善和深入的認知，因此工程總承包管理模式下的設(shè)計、采購、設(shè)備管理以及施工管理融合不佳，存在較大的協(xié)調(diào)難度。

4.2 技術(shù)方面

在設(shè)計管理工作中，技術(shù)手段的落后也是主要問題之一。其主要表現(xiàn)為總承包單位缺乏一定的先進技術(shù)，實際工作中也大多采用傳統(tǒng)設(shè)計和管理理念，對于管理工作缺乏一個整體的認知，理念相對落后，無法有效落實先進的方法和技術(shù)。另外，在先進方法和經(jīng)驗的積累上有所不足，無法有效提高企業(yè)管理水平，在內(nèi)部管理過程中沒有較為完善的知識共享平臺與機制。

4.3 設(shè)計管理機制方面

在工程總承包模式中設(shè)計管理機制的完善性也是制約其發(fā)展的主要因素之一。首先，設(shè)計環(huán)節(jié)與項目工程的其他部分存在一定的脫節(jié)，無法實現(xiàn)集成化管理，因此在項目的采購和施工過程中無法有效分析各環(huán)節(jié)的相互影響，設(shè)計工作的獨立導致了其合理性的欠缺，對于施工階段來說，其可能出現(xiàn)的問題都能在設(shè)計中加以預防，但如果出現(xiàn)設(shè)計變更，將會對成本和工期產(chǎn)生負面影響。其次，在工程總承包項目中，設(shè)計管理與采購管理、施工管理之間不具備良好的協(xié)調(diào)性，導致溝通不足，無法充分發(fā)揮其作用，在設(shè)計工作中，設(shè)計人員在采購延伸上工作不足，采購信息了解不夠，在技術(shù)評審中對采購質(zhì)量控制不足。

5 工程總承包模式設(shè)計管理要點

5.1 建立符合工程總承包模式的設(shè)計管理機制

首先要在工作意識和工作理念上進行及時更新，深入了解和學習工程總承包模式，建立科學有效設(shè)計管理機制，同時要加強設(shè)計人員的培養(yǎng)，使其具有一定的風險防范意識和成本控制意識，在傳統(tǒng)薪酬考核機制下進行改善，滿足工程總承包模式的實際需求。其次，要加強設(shè)計工作與總承包工作的融合，設(shè)計人員要接受工程總承包項目負責人和相關(guān)管理人員的指導與安排，由傳統(tǒng)設(shè)計模式向工程總承包管理方向轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮設(shè)計工作的優(yōu)勢，更好地服務(wù)于工程總承包管理模式。

5.2 有效控制工程總承包項目設(shè)計進度

設(shè)計進度對于整體項目工程的有效實施有著至關(guān)重要的作用和意義，因此在工程總承包管理中要有效融合進度管理，將采購、施工等流程與設(shè)計進度控制協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而更加有效進行進度控制，確保符合施工綜合計劃需求。在項目初期總承包單位要合理編制總進度方案，在項目建設(shè)過程中，可能會由于材料因素、設(shè)備因素等方面的影響而導致進度受阻，在設(shè)計進度管理過程中要全面分析其他相關(guān)因素，保證項目順利實施。在編制進度計劃時要考慮到各專業(yè)的協(xié)調(diào)性，避免設(shè)計周期較短而影響到設(shè)計質(zhì)量、工程造價，進而導致采購、施工緩慢而影響進度。另外要加強設(shè)計工作與采購過程以及施工過程的協(xié)調(diào)，設(shè)計進度要與采購、施工進程充分匹配，不能由于設(shè)計工作滯后影響采購、施工進程。在設(shè)計進度管理時要嚴格按照制定的設(shè)計進度計劃對設(shè)計承擔單位進行管理，定期檢查具體設(shè)計工作情況與進度，及時進行進度糾偏，確保各項設(shè)計工作嚴格按計劃執(zhí)行。

5.3 加強前期設(shè)計管理

為了保證工程總承包管理模式能夠充分落實，必須做好相應(yīng)的準備工作，這其中管理項目的設(shè)計是重點。在項目工程施工前期的準備階段，相關(guān)的負責人員要能夠充分的認識到工程設(shè)計與管理效果之間的關(guān)系，要根據(jù)實際情況，對有限的資源進行合理安排，確保工程設(shè)計的規(guī)范性，為后續(xù)管理提供必要的理論指導。我們需要從五個不同的角度對工程總承包項目的設(shè)計進行控制。

（1）在設(shè)計導向性上做好考慮，項目的設(shè)計必須為工程項目未來的發(fā)展指明方向，起到引領(lǐng)作用。在準備過程中要充分征集項目工程的設(shè)計方案，在篩選方案中要保證標準要求統(tǒng)一，滿足各方面指標需求，避免設(shè)計標準上存在缺陷和漏洞，從而實現(xiàn)精益化管理。

（2）要對已經(jīng)批準的設(shè)計進行進一步分析，不斷進行改良，提高設(shè)計與工程項目之間的適配度。在對批準的設(shè)計進行優(yōu)化的過程中，要有經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員進行指導，保證設(shè)計的科學性和合理性。設(shè)計優(yōu)化的原則是將施工管理的整體效益最大化，這就要求既要保證施工的質(zhì)量，又要確保項目投資的合理調(diào)配，提高成本利用率，保證項目工程的綜合效益。

（3）主要針對施工用料的采購方案設(shè)計，要將現(xiàn)場施工，材料采購，以及記錄審核等工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃，要推動管理的整體融合。工程總承包模式要求工程項目所需的資源要由總承包單位來提供。根據(jù)這一特點，只有提升施工材料的利用率，才能夠在保證施工質(zhì)量的前提下追求更高效的管理效果，而施工材料的利用率又依賴于項目的設(shè)計。因此為了避免出現(xiàn)用料方面的質(zhì)量問題，必須要提高項目設(shè)計的整體水平。

（4）要求在工程總承包項目管理的過程中加強先進技術(shù)和工藝的引進。施工效率在很大程度上受施工技術(shù)所決定。在設(shè)計時應(yīng)盡可能采用當前先進技術(shù)，縮短工期，控制成本。另外，通過應(yīng)用新技術(shù)能夠降低問題概率，為工程總承包模式的實施提供可靠平臺。

（5）強化設(shè)計工作的成本意識。為了確保設(shè)計工作的質(zhì)量，保證項目成本可控，要保證方案的可行性、科學性和合理性，并在細節(jié)上加以優(yōu)化，要重視成本的影響，積極引入新材料和新技術(shù)，更好地滿足工程需求，提高效益。在設(shè)計中要精準把握合同設(shè)計內(nèi)容，確保設(shè)計成果的準確性和完整性，避免出現(xiàn)缺陷與漏項問題。在概算上要保證精準，材料和設(shè)備價格符合市場行情。施工圖紙中設(shè)備和材料與原設(shè)計存在差異要第一時間進行處理，避免造成成本的不可控增加。要加大設(shè)計審核力度，嚴格按照既定標準加以實施，避免影響造價。各專業(yè)要根據(jù)分配投資限額來合理控制設(shè)計，提高變更管理水平。除此之外，設(shè)計人員要提高質(zhì)量意識，避免由于人為失誤而影響設(shè)計質(zhì)量進而影響施工質(zhì)量，造成不必要的損失。

5.4 提高分包階段設(shè)計參與度

為有效提高工程總承包項目的成本管理成效，使各分包單位在利益劃分上更加明確，避免各參與方發(fā)生法律或經(jīng)濟糾紛，同時有利于總承包單位對工程建設(shè)進行有效的管理和控制，便于工序與作業(yè)的銜接及責任劃分，保障工程正常施工，分包方案的合理確定至關(guān)重要，而設(shè)計處于工程總承包項目的龍頭位置，在前期的設(shè)計工作過程中，對整個項目的邊界條件、制約因素、重要風險等尤為熟悉，能對項目的標段劃分提供強有力的技術(shù)支撐，確保分包方案經(jīng)濟高效，因此需進一步提高分包階段設(shè)計的參與度，充分發(fā)揮其技術(shù)優(yōu)勢，做好工程的總參謀。

5.5 嚴控施工過程中的設(shè)計變更

目前的工程總承包項目主要有單價合同和總價合同兩種模式，而單價合同一般又有合同總額的限制，施工過程中不合理的設(shè)計變更極易導致總承包單位承擔不必要的損失，因此施工過程中的設(shè)計變更控制尤為關(guān)鍵：①做好變更基礎(chǔ)資料的收集和分析，確?；A(chǔ)資料完整準確；②參建各方要在深入現(xiàn)場踏勘的基礎(chǔ)上，對變更方案進行充分討論，保證方案的經(jīng)濟性和可靠性；③變更方案實施前，需嚴格執(zhí)行總承包單位相關(guān)審批制度，保證變更設(shè)計有充分的技術(shù)支持。

5.6 加強設(shè)計人員隊伍建設(shè)

工程總承包模式中對設(shè)計人員的專業(yè)能力要求較高。為了更好地滿足工程要求，要定期展開設(shè)計人員的綜合培訓，不但要滿足專業(yè)要求，更要提高其綜合素質(zhì)與能力，建立復合型人才隊伍。同時要培養(yǎng)其創(chuàng)新能力，不斷學習新技術(shù)和新理念，除了專業(yè)技術(shù)外，還要掌握管理、經(jīng)濟等層面的內(nèi)容，在實踐中不斷積累工作經(jīng)驗，為自身設(shè)計管理水平的提高奠定良好基礎(chǔ)。

6 結(jié)語

總而言之，隨時社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，工程總承包建設(shè)模式已越來越受到相關(guān)各方的重視，也越來越多的應(yīng)用在我國各類工程的建設(shè)中，而在工程總承包項目中，設(shè)計管理控制工作至關(guān)重要，在一定程度上決定著整體項目的實施效果與質(zhì)量，也影響著總承包單位的企業(yè)效益和發(fā)展。因此必須要予以設(shè)計管理控制工作高度的重視，在機制上加以完善，在手段上實施創(chuàng)新，將設(shè)計管理的作用和效能最大化，為工程綜合效益的提高奠定良好基礎(chǔ)。