“安全文化”已死？

戴維·萊比特｜文 張微明｜譯

切爾諾貝利事故之后，1988 年出現(xiàn)了一個新名詞，全世界的安全專業(yè)技術(shù)人員都用了起來。國際核安全咨詢組（INSAG）在其報告中創(chuàng)造了“安全文化”一詞，這個概念在接下來的幾年里迅速被人接受并不斷完善，INSAG 報告中的原本含義也沿用了下來：“組織機(jī)構(gòu)的安全文化是個人與團(tuán)體的價值觀、態(tài)度、觀念、能力和行為模式的產(chǎn)物，它決定了這個組織機(jī)構(gòu)對安全健康管理的承諾、安全管理的風(fēng)格、管理的熟練程度。擁有積極安全文化的組織，其溝通都是建立互相信任的基礎(chǔ)上，對安全的重要性能達(dá)成共識，對預(yù)防措施的有效性也抱有信心。”

筆者第一次聽說安全文化時，認(rèn)為它很有道理，毫無異議地接受了這個概念。此后，筆者在不同的地方工作，成功推動了文化變革。但在那段時間里，隨著對組織動態(tài)的理解不斷加深，“安全文化”對筆者的說服力越來越小。

作業(yè)安全文化

回到最初，查看INSAG 報告我們會發(fā)現(xiàn)，報告所說的積極的安全文化，指的是一支專注的員工隊伍，他們不僅遵守規(guī)定，還積極地確保作業(yè)場所的安全。報告里，INSAG 緊接著批評了俄羅斯的核工業(yè)沒有作業(yè)安全文化。INSAG認(rèn)為，安全文化有兩條基本內(nèi)容：一是組織機(jī)構(gòu)中的框架，這是管理層的責(zé)任；二是各級作業(yè)人員對框架的態(tài)度。報告提到了個人的意識、知識與能力、決心（個人的和管理層的）、監(jiān)管、責(zé)任等等。這些都沒錯。

緊接著，E· 斯科特·蓋拉博士提出了“全面安全文化”這個詞。這似乎是革命性的，這也是筆者上世紀(jì)90 年代真正進(jìn)入安全領(lǐng)域的原因。

自那之后，發(fā)生了很多事。首先就是安全文化的所指，更多強(qiáng)調(diào)的是意識和承諾。這種承諾通常指的是最高管理層的承諾,但不是每個地方都出現(xiàn)了這個變化。

筆者的經(jīng)歷就能說明問題：我來到一家公司，不管出于什么原因，公司對安全做出了承諾，但他們沒能建立起我所說的有效的安全體系。還有一次，那家公司真的什么都沒有，所以要我來創(chuàng)建安全文化。

如今，安全文化的真正含義是一個組織在安全相關(guān)問題上的行為方式。大家都知道，任何組織都有自己的文化和亞文化，特別是當(dāng)它在不同地方都有分支機(jī)構(gòu)時。所以我們會聽到“倡導(dǎo)全面的安全文化”“安全承諾”這類詞，而展示這些內(nèi)容的東西通常是海報、小飾品和會議活動。

看不見的文化

文化看不見，也無法衡量。認(rèn)知調(diào)查所衡量的，其實是人對安全的看法和公司對安全的態(tài)度。但公司正在發(fā)生或最近發(fā)生的事，會讓這些看法發(fā)生有趣的轉(zhuǎn)變。如果公司剛舉辦了一場燒烤聚會來慶祝零傷害成就，受訪者對安全文化的評價可能會很高；但經(jīng)歷一連串的事故后，受訪者的評價就會很低。

為什么筆者會有安全文化已死這個說法呢？除了這個詞語與最初的含義和原則漸行漸遠(yuǎn)之外，它已經(jīng)被濫用了，就像“世界級”這個詞一樣。這就如同幾乎每個人都認(rèn)為自己的智商高于平均水平，很多公司拋出“世界級”這個詞的時候，是沒有任何實質(zhì)概念的。

安全文化也是如此。強(qiáng)大的安全文化指的是公司對個人違規(guī)行為進(jìn)行懲戒？還是說在失敗中吸取教訓(xùn)的學(xué)習(xí)型組織？這個組織是渴望成為一個高度可靠的機(jī)構(gòu)，還是說它已經(jīng)接受了事故會自然發(fā)生這一理論？

除了必要的框架（管理體系）外，文化本質(zhì)上是行為規(guī)范。安全文化就是安全專家所期望的人們對待安全的方式。這也沒錯，所以你和組織中的利益相關(guān)者一起創(chuàng)建了安全文化。但維持這種文化很辛苦，有時當(dāng)某位關(guān)鍵人物離開時，會給文化帶來重創(chuàng)。這種情況我們都見過，而且相當(dāng)普遍。

整合vs文化

任何組織在關(guān)鍵人物離開后，都可能遇到這種挫折。那么，這是否意味著安全文化已經(jīng)成了一種人為構(gòu)造的東西，必須不斷呵護(hù)才不至于崩潰？這就涉及到了筆者的核心觀點。擁有優(yōu)秀安全績效的組織，往往也擁有優(yōu)秀的運營績效。這些組織所具備的特質(zhì)可以用一個詞來概括——整合。

每個組織都有自己的文化或組織行為規(guī)范。在大多數(shù)組織內(nèi)，外來的觀念和行為最終會被排擠掉。如果安全成了人為附加的東西，或者安全被視為與常規(guī)做法不同的東西，那么擁有安全文化可能并不是一件好事。

無論安全文化多么好、多么完善，它永遠(yuǎn)不能凌駕于組織文化之上。無論安全人員多么專業(yè)、多高效，他們都無法單槍匹馬地改變組織文化。

很多安全專業(yè)技術(shù)人員都在談?wù)撊绾谓⒁环N文化，說的也都沒錯。但這種文化必須要不斷強(qiáng)化，也非常依賴于推廣文化的這個人。如果安全人員退居次位，組織文化又會重新接管公司。

對風(fēng)險的容忍度

每個組織的特點不同，對風(fēng)險的容忍度也是獨一無二的。如果它對風(fēng)險的容忍度很高，我們很難期待這個組織能在安全行為上持續(xù)改善。也就說，讓這個組織在安全問題上采取非常規(guī)化的行為，這種狀態(tài)是不可持續(xù)的。

我們可以從執(zhí)行者的角度來分析這個問題。公司所有部門和業(yè)務(wù)必須與公司的戰(zhàn)略愿景保持一致。這個戰(zhàn)略愿景是高層管理者決定的，每個人都要朝著這個目標(biāo)而努力。如果安全文化不能緊密結(jié)合這些目標(biāo)，或者不能支撐這些目標(biāo)，那安全文化怎么可能生存下去呢？

美國哈佛大學(xué)心理學(xué)專家開展霍桑實驗的西部電氣公司 圖片源自貝克圖書館歷史收藏部

那些希望建立或改善安全文化的組織，可能只是希望安全專家通過一些事來激起員工的意識。但意識不是真正的文化。如果安全已經(jīng)融入到企業(yè)中，并且存在有效監(jiān)督和強(qiáng)大的制度來引導(dǎo)工人做出正確的決策，那么這個組織文化就是安全文化。

安全文化是暫時的演習(xí)

任何事，最終都會回落到某個的水平，然后被常規(guī)化。大張旗鼓地采取一些舉措或活動，屬于人為制造焦點和意識。它利用的是“霍桑效應(yīng)”（譯者注：霍桑效應(yīng)是指當(dāng)人們知道自己成為觀察對象后，會有改變自己行為的傾向）。如果組織真正致力于安全，這種運動還有必要嗎？重新塑造一種安全文化并不能持續(xù)改善績效，它只是一種暫時的演習(xí)。

如果說安全文化已死，我們是不是要多多地關(guān)注組織文化呢？組織文化往往由高層管理者推動。組織文化就是他們對待一切的方式。人為地創(chuàng)造一個架構(gòu)，讓這個架構(gòu)只改變組織中的某一部分而不影響其他部分，是不可能的。因為組織就是一張復(fù)雜的、相互聯(lián)系的網(wǎng)。

了解現(xiàn)有的組織文化，并在這個文化中通過某些手段，是可以改善它的，但這種改變要花很長時間。另一種是短期的人為構(gòu)建，終將失敗。

沒有良好的、有效的管理，就不可能有良好的安全績效。認(rèn)為安全人員可以創(chuàng)造安全文化或長期推動安全績效是非常值得懷疑的。所以，當(dāng)下一次有人要求你改進(jìn)或創(chuàng)建安全文化時，你可能要三思而后行。如果你對風(fēng)險的容忍度與組織對風(fēng)險的容忍度不一致，那你面臨的，可能就是一段坎坷的旅程。