沒(méi)有表達(dá)，就沒(méi)有忠誠(chéng)

文／李 熹

每名企業(yè)家都希望擁有一支忠誠(chéng)又具備戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。然而，隨著時(shí)代變化，任何行業(yè)都面臨著員工忠誠(chéng)度的挑戰(zhàn)。因此，我們有必要對(duì)“忠誠(chéng)”有個(gè)全新認(rèn)知。

談?wù)撝艺\(chéng)，必須從衰落談起。只有當(dāng)組織衰敗來(lái)臨時(shí)，成員是走是留才涉及選擇，才有忠誠(chéng)一說(shuō)。

面對(duì)組織衰落，個(gè)人有兩種選擇：一是用腳投票，走人；二是用口投票，即舉手發(fā)聲，積極表達(dá)以求逆轉(zhuǎn)形勢(shì)。

選擇發(fā)聲還是退出，構(gòu)成了員工忠誠(chéng)度的一體兩面。一般情況下，兩種選擇交互融合，而組織對(duì)這兩種選擇進(jìn)行有意識(shí)、有藝術(shù)地管理，會(huì)極大地影響員工的忠誠(chéng)度。

假如沒(méi)有任何限制和成本，退出非常方便，那么員工不會(huì)發(fā)聲。在這種情況下，員工沒(méi)有忠誠(chéng)度可言。如，加油站雇用按天付費(fèi)的兼職地推人員發(fā)促銷單，如果兼職人員不喜歡這份工作或嫌要求不合理，他不會(huì)發(fā)聲，而會(huì)直接選擇下次不來(lái)。這樣成本最低，效果最直接。

如果能夠自由發(fā)聲，退出的概率就會(huì)大大減小。通常情況下，當(dāng)人們不滿時(shí)，往往先發(fā)聲，看是否引發(fā)變化，若不行再退出。發(fā)聲成本、被聽(tīng)見(jiàn)的可能性、因反饋而變化的概率大小、退出的方便程度，都會(huì)影響員工的發(fā)聲決定。既然能發(fā)言，又有傾聽(tīng)的人，還有回應(yīng)，就有不退出的理由。

這個(gè)原理不僅用在員工身上，即使用在顧客身上也適用。如，某些客戶遇到不滿意的服務(wù)向油站領(lǐng)導(dǎo)投訴，如果投訴有門、被真誠(chéng)傾聽(tīng)，甚至有回復(fù)、有改善，顧客就不會(huì)因此遠(yuǎn)離該品牌，甚至對(duì)該品牌更忠誠(chéng)。如果顧客投訴無(wú)門，或投訴被敷衍、被忽視，就會(huì)極大概率地選擇不再發(fā)聲，而是轉(zhuǎn)身?yè)肀渌放啤?/p>

發(fā)聲也好，退出也罷，要產(chǎn)生理想效果，就需要管理者在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中專門留意并有意識(shí)地進(jìn)行相關(guān)文化建設(shè)，給予員工足夠的發(fā)聲土壤，必要時(shí)及時(shí)疏導(dǎo)。

還有一點(diǎn)尤為重要。在組織中，往往最敏感、最有退出機(jī)會(huì)和最有發(fā)聲能力的是同一批人。他們最有想法、最能干、最有態(tài)度。企業(yè)最需要忠誠(chéng)的也是這批成員。遇到組織出現(xiàn)頹勢(shì)時(shí)，他們本可以退出，卻希望通過(guò)發(fā)聲給組織帶來(lái)變化。

基于以上邏輯，在員工忠誠(chéng)度方面得出幾條重要推論。

首先，忠誠(chéng)不是信仰。忠誠(chéng)保有理性，信仰則不是。忠誠(chéng)是相信所處群體哪怕犯錯(cuò)，總會(huì)回到正確道路上，信仰則什么都不需要。因此，管理者千萬(wàn)不要產(chǎn)生幻覺(jué)，把員工忠誠(chéng)理解為對(duì)企業(yè)的信仰。

其次，忠誠(chéng)往往包含非理性元素。放棄退出，選擇發(fā)聲，深層原因是這批忠誠(chéng)成員認(rèn)為組織恢復(fù)需要他盡力。因此，管理者千萬(wàn)不要誤以為員工去留僅是自身利弊的權(quán)衡。這份眷戀中，帶著非理性情感。

再次，若忠誠(chéng)幻滅，后果不易收拾。個(gè)人忠于集體最后一搏，往往以退出相威脅以求改變。如果最終失望退出，這波最有態(tài)度的成員不會(huì)輕易沉默。粉轉(zhuǎn)黑的途中，總伴隨著反戈一擊。

因此，什么是員工忠誠(chéng)度的最大挑戰(zhàn)呢？是員工是否有表達(dá)機(jī)會(huì)，是組織傾聽(tīng)表達(dá)的姿態(tài)是否高明。