轉(zhuǎn)制院所人力資源管理存在問題與優(yōu)化對策探析

劉建華

（ 上海電動工具研究所（集團）有限公司，上海 200233 ）

0 引言

自二十世紀90年代末，我國科研體制改革的序幕正式揭開以來，原為事業(yè)型的科研單位轉(zhuǎn)制為科技型企業(yè)，從依賴財政撥款到完全面向市場、自給自足。二十多年來，這一批轉(zhuǎn)制科研院所紛紛結(jié)合自身發(fā)展實際，以提高核心競爭力為先導，通過在科研技術(shù)、運營管理、人才隊伍、企業(yè)文化等方面深化開展一系列改革，普遍建立了科技型企業(yè)的運行制度，在技術(shù)創(chuàng)新、行業(yè)引領(lǐng)、產(chǎn)業(yè)拓展等方面均實現(xiàn)了不同程度的發(fā)展和提升。在此過程中，人力資源管理的重要性和緊迫性日益凸顯：企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展、業(yè)績長青，除了要有好的戰(zhàn)略外，關(guān)鍵還是在于擁有人才、用好人才、發(fā)揮人才創(chuàng)造價值的作用。而人才問題，落到企業(yè)具體經(jīng)營管理上就是人力資源管理的問題。本文旨在以轉(zhuǎn)制科研院所這一頗具時代特色和典型性的經(jīng)濟實體為研究對象，對轉(zhuǎn)制院所在堅持以市場化為導向、加速深化轉(zhuǎn)型過程中的人力資源管理實踐進行分析，歸納梳理轉(zhuǎn)制院所人才隊伍建設(shè)的實施途徑與特點以及面臨的問題，為轉(zhuǎn)制科研院所在創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型發(fā)展進一步加快的大背景下優(yōu)化人力資源管理提供思考和借鑒。

1 概述

人才即戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人。人才隊伍建設(shè)是轉(zhuǎn)制科研院所切實構(gòu)建核心競爭力、推動改革走向更深層次以及加快轉(zhuǎn)型向高質(zhì)量發(fā)展邁進的首要資源和關(guān)鍵動力。對于普遍擁有幾十年以上歷史發(fā)展沉淀的轉(zhuǎn)制院所這一頗具特色的經(jīng)濟實體而言，在新時期和新形勢下，如何通過優(yōu)化人力資源管理來加快構(gòu)建既適應市場發(fā)展規(guī)律又符合轉(zhuǎn)制院所自身轉(zhuǎn)型發(fā)展實際的人才隊伍，是事關(guān)轉(zhuǎn)制院所能否順利實現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵命題。

2 研究背景

研究轉(zhuǎn)制院所人力資源管理工作，背景包含兩個層面：人力資源管理的發(fā)展歷程和企業(yè)實踐以及轉(zhuǎn)制院所獨特的轉(zhuǎn)型屬性。

2.1 人力資源管理發(fā)展趨勢

人力資源管理正式作為一門學科，問世于二十世紀70年代末。從學科角度，人力資源管理在中國的普及和實踐應用歷史比轉(zhuǎn)制院所的發(fā)展歷程短。從實踐角度，人事管理的思想和運用源遠流長，一般可將自工業(yè)革命以來到二十世紀70年代這一時期視為傳統(tǒng)的人事管理階段，這一階段較為突出的理論學派是以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒等為代表的科學管理理論學派，提出并推行勞動定額管理。二十世紀70年代末則是人事管理讓位于人力資源管理階段，這一階段人力資源管理理論不斷成熟，在實踐中得到進一步發(fā)展。這一階段較為突出的是當前國內(nèi)企業(yè)較為盛行采用的人力資源管理“六大模塊”分類，以及由戴維·尤里奇提出的組織能力理論與人力資源管理“三支柱”模型[1-4]。

人力資源管理的總體趨勢具有如下特點：一是從關(guān)注人事管理事務性工作向人力資源效能開發(fā)利用轉(zhuǎn)變，更加注重對人才潛能的發(fā)掘；二是從員工職業(yè)發(fā)展的靜態(tài)式管理向多維度動態(tài)管理轉(zhuǎn)變，更加注重人才梯隊的系統(tǒng)培育；三是從封閉式的微觀管理向開放式的宏觀管理轉(zhuǎn)變，更加注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標以及內(nèi)外部環(huán)境協(xié)同；四是管理理念上從“以物為本”向“以人為本”轉(zhuǎn)變，更加注重企業(yè)文化建設(shè)和員工自主管理。

2.2 轉(zhuǎn)制院所特有轉(zhuǎn)型屬性

轉(zhuǎn)制院所的轉(zhuǎn)型歷程具有獨特性和時代意義，其轉(zhuǎn)型發(fā)展建立在國家計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟體制“大轉(zhuǎn)變”的大背景下。從“身份屬性”角度來看，經(jīng)歷了從中央單位轉(zhuǎn)變?yōu)榈胤絾挝?、從事業(yè)單位轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)單位的“兩個身份的轉(zhuǎn)變”。經(jīng)歷了宏觀經(jīng)濟體制機制的“大轉(zhuǎn)變”疊加“兩個身份的轉(zhuǎn)變”之后的轉(zhuǎn)制院所，絕大多數(shù)成為國有企業(yè)，且在后續(xù)發(fā)展過程中，伴隨著國企改革深入推進以及自身在業(yè)務發(fā)展和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的擴張，在人才隊伍建設(shè)和人力資源管理上形成了較為獨特的交替性和融合性，最直接的體現(xiàn)為轉(zhuǎn)制院所新老人員交替、人力資源管理模式上的新老方式相融合。

隨著改革創(chuàng)新不斷深入，科技型企業(yè)的雛形已在轉(zhuǎn)制科研院所的基礎(chǔ)上逐步建立，且已普遍步入快速發(fā)展軌道，保持了經(jīng)濟上的持續(xù)增長。有學者提出“雙驅(qū)動”理論，強調(diào)：“企業(yè)發(fā)展驅(qū)動人力資源轉(zhuǎn)型、人力資源創(chuàng)新驅(qū)動業(yè)務發(fā)展，只有與業(yè)務無縫鏈接的人力資源管理才有具有生命力?！比肆Y源管理必須遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，處于不同發(fā)展時期的企業(yè)應該采用不同的人力資源管理策略。隨著轉(zhuǎn)制企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展走向深遠，尤其是在當前“十四五”規(guī)劃開局起步的重要階段，從企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度著眼，對轉(zhuǎn)制院所的人力資源管理現(xiàn)狀和優(yōu)化路徑進行研究探索不僅意義重大，且勢在必行[5-7]。

3 問題及原因

通過以上海部分轉(zhuǎn)制院所為個案研究，輔以對部分轉(zhuǎn)制院所的調(diào)查訪談等方式，對轉(zhuǎn)制院所人力資源管理中主要表現(xiàn)在人才隊伍建設(shè)方面存在的問題及其原因分析如下。

3.1 轉(zhuǎn)制院所人才隊伍建設(shè)存在的問題

1）專業(yè)適用人才不足

直接從事科研工作的員工隊伍中，主要存在“六個少”現(xiàn)象，即：“總體數(shù)量少、高級人才少、領(lǐng)軍人才少、高學歷人才少、創(chuàng)新型人才少、外向型人才少”，“高、尖、專”人才的缺乏問題較為突出。轉(zhuǎn)制院所的高端人才占比偏低，與作為科技型企業(yè)新的發(fā)展需求不相適應，一定程度上制約了轉(zhuǎn)制院所的發(fā)展速度和質(zhì)量。

2）人力資源結(jié)構(gòu)存在斷層現(xiàn)象

具體體現(xiàn)為“老、中、青”年齡比例不盡合理，“高、中、低”職稱比例不盡合理，以及科研、市場、管理等專業(yè)比例不盡合理，復合型人才不足。從人員分布情況上看，從事技術(shù)開發(fā)的科研人員比重總體不夠高，從事市場拓展的營銷人員也較為缺乏。員工中處于35歲至45歲的人員數(shù)量占比相對較少，可用人才和關(guān)乎發(fā)展后勁的儲備人才不夠。

3）人才創(chuàng)新活力和激情不足

存在不敢闖、不敢冒的“小富即安”思想，提升技能水平的原動力不足；存在不敢嚴格管理“怕得罪人”思想，缺少工作責任性強、工作技能精湛的人才，造成部分管理不夠到位；存在對企業(yè)改革轉(zhuǎn)型發(fā)展疑慮、徘徊的現(xiàn)象，存在員工能力、觀念不適應發(fā)展需要的現(xiàn)象。

4）人才培養(yǎng)力度不夠

從費用支出上看，人才培養(yǎng)經(jīng)費投入不足；從培訓內(nèi)容上看，主要集中在財會、安全生產(chǎn)、操作技能培訓以及上級安排的有關(guān)培訓等方面，培訓范圍存在局限性；從培訓效果來看，大部分培訓呈現(xiàn)應付型、被動型，缺乏從企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的高度對人才培養(yǎng)的需求和內(nèi)容進行系統(tǒng)和精準的安排部署。

3.2 轉(zhuǎn)制院所人才隊伍建設(shè)問題的原因分析

1）人力資源管理理念滯后

其中：X為小車位移、θ為擺桿順時針與垂直方向的夾角、M為小車質(zhì)量，m為擺桿質(zhì)量，l為擺桿質(zhì)心到兩端長度，F(xiàn)為小車受到的力。

對“人才資源是第一資源”的觀念認識不夠、理解不深，在人才隊伍建設(shè)上思想不夠解放，措施不夠得力。事業(yè)單位“官本位”思想，論資排輩、平均主義等觀念依然存在。傳統(tǒng)的人事管理向人力資源開發(fā)理念的轉(zhuǎn)變不夠快、不夠深。沒有建立起與轉(zhuǎn)制院所自身轉(zhuǎn)型發(fā)展需求相匹配的人力資源管理模式和專業(yè)化管理隊伍。

2）受發(fā)展水平制約

人才隊伍建設(shè)水平與企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展水平高度相關(guān)，企業(yè)發(fā)展速度與員工收入整體水平息息相關(guān)。轉(zhuǎn)制院所的平均工資水平不高，且工資收入的平均程度較高，相應的獎罰、考核不夠到位，缺乏著眼長效的激勵機制，這在一定程度上制約了人才隊伍建設(shè)的質(zhì)量和水平。

3）缺少面向市場的原動力

長期以來，由于受認識上和傳統(tǒng)經(jīng)驗方式的影響，轉(zhuǎn)制院所對中層干部和核心骨干直接通過市場化招聘引進的力度不夠，通過市場配置優(yōu)秀人才和組建優(yōu)秀團隊的作用沒有得到最大化。

4）缺少人才展示才能舞臺

存在“重使用、輕開發(fā)”現(xiàn)象，對研發(fā)、培養(yǎng)、引進、待遇、晉升等人才深切關(guān)心的問題的重視不夠。從動力機制上看，尚未構(gòu)建形成以激發(fā)各類人才內(nèi)在動力為目的、集精神物質(zhì)激勵為一體的有效機制，致使人才的歸屬感和向心力不夠強。由于企業(yè)文化的局限性，轉(zhuǎn)制院所企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型與業(yè)務發(fā)展的轉(zhuǎn)型存在滯后性，院所文化與現(xiàn)代化科技型企業(yè)文化在兼容過程中存在一定的不適應，未形成行之有效、完整而獨特的科技型高新企業(yè)文化。此外，干部崗位的競爭性不夠強，“能者上、平者讓、庸者下”的氛圍還不強，干部合理流動、能進能出、能上能下的常態(tài)化機制還不夠完善。

4 優(yōu)化對策和建議

構(gòu)筑科研事業(yè)發(fā)展平臺，讓人才都有創(chuàng)業(yè)的機會、干事的舞臺和發(fā)展的空間。通過培養(yǎng)和實施重大項目、高科技含量項目，推動產(chǎn)業(yè)化公司進一步做大做強，在此過程中讓人才實現(xiàn)自身價值的最大化，真正實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展的雙向驅(qū)動。

實施特殊政策，用超常規(guī)手段加快人才隊伍培養(yǎng)。從轉(zhuǎn)制院所轉(zhuǎn)型發(fā)展實際和新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃目標出發(fā)，實施具有一定力度的政策，加快培養(yǎng)人才步伐。一是加大培訓力度，有計劃、有重點地確定一批優(yōu)秀青年參加多元化學習培訓、多崗位掛職鍛煉，制訂繼續(xù)學歷教育獎勵制度、選送到黨校甚至國外等進行重點培訓；二是加大選拔力度，讓部分符合條件的青年有展示才能的機會，適當提拔綜合素質(zhì)比較突出的青年骨干到中層崗位培養(yǎng)鍛煉；三是加大引進力度，加快引進適用的高端和復合型人才；四是加大騰崗力度，對年齡偏大且能力、觀念不能適應發(fā)展的老同志，建議做好工作，為優(yōu)秀、年輕人才騰出崗位，為轉(zhuǎn)制院所的長遠發(fā)展預留人才儲備空間；五是加大帶教力度，開展“雙老帶雙新”，即老干部帶新干部、老科技工作者帶新科技工作者，使青年人才縮短“適應期”，盡快進入“創(chuàng)造期”。

以能力業(yè)績?yōu)閷颍罅ν七M分配制度改革。推進薪酬制度改革，正確處理普遍增長、福利增長、貢獻增長的關(guān)系，把重獎、高薪與施行中長期激勵結(jié)合起來，把按勞分配與按要素分配結(jié)合起來，切實改變過于看重工齡的傳統(tǒng)分配模式，轉(zhuǎn)為實行“績效優(yōu)先”的分配辦法。確定富有競爭力的薪酬福利水平，培養(yǎng)具有高敬業(yè)度的員工，來推進轉(zhuǎn)制院所的良性發(fā)展。推進業(yè)績考核、工作目標考核，做到獎罰分明，鼓勵爭先創(chuàng)優(yōu)。實施中長期激勵機制，有利于吸引、留住、聚集各類符企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向、新技術(shù)領(lǐng)域的拓展、重大項目所急需的人才，更好地把人才潛能激發(fā)出來，實現(xiàn)組織目標。