財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新與實(shí)踐

曹惠玲（副教授）

（常熟理工學(xué)院 江蘇常熟 215500）

隨著“大智物移云”時(shí)代的到來，信息技術(shù)的快速發(fā)展為企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合提供了技術(shù)支持，我國許多大型集團(tuán)公司紛紛建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，逐步探索基于財(cái)務(wù)共享模式的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型道路。A集團(tuán)公司是一家國際化綜合性能源公司，經(jīng)過十多年的發(fā)展，A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（以下簡稱“共享中心”）經(jīng)歷了“共享財(cái)務(wù)——業(yè)財(cái)一體化——戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型”三個(gè)發(fā)展階段。通過一系列的創(chuàng)新舉措，共享中心順利完成戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，取得了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

一、A集團(tuán)公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)

A集團(tuán)公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的總體目標(biāo)是落實(shí)戰(zhàn)略管控載體，打造隨需而變的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，具體目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型和人員轉(zhuǎn)型。

（一）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是指由原共享財(cái)務(wù)向?qū)I(yè)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)過渡。A集團(tuán)公司原有金字塔型的三種業(yè)務(wù)：最底層是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，負(fù)責(zé)日常的營運(yùn)成本控制和分析，提供現(xiàn)場(chǎng)決策支持；中間層是共享財(cái)務(wù)，提供會(huì)計(jì)核算與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，為集團(tuán)提供高效、合規(guī)的會(huì)計(jì)服務(wù)；最高層是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略決策方面的財(cái)務(wù)支持。A集團(tuán)公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)就是逐步縮減中間層的共享財(cái)務(wù)，提升最高層的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)。2018年之前，A集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)主要集中在費(fèi)用報(bào)銷、發(fā)票到付款、總賬到報(bào)表、資金結(jié)算、成本核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。2019年以來，A集團(tuán)公司的價(jià)值型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型占比不斷提升，稅務(wù)分析、數(shù)據(jù)分析、審計(jì)業(yè)務(wù)、合并報(bào)表、業(yè)財(cái)分析等業(yè)務(wù)流程覆蓋度大幅提升，同時(shí)資金管控和預(yù)算管控等集團(tuán)管控落實(shí)載體。

（二）組織轉(zhuǎn)型。隨著A集團(tuán)公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型，其組織架構(gòu)也日趨簡化，目前采取的是“一個(gè)平臺(tái)，三個(gè)中心，五個(gè)法人體”的組織架構(gòu)管理模式?！耙粋€(gè)平臺(tái)”是指財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)，A集團(tuán)公司采用去中心化的柔性管理方式，將工位設(shè)置在本板塊財(cái)經(jīng)管理中心所在地，方便進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，加強(qiáng)與板塊財(cái)經(jīng)的溝通，提升業(yè)務(wù)滲透度。“三個(gè)中心”包括業(yè)務(wù)中心、質(zhì)量中心、數(shù)據(jù)中心。業(yè)務(wù)中心主要負(fù)責(zé)各大業(yè)務(wù)板塊的往來業(yè)務(wù)、費(fèi)用與資產(chǎn)、成本業(yè)務(wù)等；質(zhì)量中心管控集團(tuán)的經(jīng)營管理、制定集團(tuán)會(huì)計(jì)政策、完善集團(tuán)內(nèi)部控制，發(fā)布并解讀最新政策；數(shù)據(jù)中心進(jìn)行數(shù)據(jù)的治理和分析，編制合并報(bào)表?！拔鍌€(gè)法人體”是指A集團(tuán)公司成立的五家法人主體，形成五個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部根據(jù)需要設(shè)置業(yè)務(wù)部、資金部和數(shù)據(jù)部。A集團(tuán)公司共享中心依靠信息化、智能化和自動(dòng)化等強(qiáng)大推動(dòng)力，不斷調(diào)整財(cái)務(wù)組織架構(gòu)和管控模式，以提升財(cái)務(wù)組織的效率性、敏捷性和預(yù)見性，從而幫助集團(tuán)成員企業(yè)制定更精準(zhǔn)的決策。

（三）人員轉(zhuǎn)型。隨著人工智能時(shí)代的到來，A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)從“多人工”模式向“人機(jī)協(xié)同”模式轉(zhuǎn)變，因此基礎(chǔ)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員要向管理型、復(fù)合型人才發(fā)展。2020年，A集團(tuán)公司支持共享團(tuán)隊(duì)30%的員工進(jìn)行轉(zhuǎn)型，投入到高價(jià)值的數(shù)據(jù)管理和分析工作中，預(yù)計(jì)后續(xù)會(huì)支持50%以上的人員轉(zhuǎn)型參與到集團(tuán)的全面預(yù)算管控、合并報(bào)表、商業(yè)計(jì)劃、信息化建設(shè)、財(cái)務(wù)政策管理等高價(jià)值的財(cái)經(jīng)工作中。在人員培養(yǎng)方面，共享中心注重打通業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的職業(yè)通道，進(jìn)行綜合能力培養(yǎng)；同時(shí)，強(qiáng)調(diào)和定期執(zhí)行財(cái)經(jīng)條線輪崗機(jī)制，對(duì)在同一崗位超過五年的財(cái)務(wù)人員，實(shí)行板塊內(nèi)部或跨板塊的輪崗制度。

二、A集團(tuán)公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新實(shí)踐

（一）建立“大財(cái)經(jīng)”信息智能平臺(tái)，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供技術(shù)保障。A集團(tuán)公司構(gòu)建了財(cái)經(jīng)條線戰(zhàn)略規(guī)劃、垂直管理、整體合作的“大財(cái)經(jīng)”管理體系，并形成了包括稅務(wù)管理體系、共享服務(wù)體系和資金管理體系在內(nèi)的“業(yè)財(cái)稅金”一體化協(xié)同的“1+3”財(cái)務(wù)管理模式?！按筘?cái)經(jīng)”信息智能平臺(tái)為A集團(tuán)公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的順利轉(zhuǎn)型提供了有力的保障，該平臺(tái)是包括主數(shù)據(jù)平臺(tái)、業(yè)務(wù)管控平臺(tái)、財(cái)務(wù)共享運(yùn)營平臺(tái)在內(nèi)的財(cái)經(jīng)大數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)分析和建模平臺(tái)，平臺(tái)架構(gòu)如圖1所示。

圖1 “大財(cái)經(jīng)”信息智能平臺(tái)架構(gòu)

1.主數(shù)據(jù)平臺(tái)。主數(shù)據(jù)平臺(tái)是指主數(shù)據(jù)的系統(tǒng)建設(shè)，并輔助于機(jī)器人流程自動(dòng)化系統(tǒng)（RPA）。主數(shù)據(jù)平臺(tái)的功能是完善財(cái)務(wù)主數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)，包括用友NC和SAP兩個(gè)系統(tǒng)，并輔以財(cái)務(wù)機(jī)器人建設(shè)，形成大量的底層數(shù)據(jù)，快速推動(dòng)業(yè)務(wù)數(shù)字化、智能化變革。A集團(tuán)公司自2017年起引入RPA財(cái)務(wù)機(jī)器人，提高了工作效率，節(jié)省了人力資源成本。如針對(duì)銀企對(duì)賬并補(bǔ)充差額的業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)機(jī)器人可以利用員工下班后的時(shí)間運(yùn)行100個(gè)銀企直聯(lián)賬戶，合并報(bào)表的時(shí)間也由原來的兩天縮短至半天。

2.業(yè)務(wù)管控平臺(tái)。業(yè)務(wù)管控平臺(tái)包括對(duì)生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理兩方面的管控。生產(chǎn)管理依賴于供應(yīng)鏈協(xié)同的建立，要求供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)形成網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體，在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)商、客戶、制造商和分銷商可動(dòng)態(tài)地共享信息，緊密協(xié)作，向著共同的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)，完善的生產(chǎn)管理措施能夠促進(jìn)集團(tuán)供應(yīng)鏈的協(xié)同發(fā)展；經(jīng)營管理的管控取決于客戶價(jià)值管理，客戶價(jià)值管理是指根據(jù)主數(shù)據(jù)平臺(tái)提供的客戶交易數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)最有價(jià)值的客戶，通過滿足其個(gè)性化的需求，提高客戶的忠誠度和保持率，更好地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理。

3.財(cái)務(wù)共享運(yùn)營平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享運(yùn)營平臺(tái)是承接ERP和最終輸出界面之間的一個(gè)平臺(tái)，主要用于解決用戶切換各類賬套、系統(tǒng)以及前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的問題。財(cái)務(wù)共享運(yùn)營平臺(tái)不但包括NC和SAP業(yè)財(cái)一體化兩個(gè)核心平臺(tái)，而且與商旅平臺(tái)、影像平臺(tái)、稅務(wù)平臺(tái)、資金平臺(tái)等外圍平臺(tái)進(jìn)行無縫對(duì)接，負(fù)責(zé)運(yùn)營管理、影像管理、檔案管理和數(shù)據(jù)處理，打通不同系統(tǒng)、不同板塊之間的業(yè)務(wù)通道，真正實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)稅金”一體化。A集團(tuán)公司員工出差時(shí)通過商旅系統(tǒng)可統(tǒng)一預(yù)訂機(jī)票和酒店，同時(shí)嵌套了預(yù)算管理功能，可發(fā)揮預(yù)算管控職能。員工出差的相關(guān)單據(jù)可以通過影像系統(tǒng)進(jìn)行掃描、OCR（光學(xué)字符識(shí)別）識(shí)別，商旅系統(tǒng)還具備增值稅管理、發(fā)票校驗(yàn)、電子印章管理、影像系統(tǒng)存儲(chǔ)等功能。商旅平臺(tái)和影像技術(shù)的使用實(shí)現(xiàn)了全面無紙化審批，借助云計(jì)算，可以幫助企業(yè)財(cái)務(wù)人員節(jié)省時(shí)間投入。隨著國家稅制改革的不斷推進(jìn)，2018年A集團(tuán)公司打造了稅務(wù)平臺(tái)，以“小投入、高產(chǎn)出、解政策、享紅利”為主要特點(diǎn)，包括信息、合規(guī)、籌劃、協(xié)同和學(xué)習(xí)五個(gè)方面，提升了稅務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率。同時(shí)，數(shù)字化資金管理平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理的靜態(tài)可視與動(dòng)態(tài)可控，提升資金使用效率。

（二）創(chuàng)新運(yùn)營模式，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供政策支持。A集團(tuán)公司給予共享中心獨(dú)立法人地位，實(shí)現(xiàn)了成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變，不斷創(chuàng)新運(yùn)營模式，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)有力的政策支持。

1.市場(chǎng)化運(yùn)營模式。A集團(tuán)公司共享中心通過市場(chǎng)化運(yùn)營模式，形成標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)產(chǎn)品，提供標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，與市場(chǎng)對(duì)接，將共享中心打造成為財(cái)務(wù)解決方案提供商。首先，實(shí)行市場(chǎng)化的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，改變傳統(tǒng)的“以支定收”模式，將共享中心對(duì)集團(tuán)成員提供的服務(wù)按照市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行收費(fèi)，便于衡量企業(yè)價(jià)值的大小，計(jì)量企業(yè)工作效率的高低。其次，實(shí)施績效管理，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)型工作，劃定業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，作為評(píng)價(jià)員工績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)型工作，平臺(tái)開發(fā)了“非標(biāo)派工管理表單”，從派工、完成、考核多個(gè)維度進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)價(jià)。再次，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)分配自主化，A集團(tuán)公司將獎(jiǎng)勵(lì)分配的自主權(quán)交給各個(gè)部門，每個(gè)部門可以自行制定獎(jiǎng)勵(lì)分配的細(xì)則和實(shí)施方案。一方面，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)實(shí)力，以員工培訓(xùn)和公平激勵(lì)為主要措施；另一方面，給予“薪酬包”等激勵(lì)政策支持，“薪酬包”是指共享中心各個(gè)部門的薪酬總額，包括基本薪酬、基本績效薪酬和調(diào)節(jié)績效薪酬等。最后，對(duì)外提供共享整體解決方案，不但可以滿足A集團(tuán)公司內(nèi)部的企業(yè)需求，還可以走向市場(chǎng)，為集團(tuán)外部的企業(yè)提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

2.自動(dòng)派單和搶單模式。A集團(tuán)公司的共享運(yùn)營平臺(tái)將各個(gè)板塊的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞到Fior（i一種計(jì)算機(jī)語言）、共享中心任務(wù)池和EPIC（嵌入式平臺(tái)）的PC端或移動(dòng)端，平臺(tái)通過自動(dòng)派單和搶單模式的結(jié)合，建立派單和搶單分配原則，實(shí)行層級(jí)管理，將任務(wù)分配給成本往來組或資金組。該模式的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，實(shí)行任務(wù)池管理。共享運(yùn)營平臺(tái)將不同板塊的采購、費(fèi)用、報(bào)銷、往來、資產(chǎn)等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞到任務(wù)池匯總。第二，自動(dòng)派單和搶單模式。任務(wù)池支持自動(dòng)派單、PC端搶單等多維度派單規(guī)則管理。自動(dòng)派單是指通過專業(yè)化劃分的手段，將具體的工作任務(wù)、單據(jù)分配給指定的團(tuán)隊(duì)；搶單模式是指由員工主動(dòng)搶單，為鼓勵(lì)員工承擔(dān)更多的工作量和任務(wù)，對(duì)于搶到單的員工有一定金額的獎(jiǎng)勵(lì)，可以實(shí)現(xiàn)更多的月度獎(jiǎng)金。通過統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度，發(fā)揮共享中心的規(guī)模效應(yīng)，提升工作效率。第三，績效查詢。根據(jù)任務(wù)池和ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，在SAP系統(tǒng)中可以查詢績效報(bào)表，查詢單人的工作量，實(shí)施績效考核等，保障共享中心精細(xì)化、智能化高效運(yùn)營。

（三）遵從柔性管理理念，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供管理服務(wù)。A集團(tuán)公司不斷創(chuàng)新企業(yè)管理模式，無論是企業(yè)運(yùn)營管理還是人員管理都遵從柔性的管理理念，為集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了良好的管理服務(wù)。柔性管理理念主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是打造隨需而變的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)。是指其形式隨業(yè)務(wù)需求的改變可以隨時(shí)調(diào)整。A集團(tuán)公司的共享中心采用去中心化的創(chuàng)新柔性管理方式，改變傳統(tǒng)共享中心一成不變的規(guī)則和流程，根據(jù)業(yè)務(wù)需求隨時(shí)進(jìn)行平臺(tái)模塊的調(diào)整。二是扁平、互聯(lián)互通的管理模式。該模式加快了各部門之間的信息溝通，提升了服務(wù)質(zhì)量。A集團(tuán)公司倡導(dǎo)“以人為中心”的管理思想，精減組織中不必要的環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮組織成員的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。在員工激勵(lì)方面，不僅提高了浮動(dòng)工資占比，而且采用了薪酬包和獎(jiǎng)金包的形式，極大地提高了員工的積極性。A集團(tuán)公司共享中心在制度、數(shù)據(jù)以及業(yè)財(cái)融合方面的優(yōu)勢(shì)，為打造柔性管理、做到隨需而變奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（四）加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供人才補(bǔ)給。A集團(tuán)公司建立了系統(tǒng)的、與共享中心發(fā)展相適應(yīng)的人才培育體系。一方面，建立完善的人才培育體系。A集團(tuán)公司的人才培育體系包括集團(tuán)大學(xué)和內(nèi)部培訓(xùn)兩方面。集團(tuán)大學(xué)將員工分成五類，針對(duì)不同類型的人員設(shè)置相應(yīng)的課程，進(jìn)行系統(tǒng)、全方位的職業(yè)培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)主要從兩個(gè)角度進(jìn)行：專業(yè)能力方面，共享中心鼓勵(lì)骨干型員工分享經(jīng)驗(yàn)給新入職員工，包括業(yè)務(wù)培訓(xùn)、專業(yè)財(cái)務(wù)培訓(xùn)、職稱考試等；綜合素養(yǎng)方面，對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化的塑造，加強(qiáng)對(duì)組織策劃、溝通協(xié)調(diào)、項(xiàng)目管理等領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，確保人員的能力與崗位相匹配。另一方面，組建分析師團(tuán)隊(duì)。為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和人員轉(zhuǎn)型，A集團(tuán)公司共享中心以數(shù)據(jù)質(zhì)量中心為基礎(chǔ)，建立具有類投行思維能力的分析團(tuán)隊(duì)，對(duì)外協(xié)助集團(tuán)向類投行轉(zhuǎn)型，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)狀況、競爭對(duì)手等進(jìn)行全面分析，對(duì)內(nèi)形成具備資源配置、商業(yè)洞察力、風(fēng)險(xiǎn)控制、行業(yè)分析等財(cái)務(wù)思維能力的分析團(tuán)隊(duì)。

三、A集團(tuán)公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的效果

A集團(tuán)公司運(yùn)用一系列創(chuàng)新舉措，在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的道路上不斷探索實(shí)踐，最終順利完成了轉(zhuǎn)型目標(biāo)，并取得了良好的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型效果。

（一）降低成本，提高效率。A集團(tuán)公司通過組織轉(zhuǎn)型，精簡部門設(shè)置，集中處理財(cái)務(wù)工作，降低了管理成本。隨著財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)由“多人工”模式向“人機(jī)協(xié)同”模式轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)人員數(shù)量大幅減少，大大節(jié)約了人力成本。同時(shí)，“大財(cái)經(jīng)”信息智能平臺(tái)的搭建和財(cái)務(wù)機(jī)器人的引入提高了自動(dòng)化程度，共享中心能夠順利完成集團(tuán)1 200家公司的財(cái)務(wù)工作，大幅提高了財(cái)務(wù)工作效率。

（二）提升質(zhì)量，保障服務(wù)。A集團(tuán)公司通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，不斷提高戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的占比，縮減中間的共享財(cái)務(wù)和底層的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)占比，提高了會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性和可比性，同時(shí)落實(shí)戰(zhàn)略管控載體，強(qiáng)化質(zhì)量管控，提升了財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量。A集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中不斷創(chuàng)新管理方式，共享中心運(yùn)用市場(chǎng)化運(yùn)營的模式，與市場(chǎng)對(duì)接，形成標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)解決方案，任務(wù)分配采取自動(dòng)派單和搶單模式，極大地提高了員工的積極性，無論是企業(yè)運(yùn)營管理還是人員管理都遵從柔性管理理念，不但保障了集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，還為集團(tuán)外部企業(yè)提供了優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

（三）整合業(yè)務(wù)，推動(dòng)轉(zhuǎn)型。A集團(tuán)公司建立了“大財(cái)經(jīng)”信息智能平臺(tái)，在主數(shù)據(jù)平臺(tái)中完善財(cái)務(wù)主數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)，在業(yè)務(wù)管控平臺(tái)中加強(qiáng)供產(chǎn)銷管控。在財(cái)務(wù)共享運(yùn)營平臺(tái)中將NC和SAP業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)與商旅平臺(tái)、影像平臺(tái)、稅務(wù)平臺(tái)、資金平臺(tái)等外圍平臺(tái)無縫對(duì)接，整合業(yè)務(wù)，打通了不同系統(tǒng)之間的業(yè)務(wù)通道，真正實(shí)現(xiàn)了“業(yè)財(cái)稅金”一體化。共享中心繁冗的組織架構(gòu)向“一個(gè)平臺(tái)、三個(gè)中心、五個(gè)法人體”簡化，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)人員向管理型、復(fù)合型人才轉(zhuǎn)型，從而推動(dòng)了整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。