大型工業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制案例研究

張佳娉

（內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué) 內(nèi)蒙古呼和浩特 010011）

一、引言

2008年，我國財(cái)政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出，企業(yè)建立與實(shí)施有效的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)包括下列要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。很多學(xué)者從不同角度對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行了研究。李鳳鳴（1998）從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行了研究，認(rèn)為一個(gè)完善而又健全的內(nèi)控體系將有助于減少企業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)。閻達(dá)五等（2001）認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)在制定和實(shí)施內(nèi)控細(xì)則時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)關(guān)鍵問題：企業(yè)的內(nèi)控機(jī)構(gòu)設(shè)置；企業(yè)管理的責(zé)權(quán)利；內(nèi)審機(jī)構(gòu)準(zhǔn)確定位；在企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)中董事會(huì)的主導(dǎo)地位；企業(yè)的預(yù)算管理是否有效實(shí)施；企業(yè)行為準(zhǔn)則以及道德規(guī)范的實(shí)踐性意義。張慧虎（2011）認(rèn)為，加強(qiáng)內(nèi)控是解決項(xiàng)目建設(shè)問題的根本，必須要對(duì)工程項(xiàng)目內(nèi)控環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化，加強(qiáng)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的內(nèi)控活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范，加強(qiáng)工程項(xiàng)目的內(nèi)部監(jiān)督。李志斌等（2018）認(rèn)為，內(nèi)部控制內(nèi)涵的界定決定了內(nèi)部控制的深度和廣度，是評(píng)價(jià)內(nèi)部控制有效性的基礎(chǔ)。陳津津（2019）等研究表明，存貨的內(nèi)控缺陷導(dǎo)致缺失存貨需求控制，造成物資的短缺或積壓浪費(fèi)。Ali A.Al-Thuneibat（2015）認(rèn)為，內(nèi)控在很大程度上會(huì)對(duì)公司的盈利能力產(chǎn)生影響，改進(jìn)公司的內(nèi)控體系，對(duì)公司成本支出的降低有明顯的效果，從而能提高公司的獲利能力。本文以Z公司為例，圍繞內(nèi)部控制五要素對(duì)Z公司內(nèi)部控制存在的問題進(jìn)行了梳理，希望通過對(duì)Z公司的內(nèi)部控制案例分析，為大型工業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)提供經(jīng)驗(yàn)及啟示。

二、內(nèi)部控制存在的問題

Z公司成立于2007年，隸屬于某大型央企集團(tuán)（以下簡稱“集團(tuán)公司”），年?duì)I業(yè)額超過330 000萬元，員工2 000余人，對(duì)緩解我國某天然金屬礦物資源短缺，建立科學(xué)合理的循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)模式及我國西部資源環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展都具有示范效應(yīng)和重要意義。公司項(xiàng)目被列入國家有色金屬產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃，獲得多項(xiàng)發(fā)明專利，于2014年獲得高新技術(shù)企業(yè)資格。目前，Z公司在內(nèi)部控制方面主要存在以下問題：

（一）內(nèi)部控制環(huán)境方面

1.管理層和員工的內(nèi)部控制意識(shí)欠缺。公司管理層多為非專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域出身，在新工藝的管理方面經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏內(nèi)部控制的意識(shí)。同時(shí)公司也缺乏內(nèi)部控制方面的專門人才，沒有對(duì)員工進(jìn)行內(nèi)部控制方面的培訓(xùn)，導(dǎo)致Z公司員工內(nèi)控意識(shí)欠缺。公司財(cái)務(wù)人員雖具備財(cái)務(wù)核算方面的專業(yè)技能，但只是進(jìn)行事后核算，沒有進(jìn)行事前、事中控制的意識(shí)，對(duì)于公司管理難以提出合理的建議。

2.未制定全面有效的績效考核制度。目前公司施行《中央企業(yè)工資總額管理辦法》，對(duì)工資總額實(shí)行預(yù)算管理。企業(yè)每年對(duì)工資總額的確定、發(fā)放和職工工資水平的調(diào)整作出預(yù)算安排，上報(bào)集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司統(tǒng)一報(bào)國資委核準(zhǔn)后執(zhí)行。雖然每年工資總額需根據(jù)預(yù)算安排，但仍可以根據(jù)本企業(yè)的情況制定相應(yīng)的績效考核制度對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)，然而由于缺乏針對(duì)銷售人員的激勵(lì)政策，導(dǎo)致銷售人員市場開拓不積極，僅限于維護(hù)合作多次的老客戶，不利于公司發(fā)展。對(duì)職能部門的人員，考核指標(biāo)并不明確，工資只是依據(jù)職級(jí)而定的固定工資。公司績效考核制度的制訂主要針對(duì)生產(chǎn)人員，比如制訂了生產(chǎn)工藝指標(biāo)和產(chǎn)品合格率等考核指標(biāo)，但只有懲罰措施，沒有獎(jiǎng)勵(lì)措施?？冃Э己舜嬖诘膯栴}，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，在一定程度上導(dǎo)致員工工作懈怠，責(zé)任心不強(qiáng)，造成生產(chǎn)經(jīng)營的浪費(fèi)現(xiàn)象，也不利于留住優(yōu)秀人才。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨的風(fēng)險(xiǎn)按內(nèi)容可以劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)。公司一直非常重視運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)中安全生產(chǎn)方面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和應(yīng)對(duì)工作，制訂了安全生產(chǎn)管理制度，在生產(chǎn)人員入職之前都會(huì)進(jìn)行安全生產(chǎn)方面的培訓(xùn)。一旦發(fā)生重大事故，也有重大安全事故應(yīng)急處理的機(jī)制。除安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理外，在其他方面的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)相對(duì)較弱，直到2018年才開始根據(jù)財(cái)政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦法、集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理辦法等制定本公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與內(nèi)部控制評(píng)價(jià)手冊(cè)，并把公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在監(jiān)察審計(jì)部。但手冊(cè)中只涉及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和內(nèi)控評(píng)價(jià)的范圍、程序、方法等方面，沒有結(jié)合制度對(duì)公司內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行梳理和分析，制度落地不夠，通常是發(fā)生了風(fēng)險(xiǎn)后，管理層才根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行事后應(yīng)對(duì)。

（三）控制活動(dòng)方面

1.采購方面。在材料采購方面，公司主要存在以下問題：一是沒有嚴(yán)格的招投標(biāo)制度選擇供應(yīng)商；二是供應(yīng)商沒有嚴(yán)格的準(zhǔn)入機(jī)制；三是部分供應(yīng)商的選擇和審批不相容職務(wù)未分離。如在企業(yè)初建的工程施工中，某些采購的甲供材料不滿足施工的要求，造成資金的浪費(fèi)；在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，某大宗原材料供應(yīng)商的實(shí)際控制人與公司高層存在親屬關(guān)系等。

2.資產(chǎn)管理方面。公司存貨結(jié)構(gòu)不合理，周轉(zhuǎn)材料占比較大，生產(chǎn)用原材料存在斷供風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)庫存的ABC控制法，對(duì)于材料采購，首先，應(yīng)計(jì)算每一種材料的金額，把每種材料按照金額由大到小排列，再計(jì)算每種材料金額占庫存總金額的比率，最后計(jì)算累計(jì)比率（累計(jì)比率為材料由高到低排列所占百分比的累計(jì)相加比率）。累計(jì)比率在0—60%之間的為A類材料，應(yīng)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)管；累計(jì)比率在60%—85%之間的為次重要的B類材料；而累計(jì)比率在85%—100%之間的，為不重要的C類材料（王坤，2019）。在2018年事務(wù)所與Z公司的審計(jì)溝通函中提到：本年末周轉(zhuǎn)材料合計(jì)5 816萬元，其中庫齡在2—3年的周轉(zhuǎn)材料金額為1 853萬元，比去年同期增加1 580萬元，增長率達(dá)578.76%；庫齡在1—2年的周轉(zhuǎn)材料金額為1 388萬元，比去年同期增加290萬元，增長率為26.42%。2018年末存貨總數(shù)為33 961萬元，大宗原材料年末數(shù)為10 503萬元，占比為30.93%，年末周轉(zhuǎn)材料占比達(dá)17.13%。從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司的庫存結(jié)構(gòu)并不合理，周轉(zhuǎn)材料占存貨比重偏大，累計(jì)比率為48.06%，已成為公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的A類材料。周轉(zhuǎn)材料由維修人員請(qǐng)購，屬于維修用機(jī)械備件，購買后一部分并未使用，且?guī)忑g較長，形成了呆滯物料，不僅存在嚴(yán)重的資金占用問題，還存在存貨減值的風(fēng)險(xiǎn)。大宗原材料的占比較大，屬于A類材料，也應(yīng)是Z公司庫存管理的重點(diǎn)。2018年末大宗原材料中某金屬氧化物庫存量僅為0.8萬噸，比上年同期減少1萬噸；12月生產(chǎn)出庫的某金屬氧化物為4.3萬噸，與去年同期基本持平，由此可推斷出某金屬氧化物庫存量偏低，存在原材料斷供的風(fēng)險(xiǎn)。而Z公司處在工業(yè)園區(qū)，位置較偏遠(yuǎn)，若在冬季遇冰雪天氣，交通不便，很可能出現(xiàn)原材料庫存無法供應(yīng)生產(chǎn)、影響公司的正常生產(chǎn)運(yùn)營的情況。

3.工程控制方面。（1）工程項(xiàng)目立項(xiàng)階段：集團(tuán)公司作為股東未做好項(xiàng)目投資前的盡職調(diào)查工作，盡調(diào)充分性不夠，在產(chǎn)品價(jià)格處于市場高位時(shí)進(jìn)行投資測算，認(rèn)為盈利可以上馬項(xiàng)目，對(duì)于產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展變化及產(chǎn)品市場價(jià)格缺少合理的估計(jì)。（2）工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段：項(xiàng)目委托某設(shè)計(jì)院進(jìn)行工藝流程的設(shè)計(jì)，出具施工圖，并編制工程概算，但在設(shè)計(jì)過程中，存在溝通不充分的現(xiàn)象。由于投資的是新工藝分廠，并沒有前例可供借鑒經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)實(shí)驗(yàn)室階段完成，中試階段產(chǎn)出產(chǎn)品后就認(rèn)為可以建設(shè)投產(chǎn)，并根據(jù)設(shè)計(jì)院的施工圖進(jìn)行了生產(chǎn)施工建設(shè)，但未對(duì)工藝路線可能會(huì)發(fā)生的各種問題以及解決方案進(jìn)行充分的試驗(yàn)論證。（3）工程項(xiàng)目施工階段：由于對(duì)新工藝的估計(jì)過于樂觀及趕工期的需要，施工圖出圖的進(jìn)度與工程建設(shè)進(jìn)度不匹配，存在設(shè)計(jì)院的施工圖還未出，工程已經(jīng)開始建設(shè)施工的現(xiàn)象，導(dǎo)致部分工程施工錯(cuò)誤；并且由于倉促上項(xiàng)目導(dǎo)致研發(fā)人員對(duì)工藝路線發(fā)生的問題考慮不周，某些按設(shè)計(jì)建設(shè)的生產(chǎn)線并不能達(dá)到生產(chǎn)需求，只能重新設(shè)計(jì)，出現(xiàn)工程建設(shè)的返工現(xiàn)象。再加之采購的部分工程物資未達(dá)到工程施工的需求，需要重新購買，導(dǎo)致工程建設(shè)嚴(yán)重超概。2009年進(jìn)行廠房及生產(chǎn)線的工程施工，設(shè)計(jì)概算為31億元，2013年竣工結(jié)算數(shù)約為52億元，超概算約21億元。

4.預(yù)算及成本費(fèi)用控制方面。公司的預(yù)算編制采用自上而下的方式，根據(jù)集團(tuán)公司每年9月份下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，業(yè)務(wù)部門做業(yè)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)部門匯總編制全面預(yù)算，財(cái)務(wù)人員根據(jù)以往的歷史數(shù)據(jù)來判定業(yè)務(wù)部門報(bào)的預(yù)算是否合理，對(duì)于不合理的預(yù)算財(cái)務(wù)部門給出預(yù)算調(diào)整意見，然后上報(bào)集團(tuán)公司審批。集團(tuán)公司根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)預(yù)算進(jìn)行審查平衡，反饋給Z公司進(jìn)行預(yù)算協(xié)商和調(diào)整，業(yè)務(wù)部門修改預(yù)算，再經(jīng)財(cái)務(wù)部門匯總，上報(bào)集團(tuán)公司審批。通過對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的訪談了解到，公司編制的預(yù)算還是較為準(zhǔn)確的，執(zhí)行差異不大，財(cái)務(wù)部會(huì)對(duì)每月的預(yù)算執(zhí)行數(shù)和預(yù)算編制數(shù)進(jìn)行對(duì)比。但在對(duì)公司生產(chǎn)管理人員的訪談中發(fā)現(xiàn)，公司成本費(fèi)用控制方面存在如下問題：

（1）新工藝工廠維修費(fèi)偏高。2017年維修費(fèi)3 628萬元，占銷售收入的37.3%，2018年維修費(fèi)4 609萬元，占銷售收入的55.3%，由此可以看出新工藝工廠存在維修費(fèi)偏高的問題。這主要和以下兩個(gè)因素有關(guān)：第一，公司檢修人員素質(zhì)不高，缺乏責(zé)任心?？梢孕藓玫臋C(jī)械備件，維修人員未維修而是更換新備件，費(fèi)用增加。第二，維修前報(bào)修審批的流程過長。當(dāng)生產(chǎn)設(shè)備損壞時(shí)，出于對(duì)維修安全的考慮，要經(jīng)過漫長的審批流程。ERP系統(tǒng)審批及紙質(zhì)版審批需同時(shí)進(jìn)行，由生產(chǎn)班長填寫維修設(shè)備聯(lián)絡(luò)單，然后移交工廠辦事員，再交給檢修班組，檢修班組接單報(bào)告檢修班長，由班長填寫檢修安全注意事項(xiàng)，再分派檢修任務(wù)給檢修人員，而這時(shí)生產(chǎn)設(shè)備已經(jīng)“帶病運(yùn)行”了較長的時(shí)間，發(fā)生了更大的損壞，檢修費(fèi)用也隨之升高。

（2）沒有成本節(jié)約的獎(jiǎng)勵(lì)制度。公司根據(jù)預(yù)算制定了定額成本，每個(gè)月計(jì)劃部門對(duì)定額成本執(zhí)行情況進(jìn)行分析，生產(chǎn)管理部門的技術(shù)人員根據(jù)工藝指標(biāo)的情況進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整，計(jì)劃部和生產(chǎn)管理部開會(huì)溝通定額成本的執(zhí)行情況，如成本超支會(huì)分析原因并提出解決辦法，但對(duì)于成本節(jié)約卻沒有考核激勵(lì)措施，生產(chǎn)人員成本節(jié)約動(dòng)機(jī)不強(qiáng)。

（四）信息與溝通

信息與溝通是指通過一定的形式，定期對(duì)企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)信息進(jìn)行的確認(rèn)、捕捉和傳遞。良好的信息溝通和透明的信息披露會(huì)促進(jìn)內(nèi)部控制的管理，減少信息不對(duì)稱現(xiàn)象的發(fā)生。信息包括外部信息和內(nèi)部信息，外部信息就是企業(yè)外部經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的信息，并且對(duì)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)能產(chǎn)生一定影響，包括：國家宏觀調(diào)控政策信息、行業(yè)內(nèi)部信息等。內(nèi)部信息就是由于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的信息，包括：生產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)信息等（王坤，2019）。

Z公司比較重視信息系統(tǒng)的建設(shè)，有辦公OA系統(tǒng)，進(jìn)行文件信息的共享。還有Oracle的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)和各部門數(shù)據(jù)系統(tǒng)的融合，ERP系統(tǒng)信息錄入人員和信息審核人員相分離，確保信息錄入的準(zhǔn)確性。管理層能在ERP系統(tǒng)中獲得各部門數(shù)據(jù)。公司雖然有較先進(jìn)的信息系統(tǒng)，但仍存在信息溝通不暢的問題。例如，因公司存在大量存貨已到、發(fā)票未到的現(xiàn)象，總賬系統(tǒng)中會(huì)對(duì)這部分存貨進(jìn)行暫估，財(cái)務(wù)部門和物資部門沒有及時(shí)進(jìn)行信息溝通，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)存貨模塊的存貨金額和財(cái)務(wù)總賬系統(tǒng)的存貨金額存在差異。此外，在外部信息的溝通交流方面，公司主要依靠銷售部門了解市場信息。公司沒有獨(dú)立的網(wǎng)站，難以讓外部利益相關(guān)者獲得信息。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

從Z公司組織架構(gòu)圖可以看出，監(jiān)察審計(jì)部門是隸屬于總經(jīng)理管轄的，其很難發(fā)揮出應(yīng)有的監(jiān)督職能，獨(dú)立性不高。并且公司監(jiān)察審計(jì)人員非財(cái)務(wù)審計(jì)專業(yè)出身，缺乏對(duì)公司整體層面和業(yè)務(wù)層面進(jìn)行內(nèi)部控制監(jiān)督的能力。

圖1 Z公司組織架構(gòu)圖

三、內(nèi)部控制改進(jìn)的建議

（一）改進(jìn)內(nèi)部控制環(huán)境

1.通過培訓(xùn)增強(qiáng)員工的內(nèi)部控制意識(shí)。公司可以制定完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與內(nèi)部控制評(píng)價(jià)手冊(cè)，并對(duì)全體員工進(jìn)行內(nèi)部控制方面的培訓(xùn)，讓各個(gè)部門員工充分了解本部門內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，增強(qiáng)員工的內(nèi)部控制意識(shí)。公司管理層應(yīng)重視公司內(nèi)部控制制度的執(zhí)行，形成從上到下重視內(nèi)部控制執(zhí)行的氛圍。

2.建立有效的績效考核激勵(lì)制度。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論和雙因素理論，尊重、自我實(shí)現(xiàn)、成就、挑戰(zhàn)、發(fā)展空間等高層次需求的滿足會(huì)給人帶來積極的工作態(tài)度。為此，公司應(yīng)該盡快建立各崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)考核結(jié)果完善獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，考核結(jié)果不僅與獎(jiǎng)金掛鉤，也將其與培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)等掛鉤，這樣能極大地促進(jìn)員工工作的積極性，從而促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

（二）實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理

公司監(jiān)察審計(jì)部應(yīng)結(jié)合公司具體情況，會(huì)同公司各部門對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面梳理，全面風(fēng)險(xiǎn)管理需要經(jīng)過以下四個(gè)步驟：目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)（代維維，2019）。首先，公司應(yīng)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，確定企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和容忍度。其次，再進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，識(shí)別可能會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的潛在事件。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別應(yīng)建立在廣泛信息搜集的基礎(chǔ)上，既要考慮已經(jīng)發(fā)生的，還要著眼未來。再次，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其給公司帶來損失的程度。最后，采取不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略：風(fēng)險(xiǎn)承受、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)或是降低風(fēng)險(xiǎn)。公司需要把風(fēng)險(xiǎn)管理形成文件保存，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)還要對(duì)企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行不定期的評(píng)估和監(jiān)督，若發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，需要向公司匯報(bào)，并提出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。

（三）完善控制活動(dòng)

1.采購方面。應(yīng)根據(jù)公司的采購與付款內(nèi)部控制制度，建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估和準(zhǔn)入制度，對(duì)供應(yīng)商提供勞務(wù)的質(zhì)量、價(jià)格、交貨及時(shí)性及資信經(jīng)營狀況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行合理選擇和調(diào)整。尤其是公司的大宗原材料采購，每次金額至少幾百萬元，供應(yīng)商的選擇和付款屬于企業(yè)重大事項(xiàng)，應(yīng)該通過招投標(biāo)集體決策確定供應(yīng)商，簽訂定期采購合同。在合同簽訂期過后，再重新進(jìn)行招投標(biāo)，確定供應(yīng)商。建立嚴(yán)格的采購驗(yàn)收制度，對(duì)于采購的各種生產(chǎn)原料，應(yīng)由質(zhì)保部門的專業(yè)人員對(duì)其進(jìn)行化驗(yàn)分析，出具質(zhì)檢報(bào)告。

2.工程建設(shè)方面。在項(xiàng)目投資前集團(tuán)股東方應(yīng)充分做好項(xiàng)目盡職調(diào)查，委托有資質(zhì)的專業(yè)機(jī)構(gòu)編寫項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，對(duì)于本行業(yè)情況、國家產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)品市場供求狀況、項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模和內(nèi)容、總投資及資金來源、經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益、項(xiàng)目進(jìn)度安排等都應(yīng)做出合理預(yù)測?？晌杏匈Y質(zhì)的專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)可行性報(bào)告進(jìn)行評(píng)審，編制可行性報(bào)告的機(jī)構(gòu)不可參加評(píng)審。集團(tuán)股東方應(yīng)對(duì)該項(xiàng)目的投資進(jìn)行集體決策。委托有資質(zhì)的設(shè)計(jì)院進(jìn)行設(shè)計(jì)，必要時(shí)還應(yīng)聘請(qǐng)第三方中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)合理性等論證。在設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)委派公司研發(fā)技術(shù)人員與設(shè)計(jì)院人員進(jìn)行充分溝通，可開啟定期例會(huì)制度，保證溝通的及時(shí)性，并采用先進(jìn)的設(shè)計(jì)管理實(shí)務(wù)技術(shù)，進(jìn)行多方案比選。在新工藝生產(chǎn)線施工前，研發(fā)人員應(yīng)在充分考慮成本效益原則的基礎(chǔ)上，改善工藝流程，必須保證已充分論證并解決在產(chǎn)品中試階段存在的各種問題。設(shè)計(jì)院施工圖紙交付進(jìn)度應(yīng)該符合項(xiàng)目施工進(jìn)度要求，出圖并審核無誤后才能進(jìn)行工程施工，減少因錯(cuò)誤施工導(dǎo)致返工現(xiàn)象。

3.資產(chǎn)管理方面。公司倉庫保管人員應(yīng)該認(rèn)真執(zhí)行公司平衡利庫管理辦法，通過嚴(yán)把采購需求計(jì)劃關(guān)口，嚴(yán)守先利庫、后采購的剛性。加強(qiáng)部門、分廠間的溝通和交流，從提高庫存物資可用率上下功夫，采取同型號(hào)匹配、以大代小適用等方法，多措并舉，提高平衡利庫的成效。公司應(yīng)建立對(duì)物料需求提報(bào)者進(jìn)行物料使用情況考核的相關(guān)制度，使相關(guān)人員不能隨意進(jìn)行物料請(qǐng)購，減少呆滯物料的形成，從而減少周轉(zhuǎn)材料對(duì)資金的占用，減少資產(chǎn)減值風(fēng)險(xiǎn)。另外公司應(yīng)該建立安全生產(chǎn)庫存標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需要采購原材料，避免因原材料供應(yīng)不足影響公司正常生產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。

4.成本費(fèi)用控制方面。首先，要建立嚴(yán)格的招聘程序，確保招聘到合格的人員。其次，對(duì)于招聘來的員工應(yīng)定期進(jìn)行專業(yè)方面及內(nèi)部控制方面的培訓(xùn)，樹立他們的成本費(fèi)用控制意識(shí)，增強(qiáng)員工責(zé)任心，為公司成本費(fèi)用節(jié)約打下良好的基礎(chǔ)。比如采購部門在采購時(shí)要做到貨比三家，在保證采購物資質(zhì)量的前提下，努力降低采購物資的成本。各個(gè)生產(chǎn)分廠要在保持高產(chǎn)的前提下，節(jié)約制造費(fèi)用，比如備件可以修好，未到使用期限的情況下，應(yīng)采用維修的方式；簡化維修審批流程，生產(chǎn)人員可直接與檢修班長聯(lián)絡(luò)，由檢修班長直接判定維修設(shè)備面臨的安全風(fēng)險(xiǎn)，判定風(fēng)險(xiǎn)不大的情況下，填寫檢修安全注意事項(xiàng)后，可直接安排檢修人員維修；判定風(fēng)險(xiǎn)較大的情況下，才需層層上報(bào)審批。銷售部要在產(chǎn)品價(jià)格合理的前提下，提高產(chǎn)銷率，在保證銷售收入的前提下降低銷售費(fèi)用，建立客戶信用標(biāo)準(zhǔn)體系，按照信用期限定期進(jìn)行貨款催收，提高貨款回收率，防止壞賬的發(fā)生（張長勝，2013）。再次，公司應(yīng)該制定成本費(fèi)用績效考核的具體辦法，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，從而調(diào)動(dòng)起全體員工為公司節(jié)約成本費(fèi)用的積極性。

（四）加強(qiáng)信息溝通

公司內(nèi)部除用辦公OA系統(tǒng)進(jìn)行信息共享外，還應(yīng)該建立定期例會(huì)制度，促進(jìn)各部門之間的信息溝通，在會(huì)議上提出問題解決問題。比如針對(duì)存貨庫存模塊和總賬模塊無法對(duì)應(yīng)的問題，物資部門和財(cái)務(wù)部門可以指定專門人員對(duì)于存貨暫估定期做溝通，并建立暫估物料臺(tái)賬。另外還可建立有效的縱向溝通機(jī)制，設(shè)立總經(jīng)理信箱制度，使高層對(duì)員工提出的問題有反饋機(jī)制。在外部溝通方面，公司應(yīng)和投資者、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管部門、中介機(jī)構(gòu)之間建立良好的溝通。公司要保證信息溝通平臺(tái)的安全，根據(jù)公司的組織流程對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行完善，將內(nèi)部控制的流程嵌入信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的自動(dòng)控制，減少人為操縱因素。

（五）強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督

監(jiān)察審計(jì)部門隸屬總經(jīng)理，顯然不能充分發(fā)揮監(jiān)察審計(jì)人員的獨(dú)立性。要使監(jiān)察審計(jì)部門充分發(fā)揮獨(dú)立性，可對(duì)其進(jìn)行集團(tuán)垂直管理。首先，應(yīng)由集團(tuán)統(tǒng)一招聘委派監(jiān)察審計(jì)人員，監(jiān)察審計(jì)人員的績效考核、升遷、薪資調(diào)整等重要事項(xiàng)應(yīng)由集團(tuán)決定。其次，監(jiān)察審計(jì)人員的費(fèi)用使用不應(yīng)受公司的制約，而應(yīng)由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理。