改革期間軍隊醫(yī)院人力資源管理

焦?jié)欉_

(解放軍總醫(yī)院研究生院學員二大隊，北京 100853)

《現役軍官管理暫行條例》及相關配套法規(guī)逐步出臺，是新時期軍隊轉型改革的重要制度保障，也是軍隊人力資源管理面臨的新形勢。軍隊醫(yī)院作為技術密集型單位，人力資源管理具有自身的鮮明特點，尤其是新時期姓軍為戰(zhàn)使命的不斷強化，對其人力資源管理提出新要求。本文通過綜合運用文獻綜述、專家訪談等研究方法，結合相關政策文件分析，旨在探討軍隊醫(yī)院人力資源管理存在的主要問題，分析提出提升管理效能的針對性舉措，以期為軍隊醫(yī)院的高質量發(fā)展提供智力支持[1-2]。

1 面臨的形勢

1.1 職責使命更加明確軍隊醫(yī)院明確以“姓軍為戰(zhàn)”為宗旨和使命，將服務部隊健康、提升部隊戰(zhàn)斗力作為根本指引[3]。在“平時保健康，戰(zhàn)時保打贏”的指導方針下，平時以建設專業(yè)技能為主，強化備戰(zhàn)觀念，加強綜合演訓，深入開展廣泛性群眾練兵比武，提高戰(zhàn)場救護能力，以服務戰(zhàn)斗力建設為標準，保障部隊官兵健康；戰(zhàn)時承擔各級衛(wèi)勤救治任務，前出機動衛(wèi)勤力量執(zhí)行支援保障，做好傷病員救治與后送等工作。

1.2 人員構成更加復雜調整改革前，軍隊醫(yī)院存在指揮崗位軍官、專業(yè)技術軍官、文職干部、士兵、職工、非現役文職人員和非現役工勤人員等不同人員類別，多以文職干部為主體，部分醫(yī)院擁有少量專業(yè)技術軍官。按照軍隊調整改革的總體要求，軍隊醫(yī)院現役軍官崗位大幅減少，文職人員崗位明顯增多。部分領導崗位還增設文職人員崗位，而文職人員根據來源、崗位等，又有現役轉改、委任、社招等不同來源屬性，使得軍隊醫(yī)院的人員成分更加多元。

1.3 激勵機制存在失衡隨著大量社會人員參與部隊建設，部隊激勵機制弱點逐步顯現，具體體現在同一醫(yī)院、同一科室內部、同一崗位屬性和同一學歷等條件下，現役軍官和文職人員、文職人員和合同制人員、現役軍官與合同制人員薪資結構完全不同，保障待遇差異較大，同工不同酬現象突出。同時，在執(zhí)行伴隨保障以及多樣化非戰(zhàn)爭衛(wèi)勤保障任務時，任務補助、績效考核等都存在差異，成為醫(yī)院人才隊伍穩(wěn)定的重要影響因素。

2 存在的問題與困難

2.1 精細化管理水平不高一是崗位管理僵化。崗位管理是軍隊醫(yī)院人力資源管理的具體形式，崗位編制總量相對固定，聘任必須嚴格按編制落實，醫(yī)院人力資源管理自主權受到限制[4]。目前崗位管理方式是職稱晉升管理，崗位管理不精細，沒有將崗位編制與具體工作情況相結合。論文、學歷、資歷、科研等在崗位考評中占比過重，一定程度上出現醫(yī)務人員重科研輕臨床，重資歷輕經歷的現象。二是人員管理不同質[5]。有的軍隊醫(yī)院聘用人員績效與工資掛鉤，而現役軍人、文職人員績效與工資關系不密切。由于績效考評不一致，出現現役軍人和文職人員表現不積極、聘用人員多勞少得的現象[6-7]。

2.2 薪酬激勵機制落后一是薪酬制度不完善。醫(yī)生的成就是醫(yī)生的主要激勵因素，其次是報酬、共建和工作的屬性[8]。醫(yī)務人員激勵導向由職稱轉變?yōu)樾б?，雖然激勵醫(yī)務人員開展臨床工作，但也造成缺乏服務意識的負面導向[9]。二是獎勵機制單一。缺乏按照工作內容或者職稱級別等的不同制定差異化的獎勵機制，使獎勵機制只對部分員工有效，對一些高職稱、掌握頂尖技術的醫(yī)療人員不能起到更好的激勵作用[10]。

2.3 管理成本過高當前，軍隊醫(yī)院從事人力資源管理的人員主要分為兩類。一是人力資源處、護理部工作人員。該部分人員基本掌握管理學知識，具有管理經驗，熟悉相關業(yè)務，但缺乏將管理與醫(yī)療相融合的能力。二是醫(yī)院各科室主任、護士長。該部分人員具備較強業(yè)務水準與豐富專業(yè)知識，但管理能力相對薄弱，對國家、軍隊相關的法規(guī)政策解讀不夠精準[11]。這就使得醫(yī)院人力資源管理成本過高，反應遲緩，效率低下，職責不清，醫(yī)院各項工作的協(xié)同配合程度不高[12]。

2.4 招聘機制不靈活改革期間，軍隊醫(yī)院中現役軍人占比較前有較大下降，社招文職和聘用人員的隊伍逐年擴大，日漸成為軍隊醫(yī)院的主要力量。然而，現有的人力資源管理仍沿用傳統(tǒng)管理體制、人員調動、工資審核等管理方式，如科室主任根據自身科室建設提出的用人需求決定權在人力資源部門，科室主任話語權比重較小，出現真正需要的與實際調配的不相一致，制約科室人才隊伍建設[13]。

2.5 人才流失現象凸顯按照當前軍官管理的相關政策規(guī)定，本科學員、碩士研究生、博士研究生畢業(yè)分別授予少尉、中尉、上尉軍銜。雖然待遇級別沒有降低，但在晉升上一級軍銜時間較以往多出3至5年。使得部分應屆畢業(yè)生對未來發(fā)展感到困惑，產生“干滿年限就退役，評到主治就跳槽”的想法。新規(guī)定下，技術、指揮管理雙軌發(fā)展的軍官只能轉換其一，要根據崗位編制配套轉換成與崗位相符的軍銜。這就使得部分處在領導崗位且雙軌發(fā)展的軍官，可能面臨降銜或調離領導崗位等情況，一定程度上會造成人員思想波動和人才流失。

2.6 信息化管理水平較低網絡技術已經在各個行業(yè)得到廣泛應用，現代通信技術和互聯網的迅猛發(fā)展，也推動建立軍隊醫(yī)院人力資源管理信息化系統(tǒng)。當前許多醫(yī)院采用的醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)(Hospital Resource Planning，HRP)，應用范圍局限在員工考勤管理、請銷假管理以及簡單的人事統(tǒng)計上，沒有發(fā)揮信息系統(tǒng)對員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工管理和服務的支撐作用[14]。

3 對策舉措

3.1 完善考核機制形成良性競爭競爭使行業(yè)保持活力，醫(yī)院人力資源管理的進步有賴于內部的良性競爭。同時，要兼顧惡性競爭對團隊協(xié)作形成的瓶頸制約。因此，應當完善任用規(guī)則，公平選拔晉升人才，營造風清氣正的競爭環(huán)境，最終達到人盡其才的目的。人力資源管理部門應當加強監(jiān)督力度，抑制官僚等不正風氣，讓每位員工“心往一起想，勁往一起使”，促進醫(yī)院良性發(fā)展[15]。

3.2 建立合理多元的薪資制度和激勵機制一是科學制定薪酬制度。人力資源部門可以通過問卷調查、比較研究、專題調研等形式，一方面了解醫(yī)院人力資源現實需求，另一方面借鑒外軍醫(yī)院的有效做法，不斷完善醫(yī)務人員薪資制度，激發(fā)醫(yī)務人員的工作激情，盤活醫(yī)院運營發(fā)展戰(zhàn)略大棋。二是搞活多元激勵機制。單一的物質激勵或精神激勵較難滿足當今醫(yī)務人員的發(fā)展需求，尤其是多元化的人員構成下。構建物質激勵與精神激勵并重的多樣化激勵政策尤為重要。物質獎勵方面，對于在與患者服務過程中更有耐心、更具有創(chuàng)新精神和鉆研精神的醫(yī)務人員給予一定的物質獎勵。針對不同階段的醫(yī)務人員，還可以增設到其他醫(yī)院或者醫(yī)學院進修學習機會、增加假期的獎勵，讓其能夠在接下來的工作中以更好的狀態(tài)進行醫(yī)、教、研、防等工作[10, 16]。

3.3 運用合共理論與網格理論轉變管理思路一是運用合共理論，依托信息技術，重整醫(yī)院業(yè)務流程，將被割裂開的業(yè)務流程合理整合，將不同流程合并，歸一人或一個部門完成，實現從單一被動到多元聯動，最終達到信息共享、簡化手續(xù)、節(jié)約時間的目的。另外，建立扁平化的組織結構，破除官僚體制，從而降低管理成本，壓縮審核與監(jiān)督[17]。二是運用網格理論，將管理對象按照一定標準劃分成若干網格單元(物理性，如地域、樓宇、交通燈；邏輯性，如職業(yè)類別，患者類別，成本類別等)，并通過現代信息技術和各網格單元之間的協(xié)調機制，實現各個網格單元之間的信息交流，組織資源共享，以最終達到整合組織資源、提高管理效率的現代化管理理念[18-19]。

3.4 建立符合軍隊醫(yī)院特點的招聘機制招聘原則按照公平、公開、公正原則，醫(yī)院應該把本院所需的空缺崗位、專業(yè)、數量、應聘資格，考試時間、內容、方式等信息向社會公開告知[20]，在招聘中同等對待所有的應聘者，為應聘者提供公平的機會。在招聘時一定要根據工作規(guī)范的要求，做到人崗相符、人事相宜、人盡其才[21]。對參加軍隊醫(yī)院招聘的人員信息在醫(yī)院和社會上予以公示。在對內招聘時，要結合個人經歷與工作年限，關注到個人的發(fā)展?jié)摿退枷肫焚|。在對外進行社會招聘時，增加用人渠道，擴大招聘地區(qū)、單位、高校，增加選拔的透明度，為個人能力超眾又想要得到發(fā)展的人才創(chuàng)造同等機會[13]。

3.5 加強職業(yè)規(guī)劃與政策解讀轉型改革背景下，軍隊醫(yī)院人力資源發(fā)展除了依靠個人對事業(yè)忠誠外，也依靠良好的工作環(huán)節(jié)和工作待遇，還依賴于醫(yī)院是否為其提供良好的晉升空間[10]，以及良好的職業(yè)認同感[22]。人力資源部門協(xié)調相關業(yè)務管理部門，為各類人員創(chuàng)造技能培訓機會，使其擁有職業(yè)成長的通道。對軍官等級轉換過渡時期影響較大的個人，人力資源部門應當開展政策的解讀，梳理問題，提出解決方案，并明確改革的必要性，使得其能夠理解醫(yī)院未來發(fā)展的戰(zhàn)略性，只有個人的利益與集體的利益相融合才能實現個人發(fā)展的最大化。

3.6 提高人力資源信息化管理水平軍隊醫(yī)院人力資源管理涉及的相關信息不斷增多，對信息技術的需求也越來越大?？梢赃\用區(qū)塊鏈技術，打通醫(yī)院內外網信息渠道，區(qū)分各類人員，實現軍隊人員與軍隊其他業(yè)務信息平穩(wěn)接洽、非軍隊人員人力資源信息的互聯互通，統(tǒng)一數據字典、術語內涵。通過HRP系統(tǒng)對全院人員的組織機構、運行編制、崗位類別、人事合同、薪酬福利、人員流動和工作績效實行全覆蓋和動態(tài)化管理，如解放軍總醫(yī)院建立的HRP系統(tǒng)，提高人力資源管理的效率，為醫(yī)院人力資源規(guī)劃和領導決策提供客觀準確的數據依據[23-25]。并在此基礎上，采用網格化管理，將互聯網、計算機、大型數據庫、傳感器以及遠程設備等整合為一體, 以實現計算、存儲、通信、信息等各種資源全面共享，為各類人員提供更多的資源、功能和交互性[12]。

軍隊醫(yī)院是軍隊衛(wèi)勤力量的重要組成，其發(fā)展必須緊密結合轉型改革的現實需求，扛起新使命任務的大旗，不斷轉變格局觀念、找準職責定位、抓住專業(yè)突破、適應新型環(huán)境，才能積極做好“平時保健康，戰(zhàn)時保打贏”，實現軍隊醫(yī)院人力資源管理的轉型重塑。