李寧品牌供應(yīng)鏈管理分析

于暢 曹紫月 何杉

摘要：1989年體操王子李寧以自己的名字注冊(cè)了李寧品牌，因自帶流量，幾年就成為了國(guó)產(chǎn)品牌的龍頭老大。但隨著運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)進(jìn)入了低谷期，公司采用激進(jìn)戰(zhàn)略讓業(yè)績(jī)?cè)庥鰯嘌率较碌＝陙砝顚幉粩喔淖儜?zhàn)略，這才重新殺回市場(chǎng)。由波峰到谷底，由敏感型供應(yīng)鏈整合的成功到需求預(yù)測(cè)的失敗，李寧為國(guó)內(nèi)廣大服裝企業(yè)提供了借鑒，本文將對(duì)李寧公司供應(yīng)鏈管理進(jìn)行分析。

關(guān)鍵字：李寧、供應(yīng)鏈管理、存在問題、對(duì)策建議

一、公司成員構(gòu)成描述及供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀

1、成員構(gòu)成描述

供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于各節(jié)點(diǎn)公司之間的有效連接與合作，以及設(shè)計(jì)領(lǐng)域的協(xié)調(diào)、生產(chǎn)方面的協(xié)調(diào)和競(jìng)爭(zhēng)策略的協(xié)調(diào)，建立良好的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的核心，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。目前，李寧公司的供應(yīng)鏈主要由供應(yīng)商、生產(chǎn)商、李寧分銷中心、經(jīng)銷商、分銷商、顧客幾位成員構(gòu)成。整條供應(yīng)鏈從供應(yīng)商提供原材料，生產(chǎn)商制成成品，再通過李寧分銷中心將產(chǎn)品分流給各個(gè)中間經(jīng)銷商和分銷商，最終產(chǎn)品到達(dá)顧客手中，完整流暢。

2、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀

在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際是供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，我們要對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，并且，隨著李寧經(jīng)營(yíng)管理模式的不斷革新，將以前的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)在逐步轉(zhuǎn)化為快資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，其供應(yīng)鏈管理也從內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抗?yīng)鏈集成階段。

在電子商務(wù)這種新的商業(yè)模式出現(xiàn)之初，李寧率先開創(chuàng)了“批發(fā)+經(jīng)營(yíng)特許”的模式，用低成本高速度的方式將門店開遍了所有一線城市，李寧在亮劍電子商務(wù)短短一年時(shí)間內(nèi)，從整體網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷戰(zhàn)略到團(tuán)隊(duì)搭建，從銷售渠道選擇到后期市場(chǎng)推廣，從物流、資金流完善到后期服務(wù)支持，都做到了步步為營(yíng)、有條不紊，致力于實(shí)現(xiàn)銷售、出庫與收入流程的一體化，通過更加合理的庫存平衡，達(dá)到采購(gòu)、入庫與支付的流程自動(dòng)化，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，使企業(yè)價(jià)值的最大化。

二、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)

李寧在原來擁有的北京、上海、廣州三個(gè)生產(chǎn)基地上及三大配送區(qū)域的基礎(chǔ)上，又構(gòu)建了以荊門工業(yè)園區(qū)為中心的集中化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，將設(shè)計(jì)中心、供應(yīng)商，生產(chǎn)商，物流配送中心集中在一起，并建立共同的EPR系統(tǒng)。通過上下游各類資源的有效整合，李寧不僅可以敏銳地捕捉市場(chǎng)需求的變化，而且可以面對(duì)市場(chǎng)變化并快速響應(yīng)，真正形成了敏感、快速的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了低成本高效率，并且達(dá)到了以下效果：

1、形成利益共享體。李寧從整體供應(yīng)鏈價(jià)值最大化出發(fā)，整合了供應(yīng)鏈的上下游，聯(lián)合供應(yīng)商、生產(chǎn)商等建立整個(gè)工業(yè)園，在優(yōu)化自身的同時(shí)帶動(dòng)利益伙伴共同發(fā)展，通過聯(lián)合團(tuán)結(jié)的方式形成一套快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，相互“綁定”組成利益共同體，保障發(fā)展。

2、贏得市場(chǎng)先機(jī)。通過供應(yīng)鏈的集中化，李寧可以及時(shí)敏銳的捕捉市場(chǎng)任一細(xì)小變化并快速響應(yīng)，進(jìn)而贏得市場(chǎng)寶貴先機(jī)。

3、提高物流運(yùn)作效率。供應(yīng)鏈的集中化為李寧物流運(yùn)輸提供了配套的物流環(huán)境，方便有效整合物流資源，降低倉庫儲(chǔ)存成本，采用了差別化的物流配送模式來滿足不同零售需求，減少物流配送環(huán)節(jié)，有效降低物流成本，縮短物流時(shí)間，優(yōu)化供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。

4、完成供應(yīng)鏈整體升級(jí)。由李寧牽頭，以訂單為保障，合作利益分享為原則，再生產(chǎn)流程中，與各合作者“零距離”接觸，不僅保證保證了流程時(shí)間，而且面對(duì)市場(chǎng)可以更快做出反應(yīng)，有效降低成本，達(dá)成多方共贏的局面。

三、供應(yīng)鏈管理存在問題

1、庫存高企的供應(yīng)鏈。

李寧過去采用傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)銷售方式，從生產(chǎn)廠到倉庫，從倉庫到銷售渠道，通過零售商和店鋪向消費(fèi)者銷售。然而在這種大批發(fā)分銷模式下，企業(yè)不控制零售渠道的，也不會(huì)去關(guān)注零售端的變化，則很容易在供應(yīng)鏈上出現(xiàn)需求變異放大現(xiàn)象，致使庫存冗余越來越多。此外，李寧一直采取外包的生產(chǎn)模式，代理商一般根據(jù)自己的判斷，訂購(gòu)更多的商品，以防止商品無庫存，品牌商也會(huì)儲(chǔ)存較多的商品以備補(bǔ)貨，雙方需求不合理，導(dǎo)致目前高庫存局面。

2、線上線下割裂的物流體系。

李寧原來的物流系統(tǒng)非常復(fù)雜，線上線下都是自己的倉庫和配送系統(tǒng)。由于李寧的線上線下物流完全分離，相互獨(dú)立，不利于庫存產(chǎn)品的共同使用和調(diào)配，擾亂整個(gè)物流系統(tǒng)，使效率低下。

3、以訂單為導(dǎo)向的銷售網(wǎng)絡(luò)。

李寧公司的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是由供應(yīng)商、制造商、零售商和顧客組成的傳統(tǒng)的“推式供應(yīng)鏈”結(jié)構(gòu)，它受到互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的影響，經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)供應(yīng)商模式的缺陷對(duì)銷售的影響越來越大。分工越明顯，意味著權(quán)利和責(zé)任的分割，很容易就會(huì)造成運(yùn)輸效率低下、庫存積壓等一系列的問題。

四、供應(yīng)鏈管理對(duì)策建議

李寧公司在供應(yīng)鏈管理上給我們帶來了很大的啟示，即在面對(duì)更加復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境：一方面是顧客千變?nèi)f化的個(gè)性化消費(fèi)需求;另一方面是市場(chǎng)容積的爆發(fā)式增長(zhǎng)，導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)難上加難，而且國(guó)際上一些先進(jìn)的理論、經(jīng)驗(yàn)，在地域?qū)拸V、人口眾多、南北需求差異明顯的中國(guó)不一定管用，這就要求我國(guó)服裝企業(yè)更加注重通過以下三種方法協(xié)同預(yù)測(cè)：

1、與供應(yīng)商合作伙伴簽訂框架協(xié)議，制定工作計(jì)劃，并儲(chǔ)存數(shù)據(jù)系統(tǒng)對(duì)應(yīng)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)和事件信息處理，編制預(yù)測(cè)訂單。

2、強(qiáng)化定制系統(tǒng)，優(yōu)化系統(tǒng)數(shù)據(jù)，使之成為更為適合自己企業(yè)的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)倉庫并在供應(yīng)鏈上共享系統(tǒng)信息，結(jié)合企業(yè)自身歷年銷售數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求規(guī)律、消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣。

3、通過對(duì)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的策略分析發(fā)現(xiàn)規(guī)律息進(jìn)行預(yù)測(cè)。通過建立適合自己企業(yè)的信息系統(tǒng)，優(yōu)化自己預(yù)測(cè)系統(tǒng)，達(dá)到信息共享，縮短供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的交流，實(shí)現(xiàn)由“輕公司”到“快公司"的轉(zhuǎn)變。

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