基于模塊化與價值網絡的顛覆性創(chuàng)新躍遷路徑
——吉利汽車案例研究

張樞盛，陳 勁，楊佳琪

(1.山西財經大學 工商管理學院，山西 太原030006；2.清華大學 經濟管理學院，北京 10084；3.清華大學 技術創(chuàng)新研究中心，北京 10084)

0 引言

對于發(fā)展中國家企業(yè)而言，顛覆性創(chuàng)新成為“彎道超車”和實施非對稱戰(zhàn)略競爭的重要手段。然而，目前產業(yè)升級面臨的主要困境體現(xiàn)為由于缺乏核心能力，跨國公司通過各種方式擠壓中國企業(yè)的利潤空間，迫使其長期鎖定在價值鏈低端制造環(huán)節(jié)[1-2]。全球模塊化生產網絡中的領導廠商通過核心功能模塊的集成與再集成，只愿意緊緊抓住與最高附加值相連的核心環(huán)節(jié)，而將生產環(huán)節(jié)和一般服務轉讓出去，甚至還會阻止事關企業(yè)功能升級的知識和技能[3]。如果不能建立具有國際競爭力的企業(yè)品牌，中國制造業(yè)將被鎖定在全球價值鏈低端環(huán)節(jié)，從而進一步激化低端過剩與高端短缺的供給側結構性矛盾[4]。

20世紀90年代，市場中崛起了一批 “草根企業(yè)”，在缺乏資金和技術情況下，它們如“野草”般成長為國內甚至國際大公司，顛覆性理論成為闡釋這些公司背后成功機理和規(guī)律最合適的理論。Christensen的顛覆性創(chuàng)新理論是指后發(fā)企業(yè)首先利用市場中的成熟技術進行產品創(chuàng)新，進而推出價格低廉、功能便捷的產品并迅速打開低端市場；其次，通過技術積累持續(xù)創(chuàng)新以不斷改善產品性能，擴大低端市場份額，向主流企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)并侵蝕主流市場；最后，形成技術和市場優(yōu)勢，完成對主流市場的破壞甚至對主流企業(yè)的顛覆[5]?，F(xiàn)有學者從技術與市場雙元創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、雙元能力、技術進化理論等視角對中國情境下的顛覆性創(chuàng)新機理、技術識別及演化、創(chuàng)新階段和實現(xiàn)路徑及過程進行了深入研究。然而，基于不同產業(yè)特性，融合宏觀變量模塊化和顛覆性價值網絡理論，針對成功實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新內在機理和路徑的探討較少。本文以吉利汽車為研究對象，從價值網絡、模塊化等理論視角出發(fā)，運用顛覆性創(chuàng)新理論，結合中國情境，構建吉利汽車顛覆性創(chuàng)新分析框架，剖析吉利汽車顛覆性創(chuàng)新躍遷路徑，可為中國企業(yè)實踐提供一定參考和借鑒。

1 文獻綜述

1.1 汽車行業(yè)顛覆性創(chuàng)新

Christensen[6]指出，在汽車行業(yè)，福特T型汽車創(chuàng)造了第一輪顛覆性創(chuàng)新增長奇跡，豐田等日本車企隨后掀起了第二輪顛覆性創(chuàng)新浪潮，現(xiàn)代等韓國車企隨后實施了第三輪顛覆性創(chuàng)新，并指出中國孕育了顛覆性創(chuàng)新的沃土。當前，中國吉利汽車等民營車企正在如火如荼進行第四輪顛覆性創(chuàng)新，如圖1所示。由于低端和新市場兩類顛覆性創(chuàng)新模式的特征表現(xiàn)為低價格低主要性能，從而導致低利潤，所以在位者會給新進入企業(yè)以機會，不斷提高產品性能，逐步向高端市場侵入。按照效用理論，主要性能發(fā)展過頭，效用下降，輔助性能不斷提升，效用上升，從而轉換為效用替代，主流市場顧客轉入顛覆性創(chuàng)新市場，由此導致競爭基礎或范式改變[7]。吉利收購沃爾沃后近10年的發(fā)展，成為目前成功的顛覆性創(chuàng)新案例，完成了“蛇吐象”[9-10]，實現(xiàn)了“以小博大”和“以弱勝強”[6]的逆襲。

自2010年以后，基于中國企業(yè)實踐的顛覆性創(chuàng)新案例研究逐漸增多，如對電動自行車、電動汽車、汽車、手機、電視等行業(yè)的研究。對汽車產業(yè)的相關研究大致可分為3類：①吉利、比亞迪、長城和奇瑞汽車顛覆性創(chuàng)新研究[10-11]，其大多聚焦于低成本和低性能低端顛覆性創(chuàng)新模式；②從共演模型[12]和協(xié)同創(chuàng)新與動態(tài)能力視角研究吉利汽車的后發(fā)崛起。由于時間因素，早期研究無法對吉利收購沃爾沃后的跨越式發(fā)展進行跟蹤分析；③從商業(yè)模式創(chuàng)新與技術創(chuàng)新共演發(fā)展視角對吉利汽車進行研究，剖析吉利汽車能力升級的內在機理[13]，以及從裝備制造業(yè)多案例視角揭示奇瑞汽車顛覆式創(chuàng)新機理和路徑[14]。

圖1 汽車行業(yè)的4輪顛覆性創(chuàng)新浪潮

1.2 模塊化產業(yè)環(huán)境下的顛覆性創(chuàng)新

隨著經濟全球化的不斷深入和信息技術的迅速發(fā)展，國際分工逐漸呈現(xiàn)出典型的產品內分工特征，即產品生產過程包含不同工序和區(qū)段，被拆分到不同國家，形成以工序、區(qū)段、環(huán)節(jié)為對象的新型分工體系[15]。這種“超級專業(yè)化”是基于“模塊化”實現(xiàn)的。所謂模塊化，本質上是將細化的分工重新整合起來，將專業(yè)化知識“封裝”并以標準化接口連接，以提高組織效率和生產效率[16]。模塊化極大程度上降低了產品開發(fā)技術壁壘。產品模塊化程度變化最終使產品市場進入壁壘降低，促使大量新企業(yè)進入[17]，客觀上降低了發(fā)達國家對發(fā)展中國家的技術封鎖。產業(yè)模塊化程度越高表明產品越容易被模仿[18]，進入門檻也就越低。以產品分工為基礎的產業(yè)模塊化組織能夠為后發(fā)企業(yè)技術獲取、組織學習、知識創(chuàng)造及技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新提供路徑，并成為其價值鏈攀升的必要前提(龍勇等，2018)。

Baldwin & Clark[19-20]通過對電腦、汽車和金融等產業(yè)案例的分析，提出模塊化理論框架并揭示了其對產業(yè)變革的影響；青木昌彥等[21]結合日本不同產業(yè)，對模塊化理論進行了深化和整合。目前，汽車、手機和計算機產業(yè)模塊化研究較為豐富,但3個產業(yè)產品模塊化程度不同。依據產品架構不同，可將產品分為整合型和模塊型兩種類型[22]。整合型產品日漸向模塊型產品過渡，或者說模塊化程度越來越高。

就汽車產業(yè)而言，新的全球競爭態(tài)勢導致零部件產業(yè)重新整合，全球汽車產業(yè)新專業(yè)分工協(xié)作模式出現(xiàn)，并以零部件系統(tǒng)化設計和模塊化供貨生產范式的出現(xiàn)為技術基礎。模塊化生產和設計使模塊間競爭日益激烈，由此給汽車產業(yè)鏈上下游不同競爭者提供了更大的發(fā)展契機[23]。

顛覆性創(chuàng)新孕育于一定的產業(yè)環(huán)境中，基于模塊化程度不斷提高的汽車產業(yè)，其產品成熟度、市場成熟度、產業(yè)標準化程度和產業(yè)分工程度已經很高，即達到顛覆性創(chuàng)新所謂的“性能過剩”程度，產業(yè)標準已經建立并逐步完善，并由此產生了產業(yè)鏈分工和分解，即“反一體化”，擁有實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的良好土壤，具體路徑見圖2。

1.3 顛覆性創(chuàng)新價值網絡

價值網絡理論是信息革命和模塊化時代背景下產生的新興戰(zhàn)略理論[24]。價值網絡實質上是傳統(tǒng)價值鏈的分解與集成，即由多條價值鏈在成員企業(yè)推動下形成的復雜價值鏈網絡，其構建了一種包含客戶、供應商、信息交流活動的高業(yè)績網絡，價值網絡演變過程涉及市場、技術和合作企業(yè)等要素，而且各要素特點不同[5]。企業(yè)根據其所處網絡位置確立自身成本結構和經營流程，如識別用戶需求、解決問題、應對競爭對手及努力攫取利潤等，并在該環(huán)境中與供應商和銷售伙伴合作，通過價值傳遞和治理機制組合共同為顧客創(chuàng)造價值[25]。

圖2 模塊化產業(yè)環(huán)境下的顛覆性創(chuàng)新

Christensen[26]基于價值網絡概念，提出為何好公司最終失敗的全新理論，并通過企業(yè)管理信息系統(tǒng)案例將企業(yè)網絡定義為嵌套的商業(yè)系統(tǒng)。網絡價值由主導技術范式和市場需求(產品主要屬性排序)決定,價值網絡又影響公司能力、組織架構和企業(yè)文化。另外，價值網絡還決定公司成本結構。在位者熱衷于持續(xù)性創(chuàng)新而新進入企業(yè)熱衷于顛覆性創(chuàng)新的根本原因在于其在價值網絡中所處位置不同，在位者被顛覆是由于在固有的RPV模式下，受成本模式的約束，由管理人員的“非對稱激勵”所造成[26]。因此，決定在位者、新入者競爭博弈的關鍵在于成本結構和戰(zhàn)略彈性?？梢?，價值網絡是新進入顛覆者成功實施顛覆性創(chuàng)新的關鍵。

當技術范式軌跡發(fā)生轉移、技術進步的意義被重構以后，聚集在原有技術范式軌跡下的企業(yè)價值網絡被新企業(yè)價值網絡取代，進而形成新的供應商和分銷商價值網絡。從本質上看，技術范式軌跡發(fā)生轉移必然帶來新的有價值的產品[27]。

綜上所述，現(xiàn)有學者從技術與市場雙元創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、雙元能力、技術進化理論等視角對中國情境下的顛覆性創(chuàng)新機理、技術識別及演化、創(chuàng)新階段、實現(xiàn)路徑及過程進行了深入研究。然而，顛覆性創(chuàng)新理論實踐仍有以下3個問題需要深入闡釋：①成本模式約束是顛覆性創(chuàng)新的核心[28]，由此產生了價值網絡問題；②產業(yè)環(huán)境對顛覆性創(chuàng)新具有重要影響，由此產生了模塊化問題；③顛覆性創(chuàng)新的階段性和成功率。在新一輪汽車行業(yè)顛覆性創(chuàng)新過程中，我國產業(yè)環(huán)境及世界經濟格局發(fā)生了巨變，尤其是近20年中國產業(yè)結構轉型升級為吉利汽車顛覆性創(chuàng)新產生了重要影響。因此，本文通過構建顛覆性創(chuàng)新分析框架，分階段闡釋各變量的相互作用機理，從而揭示吉利汽車顛覆性創(chuàng)新的內在機理以及不斷躍遷的動態(tài)演化過程和路徑(見圖3)。

2 研究設計

2.1 研究方法與案例選取

本文采用探索性單案例研究方法[29]，原因有二：①單案例研究是對研究對象的深度聚焦[30]；②Christensen等[7]提出的顛覆性創(chuàng)新理論立足于發(fā)達國家，未深入分析中國情境下的顛覆性創(chuàng)新。而本文以吉利作為單案例研究對象，原因有二：①吉利通過顛覆性創(chuàng)新實現(xiàn)了從低端市場到行業(yè)巨頭的逆襲，是顛覆性創(chuàng)新的代表性案例；②選擇吉利作為研究對象，旨在尋求顛覆性創(chuàng)新在中國情境下的應用，所以本文遵循理論抽樣原則[31]。

圖3 基于價值網絡的顛覆性創(chuàng)新

2.2 變量選取與數(shù)據來源

本文案例采用多種來源數(shù)據。首先是間接二手數(shù)據，主要包括吉利官網及吉利汽車控股有限公司2003-2018年年報等相關資料；研究文獻(主要包括：CNKI數(shù)據庫和相關書籍文獻)；國研網汽車工業(yè)數(shù)據庫、萬德(Wind)數(shù)據庫等；網絡搜索資料。其次，通過實地調研和訪談獲取相關數(shù)據。在案例研究過程中，本研究將多種來源數(shù)據進行比較、對照和驗證，通過“三角驗證”提升研究信效度(王核成等，2018)。本案例研究訪談只作為輔助數(shù)據獲取方式，因為一是吉利資料涉及20年發(fā)展歷程，時間跨度長，人員變動大；二是由于訪談涉及企業(yè)保密資料，所以需要避免因印象管理和回溯性釋義帶來的誤差(王俊娜等，2012)；三是汽車產業(yè)和吉利汽車相關研究文獻等二手資料非常充裕。

本案例研究變量選取、界定和衡量采取理論指導和扎根歸納相結合的方式進行。首先，結合文獻梳理和如圖2、圖3的理論推導，構建中國情境下的吉利汽車顛覆性創(chuàng)新分析框架。在既有的顛覆性框架中選取技術范式、成本模式、價值網絡和產品屬性作為分析變量。同時，選取產品模塊化程度衡量中國情境下的產業(yè)環(huán)境，并將企業(yè)模塊化變量加入顛覆性創(chuàng)新分析框架中；其次，強化變量界定和衡量[32]。在框架指導下，通過文本研讀和編碼，對變量進行比對和估測。通過理論指導和扎根歸納相結合，對資料進行動態(tài)對比推演[33]，進而勾畫出吉利顛覆性創(chuàng)新明確的躍遷軌跡，并參照嵌入全球價值鏈的發(fā)展中國家產業(yè)集群依次推進的4種升級方式，即OEA—OEM—ODM—OBM升級過程[34]，將吉利顛覆性創(chuàng)新躍遷過程分為4個階段(見圖4)。

3 吉利顛覆性創(chuàng)新躍遷路徑

3.1 顛覆性借力：進入期(1997-2001年)

3.1.1 汽車產業(yè)進入壁壘

1997年，汽車產業(yè)“三大三小”一統(tǒng)天下的局面被打破，出現(xiàn)吉利等若干新進入者(王俊娜等，2012)。吉利在起步階段主要面臨3個進入壁壘：制度性壁壘、行業(yè)資本壁壘和技術壁壘。①制度性壁壘。在轉型經濟背景下，政府控制了大量稀缺資源，通過眾多審批機制干預企業(yè)決策和運營，且規(guī)制政策高度不確定(王俊娜等，2012)。從1984年第一家合資汽車企業(yè)建立[35]到20世紀90年代末中低端轎車“桑塔納”和“夏利”的出現(xiàn)，其價格都遠超一般老百姓的購買力，主要原因是當時國家對汽車生產實行了嚴格的目錄管理制度，進入管制和高關稅貿易保護造成轎車行業(yè)出現(xiàn)寡頭壟斷市場結構[36]。1997年，吉利通過“買殼”的方式獲得準轎車生產資質，直到2001年改目錄制為公告制度，才獲得轎車生產資格。另外，民營車企初期在稅收、土地、金融和政府采購等重大經濟政策方面面臨諸多歧視；②行業(yè)資本壁壘。在缺乏政府和國有商業(yè)銀行等金融機構的支持下，民營企業(yè)通過“自我積累+民間融資”而循序漸進地突破特定行業(yè)最低資本規(guī)模壁壘，采取先建立小型改裝廠并分期建設，根據需求擴張逐步擴大產量、最后形成具有經濟規(guī)模效益的整車生產方式，有效降低了該行業(yè)資本壁壘。吉利汽車從對所定位車型的市場需求量出發(fā)開始投資建廠，剛開始具備一年2.5萬輛的生產能力，從而避免了一次投入幾十億或上百億元的資金浪費[37]；③技術壁壘。最初工程師隊伍中基本沒有汽車行業(yè)的工程技術力量，物質條件也十分簡陋。吉利最早的汽車團隊(1997年)共有7人，其中只有3人從事技術工作。第一輛“豪情”車身設計依靠最傳統(tǒng)的圖板鉛筆方法，連完整的圖紙都沒有。

圖4 吉利汽車顛覆性創(chuàng)新分析框架

3.1.2 基于低端價值網絡的顛覆性借力

在位者的不斷發(fā)展實際上孕育著顛覆性創(chuàng)新的出現(xiàn)。隨著居民收入水平的不斷提高以及交通基礎設施的不斷完善，合資廠商經過十幾年發(fā)展，培育了巨大的潛力市場。2000年，全國轎車產量不足60萬輛(其中，公家購買約占一半,真正家用轎車不足30萬輛)，平均萬人擁有的汽車數(shù)量不足130輛，僅為世界平均數(shù)的1/10[38]。1998年，吉利“豪情”汽車以2.39萬元的指導價格成為國內最便宜的轎車，幾乎是對手近1/3的價格，徹底打破中國汽車高價格局，打造“老百姓買得起的車”。

十幾年的合資歷程，雖然無法實現(xiàn)“以市場換技術”，但卻為汽車民企發(fā)展打造了轎車產業(yè)環(huán)境，形成了技術和人才溢出效應。吉利最初造車采用“模仿性”進入方式[9]。世界著名的豐田公司當初也是購入福特和通用的最新款產品進行拆卸解析，采取“購進-分解-仿制-改造”的創(chuàng)新方式[39]。吉利“豪情”和“美日”就是源自夏利轎車的溢出效應，約有2/3采用了夏利的零部件，因為夏利是中國最大的微轎生產基地。就人才溢出而言，吉利還聘用了很多國企工程師。比如，從1998年天汽的一個技術部長到1999年一汽設計部部長和眾多退休工程師，再到2001年天汽技術部近百人被挖到吉利(王俊娜等，2012)，吉利不斷夯實人才隊伍建設。

這個階段吉利將產品屬性定位于經濟實用，成本模式采取低端低價低利率模式，并基于低端高效率價值網絡實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①基于產業(yè)模塊化和外溢效應，采用組裝式生成模式(類似于OEM)。產品基本沿襲了夏利原有的內飾和底盤，外購豐田8A發(fā)動機(王俊娜等，2012)，大量采用夏利汽車配件，利用成熟技術，極大地節(jié)約了研發(fā)成本；②構建低價高效的供應鏈配套體系。以“老板工程”和“父子配套”形式構建配套商網絡，供應商對吉利極其忠誠，往往以遠低于行價的價格為吉利供貨(王俊娜等，2012)。20世紀末，臺州汽車零部件工業(yè)已具有一定規(guī)模，臺州生產的零部件價格約占進口產品價格的1/3～1/2[40]；③民營企業(yè)機制優(yōu)勢。吉利構建了良好的激勵機制和約束機制，以此杜絕回扣問題；④合理投入固定資產且采用國內設備，不斷提升產量，規(guī)模效益逐漸凸顯。

另外，吉利還構建了新價值網絡，通過低價低利率模式，與在位者的高價高利率模式形成“非對稱激勵”。此時，吉利產品產量占全國產量不足3%，在位者未對新入吉利汽車引起足夠重視，也沒有動力去生產低價汽車。

3.2 顛覆性蓄力：重點突破期(2002-2007年)

吉利在短期內迅速搶占低端市場，然后開始在價值網絡上尋求新突破。由于核心部件外購始終不是核心競爭力且企業(yè)所受牽制較大，吉利開始進一步加大研發(fā)，在汽車發(fā)動機、變速箱等重要模塊方面重點突破。同時，在全國進行布局，陸續(xù)在甘肅蘭州(2005年)、湖南湘潭(2005年)、濟南(2005年)和成都(2007年)建立生產基地。

3.2.1 產品第一次升級

2002年，優(yōu)利歐上市，價格7萬元左右，配置達到中級轎車水平，表明吉利開始挑戰(zhàn)10萬元級別的中級轎車市場。隨著2001年上海通用推出10萬元賽歐轎車，2003年桑塔納跌破10萬元[41]，吉利汽車開始與主流市場中的中低端轎車正面交鋒，隨后陸續(xù)推出美人豹和華普并對中端發(fā)起挑戰(zhàn)[42]。2005年，吉利向中低端較高價和較高利率模式升級。自由艦和華普系列價格攀升至5～7萬元，且占吉利汽車銷量的35%，豪情系列則由50%降至29%。2006年，吉利金剛和遠景系列相繼推出，繼續(xù)向中端延伸，豪情系列低端車型銷量占比下降到10%。2007年在近20萬輛的銷量中，豪情、美日等低端車型總計不足2萬輛。

3.2.2 模塊化自主創(chuàng)新

吉利汽車銷量雖然不斷上升，但其外購的豐田8A發(fā)動機反而加價。同時，面對激烈的價格戰(zhàn)，迫使民營整車制造企業(yè)對整車模塊化設計集成技術及核心模塊研發(fā)技術進行自主創(chuàng)新，而不是依靠“拿來主義”[43]。

首先，吉利對外購模塊進行自主創(chuàng)新，對動力總成各模塊進行自主研發(fā)，主要包括發(fā)動機(2006年，吉利自主研發(fā)國內首款 CVVT發(fā)動機投產)、變速箱(2005年，吉利在國內唯一享有自主知識產權的自動變速箱正式投放市場)及電動助力轉向系統(tǒng)(2004年由浙江福林推出市場)。其次，通過國際合作大幅提升產品開發(fā)和架構設計能力。2002年，吉利與韓國大宇國際株式會社技術合作開發(fā)CK-1項目，掌握了結構設計與工藝設計同步的“同步工程”技術。同年12月，吉利與意大利汽車項目集團馬吉奧拉公司正式簽約，合資設計具有世界一流水平的家用轎車系列。2003年6月，吉利與歐洲著名車身設計公司德國呂克合資開發(fā)新車型[7]。2005年，與香港生產力促進局合作，開發(fā)新型高檔轎車及相關零部件。再次，加大投資促進研發(fā)能力大幅提升。2004年，原韓國大宇公司總裁沈奉燮加盟吉利，負責“自由艦”開發(fā)，對原生產線進行大規(guī)模改造升級，在關鍵工序上使用大批國際先進設備，2004-2007年吉利共投資27億元進行產品升級改造。2005年，臨海新建研發(fā)中心縮短新車研發(fā)時間高達90%。從自由艦開始，吉利徹底擺脫圖板鉛筆方法和手工制造汽車，質變性地走上科學化、計算機圖紙化精細生產，促使吉利邁出與在位企業(yè)競爭的第一步。

3.2.3 價值網絡全國性升級

吉利對價值網絡進行升級包括如下4個方面：①引入聯(lián)合開發(fā)的國內外合作伙伴；②升級產品供應鏈，制定嚴格的管控制度。截至2006年底，吉利共完成對465家供應商的評審，B級供應商由37%上升到65%，C級供應商由56%下降到30%。2007年，實施新的零部件采購及供應商政策，對供應商硏發(fā)資源投入要求更加嚴格，確保零部件供應商能夠符合更嚴格的質量要求，并以過往產品退回率作為參考對汽車零件采用彈性價格。設立篩選機制，剔除不合格的供應商；③通過上市融資擴大產品規(guī)模。2003年，吉利集團通過與國潤控股公司共同設立合資公司，獲得超過5.2億元的現(xiàn)金流，拓展轎車生產和銷售。2003年6月和12月分別開始運營浙江吉利國潤、華普國潤和浙江福林國潤3個合資公司，奠定了吉利投資中國汽車產業(yè)的基本布局，生產能力達到10萬輛，并初步完成動力總成及剎車片等配件的自行生產，掌控了汽車生產核心技術并降低了生產成本。同時，2007年底吉利已初步建立159間4S汽車專賣店、318間汽車專營店及600家獨立服務站；④通過股份制改造，不斷完善現(xiàn)代化管理架構。早年打造吉利的親友元老逐步退出管理層，吉利從家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)轉型，吸納眾多專業(yè)化人才進入董事會。2005年，吉利控股董事局改組，6位執(zhí)行董事辭任，徐剛、沈奉燮等人才出任新執(zhí)行董事。2006年，引入曾任戴姆勒-克萊斯勒技術總監(jiān)的趙福全博士等為新執(zhí)行董事。

可以看出，最初的制度性和行業(yè)性資本壁壘逐漸消失，且制度性壁壘轉化為制度性支持，2003年，李書福當選為第十屆全國政協(xié)委員，2004年中國政府開始逐漸加大對自主品牌的支持[9]。此階段，吉利突破技術性壁壘，產品完成向中端的挑戰(zhàn)，并逐步向中低端較高價格較高利潤率模式轉變。但是，非對稱激勵很快消失，因為吉利較高價格產品屬性與主流中低端產品屬性發(fā)生部分重疊，開始侵入主流市場，吉利與在位者通過價格戰(zhàn)正面交鋒，借助資本市場，快速擴大產品規(guī)模；另外，通過國際合作，實現(xiàn)技術研發(fā)的重點突破，完成模塊化創(chuàng)新能力和價值網絡升級，成功應對在位者反擊，并進軍本土主流企業(yè)市場。吉利于2005年首次進入國內汽車企業(yè)前10名，占據市場份額的4.8%，2007年銷售量更是突破20萬輛大關(見表1)。

表1 吉利顛覆性創(chuàng)新躍遷路徑(1)

3.3 顛覆性發(fā)力：挑戰(zhàn)期(2008-2013年)

在完成低端市場積累后，吉利開始在戰(zhàn)略轉型階段發(fā)力，主動挑戰(zhàn)在位者。2009年，帝豪的上市意味著吉利出擊的開始，從而進入 B級車市場。吉利不僅侵占了主流市場，而且還石破天驚地完成了對在位者的收購，實現(xiàn)了“蛇吐象”的壯舉。

3.3.1 產品第二次升級

2008年，遠景、金剛、自由艦新3樣已占總銷量的76%，吉利開始逐步淘汰老三樣汽車(豪情、美日和優(yōu)立歐，三者總銷量占比只有5%，2009年停產)，并引入多品牌戰(zhàn)略，即定位于小型車的全球鷹品牌及較大型車的上海英倫和帝豪兩個品牌。2009年，帝豪上市，正式進軍B級車市場，吉利開始戰(zhàn)略轉型。

2008年，由于新三樣產品組合中較高價型號產品比重持續(xù)增加，吉利平均每臺汽車售價增至4萬元，同比增長3%，到2013年已經代替新三樣成為主力車型，帝豪占總銷量的35%，而遠景、金剛、自由艦只占總銷量的22%，平均出廠銷售價格提升至每臺50 646元，相比2008年有大幅提升。這表明，吉利產品沿著更陡的升級曲線繼續(xù)向主流市場進攻，完成產品第二次升級。2013年出口量已近12萬臺，形成了一定的國際化生產和銷售能力(見表2)。

表2 吉利顛覆性創(chuàng)新躍遷路徑(2)

3.3.2 模塊化平臺戰(zhàn)略

在顛覆性發(fā)力階段，帝豪系列成為挑戰(zhàn)主流市場最成功的產品。后續(xù)經過不斷升級，該產品成為吉利的“常青樹”，到2018年累計銷售超過200萬臺，一直處于轎車銷售榜的前10位，且是其中唯一的國產車型。該車型的成功充分說明，吉利在該階段具備了基于模塊化的整車設計研發(fā)能力。這個時期吉利還實行了基于平臺戰(zhàn)略的多品牌戰(zhàn)略，構建了5大技術平臺、15大產品平臺且衍生出42款新產品技術研發(fā)體系，通過打造品牌進行產品快速升級。然而，品牌打造非一日之功，需經過長期積累和沉淀，從后期對三品牌的重新整合看，此次品牌戰(zhàn)略只是一次嘗試，因此本階段類似于ODM。

吉利本階段跨越式發(fā)展體現(xiàn)在兩次重大的國際收購上：2009年吉利汽車收購世界第二大獨立的自動變速器公司澳大利亞DSI，成立了DSIH；2010年從福特汽車手中全資收購沃爾沃汽車。DSIH對吉利模塊化生產能力的提升作用明顯，具有重大戰(zhàn)略意義。吉利從此具備了大批量自主生產可靠自動變速器的能力，同時在中國成立工廠，降低了生產成本，提升了吉利產品競爭力。2012年6月，全新六速自動變速箱在中國湘潭市大量投入生產，吉利對DSI技術的并購標志著其實現(xiàn)了對動力總成模塊的全面升級。

收購沃爾沃對吉利技術創(chuàng)新能力提升產生了較大的滯后效應，主要原因是組織身份不對稱，吉利奉行“沃人治沃”、“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”的原則，將兩者分割為沃爾沃高端車模塊和吉利中低端車模塊[44]。另外，即使吉利公司擁有沃爾沃的全部股權，但是福特限定吉利不能使用沃爾沃的獨有技術，而且沃爾沃的部分技術還將與福特共享。這也導致吉利需要經過較長時間，通過間接方式對沃爾沃進行整合和吸收。2012年，吉利與沃爾沃簽署諒解備忘錄進行技術轉讓，并在綠色環(huán)保系列發(fā)動機、小型車平臺及電動車動力總成系統(tǒng)技術領域合作開發(fā)戰(zhàn)略專案。2013年9月，吉利在瑞典哥德堡成立研發(fā)中心(CEVT)，致力于為未來C級轎車開發(fā)新一代模塊化架構及相關部件，由此成為吉利整合沃爾沃汽車尖端技術資源的開端。

同時，吉利還在不同地點設立了數(shù)個研發(fā)中心，包括上海研發(fā)中心(專注于新能源綠色和清潔燃料、混合動力和電能以及經典車型設計和開發(fā))及寧波研發(fā)中心(主攻動力系統(tǒng)開發(fā)研究)，于2009年新建吉利杭州技術研發(fā)中心，進一步增強研發(fā)能力。

3.3.3 價值網絡國際化升級

2008年，吉利重組汽車零部件供應商，包括引入一套全新的供應商評估及管理系統(tǒng)，淘汰不符合吉利品質要求的供應商并建立吉利核心供應商群。除保用索償數(shù)量及產品損壞率作為評估指標外，新增顧客滿意度指標。2009年，共有88家不符合資格的供應商被淘汰，與此同時吉利又引入69家新供應商，其中有37家位居國際前列。逐步建立戰(zhàn)略同盟，獲得穩(wěn)定低價供貨，進軍國際市場，打造一定的國際競爭力。比如，在帝豪車系列中，參加合作的零部件供應商包括法雷奧車燈、美國李爾座椅、博世最先進版本的ABS+EBD、德國西門子的組合儀表、美國天納克的消聲器、意大利科博萊的倒車雷達、瑞典奧托立夫的安全氣囊、荷蘭英納法的天窗等。吉利收購DSI并在中國建廠，收購沃爾沃并在瑞典成立研發(fā)中心等都是對價值網絡的擴展和升級。另外，吉利初步實施新能源汽車戰(zhàn)略。2013年2月，吉利與浙江康迪組成合營公司，在中國從事電動車研發(fā)及產銷業(yè)務，不斷拓展價值網絡。

2012年，吉利第一次躋身于財富世界五百強企業(yè)榜單，是顛覆性發(fā)力的最大收獲，成功實現(xiàn)了對在位者的挑戰(zhàn)。產品屬性與主流產品屬性排序相融合，通過兩次國際并購完成了向中端較高價格較高利潤模式的轉變，價值區(qū)間已經上升到20萬元，吉利通過多平臺體系打造和供應商國際化拓展，模塊化創(chuàng)新能力和價值網絡得到較大提升；通過多種方式與沃爾沃整合，并購在后續(xù)發(fā)展中不斷釋放出巨大潛力。

3.4 顛覆性推力：顛覆期(2014年至今)

3.4.1 產品第三次升級，吉利成為在位者

吉利2014年較2013年汽車總銷量下降了16.8%，市場占有率從4.9%下降為3.4%。2015年雖然銷量增加，但是SUV沒有競爭力車型推出，所以整體市場占有率下降到3.3%。這兩年銷量徘徊主要是因為2014年吉利著手對其銷售及分銷系統(tǒng)進行大規(guī)模重組，將先前3個產品品牌在兩年內逐步整合為一個單一品牌——吉利，并提出 “造每個人的精品車”的品牌戰(zhàn)略，開始打造新品牌。

從2015年開始，吉利整合沃爾沃的推力不斷釋放，助力吉利完成產品又一次升級。2015年，推出首款新能源汽車帝豪EV，實施“藍色吉利”行動。同年，借助沃爾沃升級平臺，推出博瑞，開始進攻B級中型車市場，并榮獲2016中國年度車殊榮。2016，推出博越和遠景SUV，使得SUV增長近兩倍。同時，完成品牌整合，銷量較2014大漲近85%，平均出廠價格也從2014年的51 536元上升到2016年的68 993元，完成產品第三次升級，吉利邁進“精品車3.0時代”。2018年吉利銷量達到150萬輛，是2014年的近4倍，蟬聯(lián)自主車冠軍，位居車企總銷量第四，正式進入在位者行列。

3.4.2 整合沃爾沃及全新模塊化

2013年9月，吉利在瑞典哥德堡成立研發(fā)中心，通過文化整合消除沃爾沃與吉利間的陌生感和敵對情緒，積極推進CMA模塊化架構研發(fā)[45]。2015年，吉利利用CEVT及沃爾沃汽車的新能源汽車領先技術，加快投放新能源汽車產品，由純電動汽車(EV)逐漸轉至插電式混合動力電動汽車及汽油混合動力電動汽車(HEV)。

吉利投巨資110億美元在沃爾沃搭建了全新的SPA模塊化架構和VEA平臺，并投資200億元歷時3年打造了全新的CMA模塊化架構。另外，還打造了領克(LYNK & CO)品牌，并于2017年8月成立“寧波時空方程技術有限公司”，整合吉利和沃爾沃所有存量核心技術，專門負責下一代新技術研發(fā)和零部件聯(lián)合采購。經過近8年漫長的融合，吉利最終完成對沃爾沃技術資源的整合。2017年，后領克系列的陸續(xù)推出，標志著吉利中高端國際化品牌產品的誕生。其中，2017年領克01在德國柏林發(fā)布，2018年3月領克02在荷蘭阿姆斯特丹首發(fā)，2018年10月領克03在日本富士國際賽道正式上市，2020年3月領克05發(fā)布，標致著吉利向全球化邁進。基于CMA架構，吉利打造了BMA架構，并基于此陸續(xù)推出繽瑞和繽越系列。同時，2017年全面啟用吉利汽車(杭州灣)研發(fā)中心，將其打造成為吉利汽車研究院總部和研發(fā)大本營。研發(fā)中心汲取全球資源和技術，打造國際一流標準，并推出首個技術品牌INTEC。

3.4.3 價值網絡全球化升級

隨著對沃爾沃的整合，吉利價值網絡得以實現(xiàn)全球化拓展，最直接的體現(xiàn)就是實現(xiàn)了對沃爾沃、領克、吉利3個品牌零部件的聯(lián)合采購，吉利因此能夠以低成本獲取全球中高端供應商資源，從而全面提升價值網絡質量和管理水平。在與沃爾沃融合的推動下，吉利進一步展開全球性布局和全球資源整合，價值網絡同步在全球擴張。2015年3月，吉利宣布投資2.5億英鎊，為倫敦出租車公司建設一座高技術、現(xiàn)代化的全新工廠，用于生產下一代具有零排放能力的倫敦出租車。2015年7月，吉利與碳循環(huán)國際公司在冰島簽約，投資4 550萬美元，成為其重要股東并派駐董事會成員。2017年6月，吉利收購馬來西亞DRB-HICOM集團旗下寶騰汽車(PROTON)49.9%的股份以及豪華跑車品牌路特斯(LOTUS)51%的股份。2017年11月，吉利完成對美國Terrafugia飛行汽車公司的收購。2017年12月，吉利從歐洲基金公司(Cevian Capital)手中購得沃爾沃集團(AB Volvo)8.2%的股份，從而成為沃爾沃第一大持股股東。2018年2月，吉利耗資約90億美元收購全球著名的戴姆勒股份公司9.69%的股份，繼2010年收購沃爾沃后，吉利又一次創(chuàng)下中國汽車產業(yè)海外收購最大標的。通過一連串的密集性國際收購，吉利完成了全球化價值網絡布局和升級。

4 結論與啟示

4.1 主要結論

綜上所述，本文得出以下5個結論：

(1)在中國情境下，汽車行業(yè)在位者創(chuàng)造了潛在的顛覆性創(chuàng)新。由于制度性壁壘等諸多藩籬以及進入管制和高關稅貿易保護，造成轎車行業(yè)的寡頭壟斷市場結構。隨著經濟的不斷發(fā)展，轎車市場逐漸孕育出潛在的巨大需求，與寡頭壟斷市場的有限供給形成了巨大鴻溝，這種鴻溝恰恰為民營車企潛在顛覆性創(chuàng)新者進入提供了廣闊的空間。因此，汽車行業(yè)在位者的不斷發(fā)展孕育著顛覆性創(chuàng)新，在位者開辟了潛在低端或新市場。

(2)中國汽車市場的快速發(fā)展為吉利顛覆性創(chuàng)新提供了巨大的發(fā)展動力，這就是為何Christensen認為中國是孕育顛覆性創(chuàng)新沃土的原因。從圖5可以看出，這種巨大市場是吉利實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新及跨越式發(fā)展的動力。

(3)汽車產業(yè)模塊化成熟環(huán)境促進了吉利的顛覆性創(chuàng)新。從產品成熟度、市場成熟度、產業(yè)標準化程度和產業(yè)分工程度4個指標看，汽車產業(yè)經過近百年發(fā)展，其模塊化技術不斷進步，產業(yè)環(huán)境已經比較成熟，達到顛覆性創(chuàng)新強調的所謂“性能過?！背潭?，產品模塊化程度不斷提高，整合度不斷降低。新進入者門檻變低，因此吉利汽車在政策限制、資金有限、技術薄弱、物質簡陋等極其困難的條件下，能夠成為新進入者。

(4)吉利價值網絡升級是顛覆性創(chuàng)新躍遷的關鍵。價值網絡是Christensen提出顛覆性創(chuàng)新的基石。隨著技術范式的不斷變遷，原有企業(yè)價值網絡將被新企業(yè)價值網絡所取代，形成新供應商和分銷商價值體系，而產品屬性排序和成本模式也將發(fā)生同步變遷。

(5)吉利顛覆性創(chuàng)新躍遷依據產品升級軌跡分階段進行。價值網絡決定企業(yè)成本結構模式，進而產生“非對稱激勵”效應。這種效應使得在位者不斷追求持續(xù)性創(chuàng)新，追求高端高價高利潤模式。吉利從低端低價低利潤模式起步，不斷升級為中高端較高價格較高利潤模式，完成對在位者市場的不斷蠶食進攻，如“溫水煮青蛙”般地實現(xiàn)了對在位者的顛覆。

圖5 吉利汽車顛覆性創(chuàng)新躍遷路徑

4.2 理論貢獻

本文理論貢獻主要體現(xiàn)在以下3個方面：

(1)引入兩個重要的宏觀變量。①國家發(fā)展特有的宏觀環(huán)境變量。在傳統(tǒng)產業(yè)領域，中國情境等制度性約束和轉型經濟特征是中國企業(yè)進行顛覆性創(chuàng)新特有的宏觀環(huán)境；②汽車產業(yè)宏觀變量。本文從產業(yè)模塊化程度視角汽車產業(yè)顛覆性創(chuàng)新宏觀環(huán)境進行度量。在吉利20年發(fā)展歷程中，不斷發(fā)展的全球價值鏈分工下的產業(yè)模塊化程度是影響其發(fā)展的關鍵產業(yè)宏觀變量。

(2)基于Christensen研究分析框架，選取主要技術范式等5個顛覆性創(chuàng)新分析變量，結合中國情境下的產業(yè)模塊化發(fā)展程度，構建吉利汽車顛覆性創(chuàng)新分析框架，有助于豐富顛覆性創(chuàng)新理論，并為企業(yè)顛覆性創(chuàng)新提供參考。

(3)大多數(shù)研究都從企業(yè)網絡權力和商業(yè)模式[33]視角對汽車產業(yè)進行剖析，本文則從模塊化和價值網絡視角對吉利汽車完整的顛覆性躍遷路徑進行分析，揭示其顛覆性創(chuàng)新內在機理及動態(tài)演化過程，可為后續(xù)研究提供借鑒。

4.3 實踐啟示

本文案例研究為后發(fā)企業(yè)管理提供了如下啟示：①中國情境下產業(yè)發(fā)展速度存在巨大差異，行業(yè)新進入者首先需要對行業(yè)環(huán)境成熟度進行評估，掌握行業(yè)模塊化發(fā)展程度；②新進入者還應了解與在位者的價值網絡差異，從而充分掌握“非對稱激勵”效應強弱程度，防止在位者的強力反擊;③顛覆性創(chuàng)新是一個分階段過程，對在位者挑戰(zhàn)存在一定風險，即使成功成為在位者，不僅要面對原有在位者的反擊，同時也要面對后續(xù)顛覆性創(chuàng)新者的進攻。

4.4 不足與展望

本文仍然存在一些不足：①采用單案例研究，后續(xù)可結合其它民企進行多案例研究，對比差異，增強研究結論的普適性；②未來應對4次汽車產業(yè)顛覆性浪潮進行歷史、橫向對比研究，從而發(fā)現(xiàn)不同國家、不同時期顛覆性創(chuàng)新的異同；③汽車行業(yè)正在向綠色智能化方向發(fā)展，電動汽車等新能源技術在各國發(fā)展迅猛，未來應重點探討不同車企競爭模式。