集團(tuán)資金集中管理的應(yīng)用實(shí)踐

李 瑤

（江西鎢業(yè)控股集團(tuán)有限公司，江西 南昌 330096）

當(dāng)期，國內(nèi)各企業(yè)為做大做強(qiáng)、形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，紛紛采用集團(tuán)化管理的經(jīng)營模式，而集團(tuán)化管理必然伴隨著一系列管理上的問題，其中由于集團(tuán)公司內(nèi)部所屬公司增多，資金分散、使用效率低下的問題日益凸顯。資金集中管理是解決該問題的最有效措施，它能最大限度的融通集團(tuán)內(nèi)部資金，減少分散低效資金占用，提高整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率。

1 資金集中管理模式現(xiàn)狀

目前，在不設(shè)立財(cái)務(wù)公司的情況下，主流的資金集中管理模式主要有結(jié)算中心模式和內(nèi)部銀行模式兩種。

1.1 結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式是指結(jié)算中心各成員企業(yè)及時(shí)上劃收入資金，結(jié)算中心根據(jù)各成員企業(yè)資金使用計(jì)劃，進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)配,核定下?lián)芨鞒蓡T企業(yè)支出資金。

1.2 內(nèi)部銀行模式

結(jié)算中心模式內(nèi)部銀行模式即在結(jié)算中心模式的基礎(chǔ)上，增加內(nèi)部單位結(jié)算和內(nèi)部融資信貸職能。

1.3 存在的問題

以上兩種資金集中管理模式，仍然存在諸如無法對(duì)企業(yè)資金使用過程進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)企業(yè)資金控制力度較弱等問題。

圖1

2 某地方省屬集團(tuán)的資金集中管理應(yīng)用實(shí)踐

2.1 資金集中管理模式創(chuàng)新

某地方省屬集團(tuán)因集團(tuán)化管理，也存在資金管理低效的問題。因不具備設(shè)立財(cái)務(wù)公司的條件，該集團(tuán)結(jié)合自身特點(diǎn)，創(chuàng)新使用“銀企直聯(lián)、核定余額、實(shí)時(shí)(定時(shí))上劃、集中支付”的資金集中管理模式，極大提高了資金使用效率和資金管理水平。

該資金集中管理模式具備了上述資金集中管理職能，還有以下兩方面的創(chuàng)新：

（1）集中對(duì)外支付。資金不再下?lián)苡善髽I(yè)自行支付。除部分特殊款項(xiàng)自行支付外，其他款項(xiàng)成員企業(yè)將付款申請(qǐng)審批單上傳至資金系統(tǒng)，由集團(tuán)結(jié)算中心代理對(duì)外支付。

（2）跨結(jié)算中心結(jié)算。該集團(tuán)下設(shè)了兩個(gè)結(jié)算中心，分別歸屬于兩個(gè)子集團(tuán)，為加速企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了不同結(jié)算中心的跨結(jié)算中心內(nèi)部結(jié)算，即由付款方委托其所在結(jié)算中心直接將款項(xiàng)支付給收款方所在結(jié)算中心，收款方不實(shí)際收取現(xiàn)金。

以上兩中方式的創(chuàng)新，減少了資金結(jié)算環(huán)節(jié)，有效降低資金沉淀，進(jìn)一步提高了資金使用的效率。

2.2 具體實(shí)施步驟

為保障資金集中管理方式取得成效，該集團(tuán)借助信息化手段，充分利用和開發(fā)信息系統(tǒng)中資金管理模塊功能，使各項(xiàng)資金管控措施有效落地。

2.2.1 與企業(yè)充分溝通，取得企業(yè)對(duì)資金集中管理工作的支持和理解

部分企業(yè)為混合所有制企業(yè)，積極向企業(yè)少數(shù)股東及經(jīng)理層宣貫資金集中管理優(yōu)勢(shì)及必要性，在取得公司治理層的理解和支持后，履行企業(yè)內(nèi)部決策程序，將企業(yè)納入集團(tuán)資金集中管理范圍，使集團(tuán)資金集中管理方式合法合規(guī)。

2.2.2 建立兩個(gè)集團(tuán)資金池

成立資金集中管理結(jié)算中心，建立兩個(gè)集團(tuán)資金池（受體制關(guān)系影響，設(shè)置兩個(gè)所屬子集團(tuán)資金池），由集團(tuán)資金結(jié)算中心進(jìn)行資金池資金的監(jiān)控調(diào)度、集中支付。

2.2.3 加強(qiáng)銀行賬戶管理力度

各企業(yè)嚴(yán)格按集團(tuán)要求加大銀行賬戶銷戶力度，堅(jiān)決清理閑置、非必要的銀行賬戶，盡可能減少銀行賬戶數(shù)量；加強(qiáng)新設(shè)賬戶開戶管理，將企業(yè)開戶權(quán)限上收至集團(tuán)，新設(shè)銀行賬戶必須經(jīng)由集團(tuán)公司批準(zhǔn)。

2.2.4 采用系統(tǒng)控制與制度控制相結(jié)合的方法歸集資金

建立資金集中管理制度，對(duì)企業(yè)資金歸集進(jìn)行規(guī)范。各企業(yè)除個(gè)別特定賬戶外，其他賬戶均納入資金歸集范圍；由集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)定資金上劃規(guī)則，每日定時(shí)將企業(yè)賬戶資金歸集至集團(tuán)公司歸集賬戶。

2.2.5 按照資金計(jì)劃核定資金使用額度

各企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況，及時(shí)編制上報(bào)資金計(jì)劃并詳細(xì)列明開支項(xiàng)目，每月底前上報(bào)下月資金計(jì)劃，每旬結(jié)束前上報(bào)下一旬資金計(jì)劃。集團(tuán)結(jié)算中心根據(jù)企業(yè)資金上劃情況核定資金使用額度。若因生產(chǎn)經(jīng)營急需，必須超額支付款項(xiàng)的，則需要追加資金計(jì)劃，并由集團(tuán)公司核定后支付。

圖2

圖3

2.2.6 采用“銀企直聯(lián)、集中支付”方式進(jìn)行資金管理

各企業(yè)使用資金時(shí)，除工資、稅款、歸還銀行貸款本息、等特定款項(xiàng)外，均需在集團(tuán)公司核定的資金使用計(jì)劃范圍內(nèi)，履行本企業(yè)的資金使用審批程序，將付款申請(qǐng)審批單及原始單據(jù)掃描上傳，由集團(tuán)公司進(jìn)行審核后，直接由歸集戶對(duì)外支付。

2.2.7 將外部融資、內(nèi)部借款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)付票據(jù)全部納入資金管理系統(tǒng)進(jìn)行管理

各企業(yè)將發(fā)生的外部融資、內(nèi)部借款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)付票據(jù)等信息及時(shí)錄入資金管理系統(tǒng)，為集團(tuán)公司了解和監(jiān)控企業(yè)資金狀況提供數(shù)據(jù)支撐。

2.3 資金集中管理取得的效果

該集團(tuán)在資金集中管理實(shí)施過程中，提高了資金使用效率，壓縮了融資規(guī)模，提升了融資議價(jià)能力、有效降低融資成本。因該集團(tuán)財(cái)務(wù)杠桿率極高，在施行資金集中管理模式的兩年間，在為集團(tuán)節(jié)約了巨額財(cái)務(wù)利息支出的同時(shí)，也提高了資金抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

誠然，該集團(tuán)資金集中管理推行的中也存在一些問題，但其資金管理提升為集團(tuán)創(chuàng)造的效率遠(yuǎn)大于其可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)及不利影響。

2.4 未來資金集中管理模式創(chuàng)新方案

在現(xiàn)有資金管理模式的基礎(chǔ)上，該集團(tuán)還在持續(xù)探索優(yōu)化資金集中管理方式，進(jìn)一步提升資金管理效率。

2.4.1 由收款方發(fā)起內(nèi)部結(jié)算流程

充分發(fā)揮資金結(jié)算中心內(nèi)部結(jié)算職能，探索通過“債權(quán)方依據(jù)合同付款條款在收款日向結(jié)算中心發(fā)起托收申請(qǐng)，結(jié)算中心受托直接向債務(wù)方收取貨款”的方式，督促集團(tuán)所屬企業(yè)及時(shí)完成貨款結(jié)算。

2.4.2 與銀行溝通建立臨時(shí)透支融資方式

針對(duì)結(jié)算中心資金歸集戶所在銀行資金沉淀多、收付業(yè)務(wù)量大的特點(diǎn)，擬與銀行溝通，探索銀行給予臨時(shí)透支額度的路徑。如集團(tuán)結(jié)算中心賬戶資金低于需對(duì)外支付的金額時(shí)，差額部分由結(jié)算中心向銀行申請(qǐng)臨時(shí)透支，待歸集戶收到企業(yè)上劃資金后，銀行自動(dòng)扣劃歸集戶賬戶資金直至透支全部結(jié)清。臨時(shí)透支方式不僅可縮短向銀行申請(qǐng)借款的時(shí)間、簡化借款的審批流程，更因透支時(shí)間短而能節(jié)約融資成本。

圖4

3 結(jié)語

資金集中管理，能使集團(tuán)全面了解和掌握各企業(yè)的資金情況，并做出有效引導(dǎo)，控制企業(yè)資金支付行為，保證集團(tuán)整體經(jīng)營戰(zhàn)略落實(shí)落地。資金集中管理沒有統(tǒng)一固化的模式，各個(gè)集團(tuán)化企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點(diǎn)及資金管理目標(biāo)要求走出一條適合自身的集中管理之路。