石油工程項目管理模式研究

陳京民

摘要：石油工程項目管理在石油工程發(fā)展中占有重要的地位。石油作為一種重要的能源物質，它的有效管理能夠帶動我國的經(jīng)濟建設，同時能夠帶動我國其他產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，為經(jīng)濟的全面發(fā)展提供有力的支持。但是石油工程作為一項復雜而艱巨的工程，在開發(fā)石油資源時會遇到各種各樣的困難，有效的開發(fā)石油資源并加強資源管理能夠提高項目工程的整體經(jīng)濟效益和社會效益。本文就石油工程項目管理進行簡要論述，僅供學習和參考。

關鍵詞：石油工程;項目管理;

石油是當代重要的能源和工業(yè)原料。在新時期建設的石油工程的發(fā)展過程中，石油工程的項目管理部分在石油工程建設中起著至關重要的作用。它的管理項目得到有效的管理，就會在很大程度引導和帶動全國的經(jīng)濟發(fā)展建設。并且它的發(fā)展成果也同樣可以在中國的其他產(chǎn)業(yè)鏈中有所發(fā)揮，為經(jīng)濟的發(fā)展提供強有力的支持。石油工程作為一個復雜的項目，在開發(fā)石油資源時會遇到各種各樣的困難，我們只有加強對石油資源的管理，讓它更好的服務人類，才能提高工程的整體經(jīng)濟效益和社會效益，這樣新時期的石油工程才會變得更好。

1石油工程項目管理內涵

石油工程項目管理最早出現(xiàn)于上世紀50年代后期，為適應現(xiàn)代化生產(chǎn)由西方發(fā)達國家率先將這一概念應用于建設工程領域。隨著改革開放的發(fā)展要求，我國與80年代初期開始引進工程項目管理，并對我國后來的工程項目建設及經(jīng)濟健康發(fā)展起到了重要推動作用。一般來說，工程項目管理是指企業(yè)按照合同約定，對工程項目的建設過程實施有計劃、有組織的控制和協(xié)調管理，以此保障項目建設的質量、工期、成本以及風險的可控性，實現(xiàn)項目建設良好的社會效益和經(jīng)濟效益。由于我國工程項目管理起步較晚，因此在發(fā)展中還存在不少的問題。

2石油工程項目管理存在的問題

（1）是職能管理部門側重于滿足業(yè)務規(guī)范管理需要制定制度，考慮業(yè)務管理的完備性、責任性多，考慮項目生產(chǎn)運行的時效性、效益性少，更注重專業(yè)管理而不是項目創(chuàng)效目標，不利于項目效益最大化和項目目標的實現(xiàn)。如工程建設分包管理業(yè)務，分包商需要雙入網(wǎng)、安全雙認證，雙認網(wǎng)不僅要入集團公司的投標庫，還要入石工建的SSC系統(tǒng)，安全雙認證除了有安監(jiān)總局的A/B/C證外，還要有集團公司的安全培訓證，程序比較煩瑣，且取證時間難以保證。

（2）是管理架構上，橫向管理部門多、項目管理界面不清、職責定位不明，“九龍治水”“多頭管理”現(xiàn)象普遍存在;縱向管理流程長，管控節(jié)點多，面對復雜多變的市場，導致決策延遲、協(xié)調乏力、效率低下，造成業(yè)務流轉不暢、市場反應滯后。如在工程施工過程中，因協(xié)調地方關系支付資金時，需要多個環(huán)節(jié)的審批、多個文本要件，極易造成工期延誤、增加運行成本、影響項目的運行效率和經(jīng)濟效益。

（3）是部分職能部門仍然沒有完全實現(xiàn)由“管理”向“服務”轉變，把自己看成管理項目的主體，過于強調業(yè)務審批權，權力重心上移趨勢明顯，對項目部束縛過多，對一線缺乏靈活的決策授權和及時有效的資源支持，導致項目經(jīng)理責權利難以得到有效落實，抑制了項目經(jīng)理和項目管理團隊市場開拓、提高運行效率的積極性。

（4）是項目部建設市場化機制不夠完善，項目經(jīng)理和成員選聘及考核機制不能適應市場要求;缺乏外聘項目優(yōu)秀人才的引進機制，項目團隊建設機制有待健全;項目部人員績效考核收入分配差距尚未完全拉開，上不封頂，下不保底的激勵機制建設尚未到位。

3石油工程常見項目管理模式

（1）精細化管理模式

精細化管理模式指的是：在海洋石油工程項目傳統(tǒng)管理模式的基礎上，以現(xiàn)代市場運作規(guī)律為依據(jù)，利用科學的方式對海洋石油工程項目進行更加專業(yè)、規(guī)范、精細的管理。傳統(tǒng)的海洋石油工程項目管理模式主要以項目固有進展順序定義“管理”，按照“設計-采購-施工-安裝-調試-投產(chǎn)-運營-維護”的項目固有順序開展管理工作，上一階段管理工作完畢后才會啟動下一階段的管理。傳統(tǒng)管理模式具體應用方式為：工程項目成功立項后，業(yè)主單位至少委托一家工程專業(yè)設計單位，對工程項目進行基本設計/詳細設計;完成項目基本設計后，業(yè)主單位進行施工單位公開招標，并由中標單位進行項目施工;施工過程中，業(yè)主單位聯(lián)合第三方監(jiān)理單位對工程項目進行全程監(jiān)管，直至項目完工交付。

相較于強調以往實踐經(jīng)驗、粗放式的傳統(tǒng)項目管理模式，更具現(xiàn)代化特征的精細化項目管理模式，不僅具備傳統(tǒng)項目管理模式的作用和效力，還能夠實現(xiàn)工程項目的集約化、規(guī)?；芾恚瑥亩_保項目資金得以充分利用，顯著提升工程項目的資源利用率、建設質量與效率。因此，精細化管理模式更加符合新時期海洋石油工程項目的管理需求，更具應用優(yōu)勢。

（2）PMT+EPC管理模式

PMT+EPC總承包管理模式指的是：業(yè)主單位親自選聘專業(yè)技術人員和管理人員，組建海洋石油工程項目實際管理團隊，并由該管理團隊對工程項目建設各個環(huán)節(jié)進行全面管理。在PMT+EPC項目管理模式中，管理團隊全權代理業(yè)主單位，對各承包商進行全面監(jiān)管，同時承擔項目相關文件編制;承包商考核、選定、監(jiān)管;工程項目整體施工進度、施工成本、施工質量、施工安全管理;工程項目建設突發(fā)事件處理;相關部門協(xié)調等多項管理工作。

此外，PMT+EPC項目管理模式中的管理團隊也可以由業(yè)主單位代表與專業(yè)項目管理公司組成，一同對石油工程項目進行全面化、標準化管理。

（3）PMC+EPC管理模式

該項目管理模式主要指：業(yè)主單位根據(jù)當前海洋石油工程項目建設特點，聘請具有類似工程豐富管理經(jīng)驗的專業(yè)化項目管理機構，對海洋石油工程項目進行全面管理。相較于其它類型的項目管理模式，這種管理模式更具便捷性與靈活性，能夠充分結合海上石油工程項目設計、采購、施工等不同階段的建設特點，靈活調整管理工作的側重點和內容，從而確保管理工作的實效性。同時，在PMC+EPC項目管理模式中，業(yè)主單位可以將各種復雜繁瑣的工作交由更具專業(yè)性的三方管理機構代為處理和執(zhí)行，使得工程項目管理工作的專業(yè)性、規(guī)范性、實效性得以進一步提升。另外，該項目管理模式應用過程中，既能夠有效保障業(yè)主單位對工程項目的管理權限，又無需進行資金、設備的大量投入，因此在人力資源配置與管理層面更具應用優(yōu)勢。

然而，PMC+EPC項目管理模式的應用需要業(yè)主單位支付較高的工程項目管理費用，并且業(yè)主單位與三方管理機構需要一同承擔工程項目建設及管理風險。同時，該模式的經(jīng)濟利益與海洋石油工程項目的最終經(jīng)濟利益并不存在必然的聯(lián)系。這些，都是PMC+EPC項目管理模式的應用弊端。

（4）EPCI管理模式

該項目管理模式主要指：業(yè)主單位與專業(yè)的工程項目管理機構簽訂完善的工程項目EPCI管理委托合同，將海洋石油工程項目設計、采購、施工、安裝調試等管理工作整體性交給委托單位，由其進行執(zhí)行與管理。與PMC+EPC管理模式的區(qū)別在于，EPCI項目管理模式下，項目管理執(zhí)行方需要向業(yè)主單位及時、詳細地匯報工程項目管理的所有工作內容，并由業(yè)主單位具體的管理工作進行決策。EPCI項目管理模式在整體收益較高、建設過程中容易出現(xiàn)管理范圍模糊不清或已經(jīng)處于交付階段的海洋石油工程項目中，具有較好的應用效果。

結語

作為世界范圍內石油資源開發(fā)的重要手段，石油工程的發(fā)展日益迅速。石油工程項目管理在石油開采項目中發(fā)揮著重要作用。石油工程項目管理模式由傳統(tǒng)走向現(xiàn)代化，其發(fā)展愈發(fā)受到關注，管理模式的發(fā)展狀況影響到我國甚至世界石油的產(chǎn)量。

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