組織機構(gòu)優(yōu)化推動企業(yè)改革案例研究

韓歐南

摘 要：央企研究院根據(jù)集團公司發(fā)展要求，開展建言獻策活動，通過云上沙龍、集中研討、個別談話等多種方式，形成了研究報告，提出了影響發(fā)展的四個主要問題和“三橫三縱”的研發(fā)和業(yè)務(wù)體系優(yōu)化思路。本文結(jié)合實際情況，重點探究了如何通過優(yōu)化組織機構(gòu)來推進企業(yè)改革發(fā)展。

關(guān)鍵詞：三縱三橫;組織機構(gòu);優(yōu)化;企業(yè)改革

一、案例背景

（一）發(fā)展理念和一般科研院所較為貼近，研究成果對業(yè)務(wù)經(jīng)營幫助不夠大。雖然看上去是先進的，但真正能夠落地實現(xiàn)成果轉(zhuǎn)化的，能夠大規(guī)模應(yīng)用于集團公司實體產(chǎn)業(yè)的研發(fā)成果，相對較少。

（二）對于實際需求的響應(yīng)明顯不足，與集團公司總部、各個產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心和各二級單位的協(xié)調(diào)聯(lián)動不夠，不少研發(fā)方向并不完全以集團公司的實際需求為導(dǎo)向，進而無法獲得相應(yīng)的認可和資金支持，無法保障我院的長期發(fā)展和生存。

（三）開展的業(yè)務(wù)幾乎涵蓋了產(chǎn)業(yè)鏈的從前端到終端的各個環(huán)節(jié)，從基礎(chǔ)研究到產(chǎn)品制造基本都有所涉及，布局分散凌亂，缺乏系統(tǒng)性的統(tǒng)籌考慮和長遠發(fā)展的謀劃。

（四）內(nèi)部由于歷史性原因形成的業(yè)務(wù)板塊相對獨立，相互間既有重復(fù)性的冗余，也有相似性的缺陷，軟硬件資源缺乏有效的統(tǒng)籌，人員也有一定程度的浪費，沒有形成集中力量辦大事的格局。

二、優(yōu)化方案

（一）“三縱三橫”總體運行機制

“三縱三橫”體系構(gòu)建了一體化的經(jīng)緯網(wǎng)絡(luò)，如上圖所示，“三縱”是支撐研究院發(fā)展的三大支柱能源業(yè)務(wù)板塊，“三橫”從不同層面橫亙其中，形成了“網(wǎng)格式扁平化”的組織架構(gòu)?！叭v”是根據(jù)集團公司的“三商”定位設(shè)置的幾大能源技術(shù)板塊，相互之間相對獨立，分別從事核、風(fēng)、光、氫、儲能技術(shù)研發(fā)。重在各自領(lǐng)域形成強的研發(fā)能力，在集團內(nèi)部領(lǐng)先，在行業(yè)內(nèi)有一席之地。

（二）“三縱三橫”框架下的內(nèi)部管理機制

“三縱三橫”體系的最大特點是網(wǎng)格式的扁平化組織架構(gòu)，課題和項目的開展一般需要若干部門的協(xié)作，構(gòu)建了機構(gòu)聯(lián)合、合理分工、協(xié)同工作、集中突破的科技研發(fā)的攻關(guān)模式。

在整體組織框架下，員工和項目團隊都可以看作是一個“單元”或者“模塊”，其承擔的角色和分工，可“縱”可“橫”，或者在一個課題或項目周期內(nèi)兼而有之，亦“縱”亦“橫”。

這樣，可以同時實現(xiàn)自身能力發(fā)揮效果的最大化和科技研發(fā)創(chuàng)造價值的最大化。

三、優(yōu)化人力資源制度體系

（一）優(yōu)化員工職業(yè)發(fā)展管理辦法。優(yōu)化員工職業(yè)發(fā)展路徑，打通職業(yè)發(fā)展通道，合理設(shè)置崗位層級，拓展科研人員職業(yè)發(fā)展空間，讓堆積在中高崗位員工有再次晉升的空間，讓員工看到有為就會有位，再次提升工作積極性。

（二）優(yōu)化薪酬管理辦法。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，加大績效工資權(quán)重，發(fā)揮績效正面引導(dǎo)作用;工資重點向核心骨干人才傾斜，充分體現(xiàn)科研創(chuàng)新能力和價值創(chuàng)造;加大部門分配自主權(quán)。

（三）優(yōu)化員工績效管理辦法。針對員工素質(zhì)較高的科技型企業(yè)特點，在原KPI考核的基礎(chǔ)上引入適用于高素質(zhì)員工的科技型企業(yè)、創(chuàng)新研發(fā)型企業(yè)的績效管理OKR指標體系，由“讓你干什么”改變?yōu)椤拔乙墒裁础?，提升員工工作主動性和自驅(qū)力，激勵和引導(dǎo)員工勇于創(chuàng)新突破、價值創(chuàng)造，激發(fā)創(chuàng)新活力。

（四）完善多元化員工激勵機制。一是不斷優(yōu)化完善專項管理體系，利用增量做好內(nèi)部分配，對做出貢獻、創(chuàng)造價值的團隊和個人進行定向、精準激勵，發(fā)揮示范效應(yīng)和引領(lǐng)作用。二是探索中長期激勵項目。在積極配合做好雙向跟投項目落地實施的同時，結(jié)合我院產(chǎn)業(yè)發(fā)展和科技成果轉(zhuǎn)化進展，積極探索適合實施主體的中長期激勵政策，推動儲能公司混改員工持股，建立健全科技創(chuàng)新激勵機制，形成短中長期相結(jié)合的多要素分配體系，讓員工與企業(yè)共享科技創(chuàng)新和發(fā)展的紅利。

四、經(jīng)驗成果

（一）組織機構(gòu)改革是一個單位發(fā)展成敗的重要大事，要有自下而上意見征集過程，更要讓廣大干部員工參與進來，通過云上沙龍、集中討論、專題研討和個別談話等多種方式，聽取意見，集思廣益，凝練提升，將好的思路整理提煉出來，從“群眾中來”再運用到“群眾中去”，是這項工作能夠得到群眾支持和認可的關(guān)鍵，也為下一步的工作推動打下良好的群眾基礎(chǔ)。

（二）整合人力資源和技術(shù)資源，在組織機構(gòu)調(diào)整過程中同步完成了人員配置工作?？s減職能部門數(shù)量和人員編制，降本增效。機構(gòu)調(diào)整，人員起立雙選，涉及員工隊伍穩(wěn)定問題，要細化再細化方案，摸清存在的重點問題和難點，逐個解決，通過多溝通多解釋，確保機構(gòu)與人員調(diào)整平穩(wěn)高效完成。

（三）三項制度改革推行了多年，其中的重點難點就是如何實現(xiàn)員工收入能高能低調(diào)動工作積極性的問題。將職位職級工資與績效工資分離，讓各部門、單位在總的績效考核體系下，制定更符合本單位實際的績效考核與績效工資二次分配規(guī)則，更加有利于獎勤罰懶，實現(xiàn)多勞多得，在正向激勵的同時實現(xiàn)了反向的劣汰。

五、結(jié)語

綜上所述，本文結(jié)合實際案例重點研究了如何通過組織機構(gòu)來推進企業(yè)改革的具體思路：調(diào)整優(yōu)化干部管理、薪酬激勵、績效考核、員工職業(yè)發(fā)展等人力資源主要管理制度，有效激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，促動工作自驅(qū)力提升，釋放企業(yè)活力，推進人崗相適、人盡其才。通過完善人力資源管理體系，建立起“公平公正、平臺舞臺、平事解惑”的“平平”的人力資源平臺。

參考文獻：

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