建筑企業(yè)工程經(jīng)濟(jì)管理體系探討

史樹功 宋河

中國中鐵電氣化局集團(tuán)有限公司

引言：建筑企業(yè)面臨著提質(zhì)增效、降本創(chuàng)效以適應(yīng)激烈市場競爭的挑戰(zhàn)。如何實(shí)現(xiàn)增收降本，提升建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康高質(zhì)量發(fā)展，是從事建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理從業(yè)人員要深入思考的問題。本人結(jié)合管理經(jīng)驗(yàn)，探討如何構(gòu)建高效的工程經(jīng)濟(jì)管理體系。

一、組織體系

根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理組織體系，配齊優(yōu)質(zhì)資源，夯實(shí)區(qū)域化、項(xiàng)目群基層組織，按照各管理層級(jí)的權(quán)責(zé)定位，明確經(jīng)濟(jì)運(yùn)行集中管理事項(xiàng)和授權(quán)（委托）管理事項(xiàng)，明晰各層級(jí)、各要素部門經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理責(zé)任、內(nèi)容、管理標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)管理責(zé)任矩陣的縱深化。

集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目合同集中管理；工程項(xiàng)目經(jīng)營效益、管理效益、結(jié)算效益目標(biāo)備案、過程管控、考核兌現(xiàn)；重大項(xiàng)目施工組織（資源配置）和施工方案經(jīng)濟(jì)比選；施工分包準(zhǔn)入和年度考核評(píng)價(jià)；物資戰(zhàn)略采購和集中招標(biāo)采購管理；概算清理集中管理；績效考評(píng)、成本監(jiān)控預(yù)警及檢查、效能監(jiān)察、審計(jì)監(jiān)督管理；資金集中管理；預(yù)算集中管理。

子分公司設(shè)工程經(jīng)濟(jì)管理部門歸口管理本單位工程經(jīng)濟(jì)管理工作，按照分工其他要素部門負(fù)責(zé)相關(guān)專項(xiàng)管理工作。

區(qū)域項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)設(shè)總經(jīng)濟(jì)師、工程經(jīng)濟(jì)部，總經(jīng)濟(jì)師統(tǒng)籌負(fù)責(zé)本區(qū)域工程經(jīng)濟(jì)全面工作，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)工程項(xiàng)目建設(shè)、設(shè)計(jì)和咨詢服務(wù)的聯(lián)系和溝通聯(lián)絡(luò)，工程經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)本單位工程經(jīng)濟(jì)工作；項(xiàng)目部總經(jīng)濟(jì)師、工程經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)本項(xiàng)目工程經(jīng)濟(jì)日常管理工作，負(fù)責(zé)本項(xiàng)目建設(shè)、設(shè)計(jì)和咨詢服務(wù)的聯(lián)系、溝通聯(lián)絡(luò)。

集團(tuán)公司和子分公司成立經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理專家團(tuán)隊(duì)，在設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、合同談判及簽訂、合同履行準(zhǔn)備、合同履行、合同收尾結(jié)算等六個(gè)階段和五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)中發(fā)揮前置、集中把控和重點(diǎn)幫扶、指導(dǎo)服務(wù)作用。

二、制度體系

建筑企業(yè)要結(jié)合外部環(huán)境變化和管理要求動(dòng)態(tài)完善管理制度，優(yōu)化管理流程，細(xì)化管理表單。建立涵蓋合同實(shí)施階段管理、成本管理、變更索賠、分包管理、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析、二次經(jīng)營獎(jiǎng)勵(lì)、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系、成本管理監(jiān)控及預(yù)警、虧損項(xiàng)目綜合治理等管理制度和操作指引，制定各層級(jí)管理責(zé)任矩陣和工作標(biāo)準(zhǔn)，明確各層級(jí)管理責(zé)任、工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，形成內(nèi)容涵蓋全部經(jīng)濟(jì)管理要素的制度體系。

三、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)體系

內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)實(shí)施分類、分級(jí)動(dòng)態(tài)管理，根據(jù)性質(zhì)不同，分為管理類標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格類標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)格類管理標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，原則上每年修訂一次，特殊情況，根據(jù)實(shí)際需要及時(shí)進(jìn)行修訂完善。

管理類標(biāo)準(zhǔn)包括收繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，組織機(jī)構(gòu)定員定編標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任成本費(fèi)用編制流程和方法，風(fēng)險(xiǎn)及預(yù)警指標(biāo)，評(píng)價(jià)考核及獎(jiǎng)懲管理標(biāo)準(zhǔn)等。

價(jià)格類管理標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)內(nèi)容不同，分為工程項(xiàng)目管理類內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)構(gòu)管理費(fèi)用類內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)、制造類內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)、咨詢服務(wù)類內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)等；根據(jù)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)制定的主體和作用不同，分為執(zhí)行類(定額)標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)類標(biāo)準(zhǔn)、基準(zhǔn)限制性標(biāo)準(zhǔn)、限制性標(biāo)準(zhǔn)。

集團(tuán)公司層面應(yīng)建立的基本管理標(biāo)準(zhǔn)主要包括：集團(tuán)公司及區(qū)域指揮部、工程指揮收繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，機(jī)關(guān)部門、工程指揮部、區(qū)域指揮部、附屬機(jī)構(gòu)定員定編標(biāo)準(zhǔn)，各單位機(jī)構(gòu)設(shè)置及定員定編標(biāo)準(zhǔn)，本部機(jī)關(guān)及其派出機(jī)構(gòu)、集團(tuán)各單位管理費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)，勞務(wù)分包、機(jī)械租賃、檢測試驗(yàn)等采購服務(wù)價(jià)格指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，主要物資消耗指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，工業(yè)產(chǎn)品內(nèi)部價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及預(yù)警指標(biāo)等。

四、目標(biāo)管理體系

目標(biāo)管理是企業(yè)管理的重要手段，管理效果和管理能力是考量經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的關(guān)鍵內(nèi)容。按照經(jīng)濟(jì)運(yùn)行全業(yè)態(tài)、全費(fèi)用、全過程、差異化、補(bǔ)短板、多維度的管理原則，優(yōu)化構(gòu)建完整、明確、可實(shí)施、可控制的管理效果（包括收入類管理目標(biāo)、成本費(fèi)用類管理目標(biāo)）和管理能力（包括通用類管理目標(biāo)、分包類管理目標(biāo)、清收暨治虧類管理目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)）目標(biāo)體系，定期分析評(píng)價(jià)和績效考核，促進(jìn)企業(yè)均衡發(fā)展。一是確定各管理層責(zé)任費(fèi)用目標(biāo)和執(zhí)行層責(zé)任成本費(fèi)用目標(biāo)。二是針對(duì)不同層級(jí)管理定位，確定前后臺(tái)關(guān)鍵成本要素和管理要素管理能力及管理效果目標(biāo)；三是緊緊抓住經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理收入和支出兩條主線，制定工程項(xiàng)目源頭開效、過程增效、收尾創(chuàng)效目標(biāo)，融合系統(tǒng)管理和業(yè)務(wù)管理有機(jī)提升增收創(chuàng)效、節(jié)支增效管理能力;四是結(jié)合不同業(yè)態(tài)考評(píng)要素組成，制定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理目標(biāo)；五是自上而下層層分解細(xì)化，建立月度、季度、年度目標(biāo)管理體系，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，強(qiáng)力推行目標(biāo)執(zhí)行與落地，形成自下而上分工協(xié)作工作格局，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

五、過程管控體系

過程管控是收入、支出管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要以發(fā)揮后臺(tái)管控能力和前臺(tái)執(zhí)行能力為根本，構(gòu)建管控適度，效率和效益優(yōu)先的管控體系。以確認(rèn)經(jīng)濟(jì)關(guān)系為先導(dǎo)，以管理協(xié)同為切入點(diǎn)，歸口管理和專項(xiàng)業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，系統(tǒng)實(shí)施“優(yōu)攬、精管、細(xì)算、足收”各管理要素、收入要素和成本要素全過程管控。過程管控體系建設(shè)突出源頭開效、增收創(chuàng)效、節(jié)支增效；注重宏觀與微觀的結(jié)合、風(fēng)險(xiǎn)及盈利能力分析與定期經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析，管理策劃與目標(biāo)落實(shí)；體現(xiàn)經(jīng)營效益、管理效益、結(jié)算效益三個(gè)效益考核評(píng)價(jià)；把控風(fēng)險(xiǎn)及盈利能力分析預(yù)控策劃關(guān)、重點(diǎn)要素管控措施落實(shí)關(guān)、定期分析考核關(guān)、調(diào)概索賠關(guān)、結(jié)算銷號(hào)關(guān)五個(gè)關(guān)鍵管理節(jié)點(diǎn)；實(shí)現(xiàn)標(biāo)前管理和標(biāo)后管理、目標(biāo)管理與績效管理、預(yù)控管理與過程管控、經(jīng)濟(jì)管理與系統(tǒng)管理的有機(jī)融合。

六、績效考評(píng)體系

按照分級(jí)考核的原則，在突出子分公司管理主體作用的前提下，按照“兩級(jí)管理，三重考核”績效考核模式，將責(zé)任成本節(jié)超率、二次經(jīng)營創(chuàng)效率、目標(biāo)利潤率、合同外創(chuàng)收、清收治虧、合同清算結(jié)算、勞務(wù)隊(duì)伍選用合格率等涉及項(xiàng)目成本效益的重要管理指標(biāo)納入到對(duì)集團(tuán)公司本部、子分公司、項(xiàng)目部、指揮部的績效考核，按年度下達(dá)管理目標(biāo)，逐級(jí)分解，責(zé)任到人，并建立重要指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管控機(jī)制，及時(shí)督導(dǎo)、糾偏；對(duì)涉及全局工作的重點(diǎn)問題、重點(diǎn)項(xiàng)目設(shè)立非權(quán)重指標(biāo)，重點(diǎn)考核；二次經(jīng)營、清收治虧實(shí)施專項(xiàng)考核；績效考核體系基本完善，發(fā)揮了績效考核評(píng)價(jià)的激勵(lì)作用，提高各層級(jí)管理的積極性、主動(dòng)性。

七、信息管理體系

經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營管理以及分析、決策的重要基礎(chǔ)。一是要深化全業(yè)態(tài)覆蓋的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)報(bào)表體系；強(qiáng)化報(bào)表的及時(shí)性，嚴(yán)格要求定期統(tǒng)計(jì)分析；強(qiáng)化數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，嚴(yán)格各級(jí)數(shù)據(jù)的審核；深化數(shù)據(jù)信息的應(yīng)用，充分應(yīng)用已實(shí)現(xiàn)的管理數(shù)據(jù)和信息，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成可復(fù)制可推廣的案例。二是要加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，基于成本信息系統(tǒng)專項(xiàng)開發(fā)，涵蓋全業(yè)態(tài)、全管理層級(jí)、全成本費(fèi)用、全管理要素，以網(wǎng)報(bào)為中樞，相對(duì)獨(dú)立，與財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息共享，實(shí)現(xiàn)了各類成本費(fèi)用適時(shí)管控、動(dòng)態(tài)監(jiān)測，實(shí)時(shí)預(yù)警。三是在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理制度基本健全的基礎(chǔ)上，融合管理信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、制度流程表單化、表單信息化，以管理信息化建設(shè)為切入點(diǎn)，構(gòu)建日常管理與信息管理、監(jiān)測預(yù)警相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)體系運(yùn)行保障支撐。四是建立經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理融媒體溝通平臺(tái)，不定期公布鐵路、城市軌道交通造價(jià)政策的研究成果，管理經(jīng)驗(yàn)交流，發(fā)布工程收入、成本費(fèi)用構(gòu)成中工、料、機(jī)與政治、經(jīng)濟(jì)形勢、物價(jià)走勢的關(guān)系以及其他渠道公布的管理經(jīng)驗(yàn)等。

八、建立糾偏容錯(cuò)機(jī)制

容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制一般是指有關(guān)單位和個(gè)人在履職擔(dān)當(dāng)、改革創(chuàng)新過程中，未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)或出現(xiàn)偏差錯(cuò)誤，但符合法律規(guī)定和政策規(guī)定，非因主觀故意、未謀取私利的，未造成重大事故、損失和惡劣影響的，不做負(fù)面評(píng)價(jià)，并及時(shí)督促有關(guān)單位和個(gè)人糾錯(cuò)改正，免除相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任或從輕處理。容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制的目的是最大限度地調(diào)動(dòng)廣大黨員干部的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為想干事者鼓勁助力、為敢干事者減負(fù)加油、為敢擔(dān)當(dāng)者撐腰壯膽。

（一）甄錯(cuò)要練就“火眼真睛”,堅(jiān)持實(shí)事求是

容錯(cuò)糾錯(cuò)的前提是如何甄別錯(cuò)誤、失誤，準(zhǔn)確的甄錯(cuò)才能更好地容錯(cuò)。如果甄別不準(zhǔn)、研判不當(dāng)，就會(huì)造成不良影響或者嚴(yán)重后果，失去容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制應(yīng)有的價(jià)值。甄錯(cuò)是容錯(cuò)的基礎(chǔ)，在甄錯(cuò)的過程中，要堅(jiān)持實(shí)事求是的原則。

要準(zhǔn)確把握政策界限。按照習(xí)總書記提出的“三個(gè)區(qū)分開來”要求，把干部在推進(jìn)改革中因缺乏經(jīng)驗(yàn)、先行先試出現(xiàn)的失誤與錯(cuò)誤，同明知故犯的違法違紀(jì)行為區(qū)分開來；把上級(jí)尚無明確限制的探索性試驗(yàn)中的失誤和錯(cuò)誤，同上級(jí)明令禁止后仍然我行我素的違法違紀(jì)行為區(qū)分開來；把為推動(dòng)發(fā)展的無意過失，同為謀取私利的違法違紀(jì)行為區(qū)分開來。秉承實(shí)事求是、區(qū)別對(duì)待原則，嚴(yán)格區(qū)分失誤與失職、敢為與亂為、為公與謀私的界限。既保護(hù)那些作風(fēng)正派又敢作敢為、銳意進(jìn)取的干部，還要防止個(gè)別干部混淆問題性質(zhì)、拿容錯(cuò)當(dāng)“保護(hù)傘”“擋箭牌”“護(hù)身符”，搞紀(jì)律“松綁”，確保容錯(cuò)在紀(jì)律紅線、法律底線內(nèi)進(jìn)行。

要精確找準(zhǔn)容錯(cuò)重點(diǎn)。列寧曾說，“只有什么事也不干的人才不會(huì)犯錯(cuò)誤?！备刹吭诟母飫?chuàng)新和干事創(chuàng)業(yè)中，犯錯(cuò)誤在所難免。

要科學(xué)劃定容錯(cuò)標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合動(dòng)機(jī)態(tài)度、客觀條件、程序方法、性質(zhì)程度、后果影響以及挽回?fù)p失等“六個(gè)要件”，對(duì)干部的失誤錯(cuò)誤進(jìn)行綜合分析，對(duì)該容的大膽容錯(cuò)，不該容的堅(jiān)決不容。

（二）容錯(cuò)要做到“有理有據(jù)”，堅(jiān)持依紀(jì)依法

寬容不是縱容，保護(hù)不是庇護(hù)，容錯(cuò)是有前提和底線的。要堅(jiān)持在依紀(jì)依法的前提下容錯(cuò)，劃定可容的“邊線”和堅(jiān)決不容的“紅線”“底線”，既不能不問青紅皂白“打棍子”，也要防止把容錯(cuò)當(dāng)成一個(gè)筐，什么錯(cuò)都往里面裝，堅(jiān)決杜絕“一干容百丑”。

要完善組織架構(gòu)。一項(xiàng)制度的有效落實(shí)，必須有一個(gè)完善的組織進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。構(gòu)建容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制，各單位要在黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，成立由單位副職領(lǐng)導(dǎo)牽頭，由人力資源、紀(jì)檢監(jiān)察、財(cái)務(wù)等部門組成的領(lǐng)導(dǎo)小組，同時(shí)補(bǔ)充吸納涉事相關(guān)專業(yè)的專家，牽頭研究確定容錯(cuò)機(jī)制具體內(nèi)容、適用范圍和標(biāo)準(zhǔn)程序，對(duì)相關(guān)行為進(jìn)行裁決認(rèn)定。必要時(shí)還可以采取公開聽證或第三方評(píng)估的方式，并及時(shí)將裁定認(rèn)定結(jié)果上報(bào)上級(jí)，抓好糾錯(cuò)整改以及情況反饋工作。

要規(guī)范實(shí)施程序。容錯(cuò)機(jī)制具體流程應(yīng)該包括申請(qǐng)、核查、認(rèn)定、實(shí)施、答復(fù)、報(bào)備等環(huán)節(jié)。

要嚴(yán)守法律底線。容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制的初衷是為了給廣大干事創(chuàng)業(yè)的干部鼓勁撐腰，讓他們放開手腳，輕裝上陣。容錯(cuò)的過程中應(yīng)符合法理依據(jù)和現(xiàn)行制度框架，嚴(yán)格落實(shí)“法無授權(quán)不可為”，謹(jǐn)防成為違法違紀(jì)干部的“保護(hù)傘”、“護(hù)身符”。在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)中，明確紅線和底線，進(jìn)而鼓勵(lì)探索符合需求的制度和機(jī)制，保證容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制的客觀性、公正性和權(quán)威性。

（三）糾錯(cuò)要保證“兩翼齊飛”，堅(jiān)持容糾并舉

容錯(cuò)與糾錯(cuò)相輔相成、并行不悖，如車之兩輪、鳥之兩翼，必須做到雙管齊下、容糾并舉，才能變壞事為好事，化不利為有利。容錯(cuò)是手段，是為了保護(hù)大膽創(chuàng)新、銳意進(jìn)取的干部；糾錯(cuò)是目的，促使黨員干部在“犯錯(cuò)”后，認(rèn)真查找癥結(jié)所在，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、中止、修正錯(cuò)誤，避免重蹈覆轍、企業(yè)造成更大損失。

結(jié)束語：綜上，要建立健全建筑企業(yè)工程經(jīng)濟(jì)管理體系，須從組織體系、制度體系、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)體系、目標(biāo)管理體系、過程管控體系、績效考評(píng)體系和信息管理體系七個(gè)子體系持續(xù)構(gòu)建完善。體系的完善是一個(gè)不斷“探索─實(shí)踐─總結(jié)提升─實(shí)踐”的螺旋式提升的過程，不斷適應(yīng)工程總承包（EPC）、PPP、國際工程、智能建造、智能運(yùn)維等新模式，需要通過廣大從業(yè)人員不斷的在實(shí)踐中提出新的理論、總結(jié)新的經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理能力和水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。