人效：HR推動經(jīng)營的支點

中歐商業(yè)評論 文/穆勝

當(dāng)企業(yè)不再需要按部就班的秩序，而要一種能夠快速適應(yīng)環(huán)境變化的柔性組織能力時，老板們也轉(zhuǎn)變了對于HR要求，要求HR們帶來結(jié)果。

人力資源管理發(fā)展至今，無論是老板、業(yè)務(wù)部門還是HR，都將關(guān)注點聚焦到了人效上。一些杰出的企業(yè)與企業(yè)家對人效表現(xiàn)出極大的執(zhí)著——

在華為飛速狂奔的過程中，任正非一直強(qiáng)調(diào)“兩流一效”，即高收入流、高現(xiàn)金流、高人效。某段時間，即使華為的經(jīng)營數(shù)據(jù)超過了愛立信，但人效不高，他依然不滿。

海爾張瑞敏更是自己定義了兩類評價戰(zhàn)略損益的工具——顧客價值表和共贏增值表，并通過二維點陣將戰(zhàn)略損益下沉到每個小微。其實，他關(guān)注的是小微的“團(tuán)隊效能（人效的一種表現(xiàn)形式）”。

圖1 2010～2019年家電行業(yè)流通市值TOP10企業(yè)人均凈利趨勢圖

就連高速成長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在死摳人效：淘寶早期，馬云定下了人效（人均交易額）要達(dá)到10萬美元；后來的淘寶時代，馬云將這個目標(biāo)提到了1億元；到了支付寶的階段，馬云要求人效達(dá)到5億元。如此嚴(yán)苛的人效要求，讓當(dāng)時的公司都不敢輕易加人，因為每加一個人都是增加上億元的交易額。

另一個例子是美團(tuán)。2011年8月，美團(tuán)網(wǎng)是2500人左右，到2013年3月，人數(shù)是2700人，一年多的時間里居然才僅僅增加了200人。而窩窩團(tuán)和拉手網(wǎng)2011年的員工數(shù)量一度攀升至5000多人。結(jié)果，美團(tuán)贏得了“千團(tuán)大戰(zhàn)”，成為了現(xiàn)在的行業(yè)霸主。

如果說互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有吃時代紅利之嫌，不妨看看家電行業(yè)（圖1）。這個行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，近6年的年均復(fù)合增長率僅為3%-5%。在這樣的市場里，人效的增長不再是慣性，我們也最容易發(fā)現(xiàn)人效對于企業(yè)發(fā)展的影響。截至2020年9月16日，家電行業(yè)流通市值排名前十的上市公司中，9家企業(yè)在過去10年的人效呈上升趨勢，僅有市值排名第10的兆馳股份的人效處于波動態(tài)勢，且下降態(tài)勢也不明顯。市值是二級市場從經(jīng)營基本面角度給出的判斷，但這種判斷的結(jié)果竟然很大程度上匹配了人效標(biāo)準(zhǔn)，人效的重要性可見一斑。

“游戲規(guī)則”的修改讓人力資源管理專業(yè)發(fā)生了巨大的變革。一部分HR開始借力人效來影響經(jīng)營，身價一飛沖天，而另一部分HR依然循規(guī)蹈矩，逐漸失去了存在感。

■ 什么是人效？ ■

人效具體指的是什么？最初并沒有明確的定論，以至于諸多觀點呈現(xiàn)一片百花齊放之勢。當(dāng)前，主要有兩種概念被解讀為人效。

一是人力資源有效性（HR Effectiveness），指人力資源管理達(dá)成目標(biāo)的程度。在這個流派上，又有兩種不同角度的理解（表1），牽引了人力資源部門不同的工作方向：一種是從內(nèi)部用戶反饋的角度理解人力資源有效性。說簡單點，企業(yè)里其他部門滿意與否，決定了人力資源管理是否有效。從這個角度出發(fā)，人力資源部門走向了一個純粹的服務(wù)部門或后勤部門，力圖發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的需求，并迅速解決問題。

表1 人力資源效能相關(guān)的主要流派及其定義

另一種是從人力資源活動產(chǎn)出的角度來理解人力資源有效性。對于“產(chǎn)出”，大多是基于傳統(tǒng)人力資源管理模式對于選用育留各大職能的分工。例如，招聘要達(dá)成多大范圍的招募、多高效率的甄選、多少比例的融入期留存等。從這個角度出發(fā)，人力資源部門更容易建立自己的專業(yè)性，但這里的專業(yè)目標(biāo)始終是“人力資源管理專業(yè)的目標(biāo)”，與公司的績效沒有直接的關(guān)系。

二是人力資源效能（HR Efficiency），指人力資源管理作為一門生意來計量的投產(chǎn)比，這是筆者一直堅持的人效的定義。具體來說，就是將經(jīng)營貢獻(xiàn)與人力單位相聯(lián)系，計算出不同人力的投入是否產(chǎn)出了相應(yīng)效果。更簡單地說，財務(wù)或市場結(jié)果除以人力單位，就是力效指標(biāo)。這是最剛性的指標(biāo)，也最能彰顯人力資源職能的價值。

人力資源有效性和人力資源效能非常容易混淆，國內(nèi)的文獻(xiàn)大多將HR Effectiveness翻譯為“人力資源效能”，這種誤會一直延續(xù)到了今天。但從我們的觀察來看，老板對于人力資源效能的認(rèn)知一直是“投產(chǎn)比”，產(chǎn)生誤會的反而是人力資源專業(yè)人士們（HR從業(yè)者、外部咨詢、學(xué)術(shù)界）。

■ 為什么要關(guān)注人效？ ■

實際上，從2012年底開始，人效一詞突然引起了實踐界的高度關(guān)注?；厮莓?dāng)時的環(huán)境，將人效作為自己的“考卷”，似乎是一部分先知先覺的HR在“帶節(jié)奏”。但他們并非無事生非，而是在互聯(lián)網(wǎng)時代的環(huán)境沖擊下確實感受到了兩種壓力。

老板帶來的壓力 一方面是來自外部的壓力，通過老板傳遞給了HR。大多數(shù)老板都堅信組織能力是企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵，他們未必能夠說清楚其中的機(jī)制，卻將其視為“公理”。這導(dǎo)致他們在面對外界壓力時，會倒逼組織能力的提升。

2012年正是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)如火如荼的時代，當(dāng)時的外部經(jīng)營環(huán)境變化無常，企業(yè)在商業(yè)邏輯迭代中，很容易迷失自己，任何一個巨頭曾經(jīng)的成功都可能成為自己進(jìn)化的牽絆。這樣的環(huán)境下，老板的壓力可想而知。

此時，企業(yè)需要的不是按部就班的秩序，而是一種柔性（flexible）組織能力，能夠快速適應(yīng)環(huán)境變化。于是，老板們也轉(zhuǎn)變了對HR的要求，他們不再滿足于HR們僅貢獻(xiàn)秩序，而是要求HR們帶來結(jié)果——組織能力發(fā)生變化。其實，打造組織能力也是HR們一直主張自己的價值所在，但這一概念的虛無又好似科學(xué)界的以太（電磁波傳遞的媒介，最終被證明不存在）。如何量化組織能力？人效似乎是一個再好不過的選擇。組織能力出色，人力資源管理系統(tǒng)自然高效，兩者幾乎是可以畫上等號的。于是，老板們拾起了這一概念，以人效要求倒逼HR改變。

筆者曾舉過一個黑箱模型的例子（圖2）。企業(yè)好比一個裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，另一邊產(chǎn)出績效。由于組織能力很難測量，我們只能通過一個機(jī)制來驗證。組織能力強(qiáng)，黑箱成為放大器，小資源投入帶來大回報；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來小回報。如果我們將人力資源視為最重要的資源，那么人效就是企業(yè)組織能力的最佳代言。

業(yè)務(wù)部門帶來的壓力 另一方面是來自內(nèi)部的壓力，這類壓力通過業(yè)務(wù)部門傳遞到了HR。經(jīng)營環(huán)境變化無常，組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元也需要適應(yīng)這些變化。于是，他們要求“失控”，需要更大的授權(quán)下沉、更多的資源配置，以便在前線靈活作戰(zhàn)。

2010年，凡客誠品因為當(dāng)年的復(fù)合增長率高達(dá)300%，將2011年度的增長目標(biāo)定到500%。于是，各個業(yè)務(wù)單元開始瘋狂儲備人才，又按照公司的思路瘋狂增加商品品類，甚至為了追逐業(yè)績，引入了電飯煲、拖把、避孕套等產(chǎn)品，造成了龐大的庫存，將凡客拖入險境。這一輪的瘋狂中，凡客HR毫無作為，唯一的成績就是為公司招入了這些瘋狂的細(xì)胞。的確，你可以把這些歸咎于老板陳年的冒進(jìn)，但如果此時HR們能夠為老板踩一腳剎車呢？你可以說HR在老板面前沒有話語權(quán)，但是如果HR有了人力資源效能這個溝通工具，是不是會更會有說服力呢？

老板們對于人力資源部門的要求永遠(yuǎn)是“管而不死，放而不亂”，但現(xiàn)實的結(jié)果往往是“一管就死，一放就亂”。因為，HR們與業(yè)務(wù)單元始終會存在信息不對稱。極端一點，業(yè)務(wù)單元可以編造無數(shù)個理由來申請編制和人工成本，而按照傳統(tǒng)的預(yù)算審批邏輯，HR們不可能實現(xiàn)對資源的精準(zhǔn)配置。如何去解決這道難題？人效就是最佳標(biāo)尺。這類指標(biāo)以投產(chǎn)比為口徑，基于產(chǎn)出的預(yù)期來核定投入，對于人力資源這門“生意”錙銖必較，可以穩(wěn)健又積極地推動企業(yè)的發(fā)展。