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    一流管理 只講常識

    2021-03-04 10:11:44世界經(jīng)理人牟小姝
    五金科技 2021年1期
    關鍵詞:價值企業(yè)

    世界經(jīng)理人 文 | 牟小姝

    華為,樸素至極,常識到底

    任正非懂管理嗎?半懂不懂。

    這是他自己說的。

    任正非多次坦言:“在時代前面,我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理。從事組織建設成了我后來的追求,如何組織起千軍萬馬,這對我來說是天大的難題?!?/p>

    口口聲聲半懂不懂管理的任正非,管出了今天響當當?shù)氖澜缂壠髽I(yè)——華為。

    多年來,大家絞盡腦汁解讀華為,期望找到那些不為人知的華為的秘密。

    吳春波是華為公司顧問,《華為基本法》起草者之一,當我們和所有人一樣試圖挖出不一樣的答案的時候,吳春波說:“華為真的沒有秘密?!?/p>

    那華為有什么?

    兩個字:常識。對常識的探索,對常識的敬畏,對常識的堅守。

    什么是常識?

    常識,就是那些被時間反復驗證的一套規(guī)律。它廣泛存在于我們生活的周圍,構(gòu)建了這個世界的運轉(zhuǎn)體系。

    大自然的優(yōu)勝劣汰是常識,技術的迭代是常識,人性的欲望是常識,每個行業(yè)也有自己的行業(yè)常識。

    田濤、吳春波在《下一個倒下的會不會是華為》一書中這樣提到。

    把常識推到極致就是宗教,喬布斯正是把對客戶的潛在需求關注到極端,并開發(fā)到了極致的天才商人。他天生一顆敏感的心靈,故而他洞悉真理就在常識之中,而把常識推到極致就是宗教。

    很顯然,讓普通的消費者轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的癡迷者,進而成為產(chǎn)品開發(fā)者的忠實信徒,這中間的道理就如上帝創(chuàng)造了人,并關愛人,人才會至死不渝地追隨上帝。

    把常識推到極致就是宗教,這句話用在華為身上也恰如其分。

    任正非的身上,有著對常識的執(zhí)著,對教育、人才、創(chuàng)新的極度關注,對技術、市場、合作的深刻理解,包括對競爭對手的尊重。

    這一切使得他的思想、觀點更接近事物發(fā)展的底層邏輯和架構(gòu),更接近事物發(fā)展的本質(zhì)和規(guī)律,也使其更顯力量的強大。

    讓所有企業(yè)家疑惑的問題,其實早就顯而易見:企業(yè)成功的秘密,就是把常識做到極致。

    一、以客戶為中心,這是常識

    1.面向客戶而生,否則便死

    在任何時代,以客戶為中心,都是商業(yè)的本質(zhì)。

    30多年來,華為把“以客戶為中心”作為極致追求,從未動搖。

    《華為基本法》第八條這樣寫道:

    我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務,滿足顧客日益增長的需要。

    質(zhì)量是我們的自尊心。

    2005年5月,華為提出了新的戰(zhàn)略:

    為客戶服務是華為存在的唯一理由,客戶需求是華為發(fā)展的原動力;質(zhì)量好、服務好、運作成本低,優(yōu)先滿足客戶需求,提升客戶競爭力和贏利能力;持續(xù)管理變革,實現(xiàn)高效的流程化運作,確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付;與友商共同發(fā)展,既是競爭對手,也是合作伙伴,共同創(chuàng)造良好的生存空間,共享價值鏈的利益。

    當時,《華為人報》要發(fā)表一篇題目為《為客戶服務是華為存在的理由》的文章。任正非審稿的時候,在“理由”二字前面加了個“唯一”。

    任正非無數(shù)次地用“唯一”、“只能”這樣的話反復定義華為“客戶為中心”的價值主張,極致到華為這個肌體的每一絲細胞都“客戶化”了,人、組織鏈條、業(yè)務流程、研發(fā)、產(chǎn)品、文化都注入了生命——面向客戶而生,否則便死。

    2.堅決淘汰那些眼睛盯著老板,屁股對著客戶的干部

    導向客戶就是導向戰(zhàn)略。力出一口才能利出一孔。

    任正非曾經(jīng)直截了當?shù)叵轮噶睿骸澳銈円X袋對著客戶,屁股對著領導。不要為了迎接領導,像瘋子一樣,從上到下忙著做膠片……不要以為領導喜歡你就升官了,這樣下去我們的戰(zhàn)斗力要削弱的。”

    但是,依然有人犯了任正非的忌諱。

    2017年,朋友圈被一篇反雞湯文章刷屏——《任正非:還過個屁年!》

    文章大概的意思是說,在華為春節(jié)前座談會上,任正非對多位主管精致的演技和過度包裝的業(yè)績泡沫發(fā)飆了。

    節(jié)前座談會,是華為的傳統(tǒng)。新年前,任正非都會和各個部門坐下來,聊一下這一年的感悟得失,聊聊存在的問題和明年的想法。

    據(jù)說,在這場精心組織的某部門座談會上,發(fā)言主要有三類:

    第一種,邀功求賞型。花90%的時間來總結(jié)業(yè)績,只有10%的內(nèi)容來談一個不痛不癢的問題,然后草草結(jié)束。

    第二種,指鹿為馬型。說存在的問題很嚴重,客戶意見很大,為什么呢?因為他們給客戶提供了很多服務,客戶自己都沒有事干了,所以意見很大。

    第三種,避實務虛型。“人工智能”講了好幾遍,“云”講了好幾層,貌似已經(jīng)探索到最尖端的前沿科技,但就是不講實實在在的工作做得咋樣。

    忍無可忍,任正非總結(jié)的時候噴著怒火道“還過個屁年”!

    有這些心思,為什么不用在客戶身上?

    華為是怎么讓以客戶為中心真正落地的?

    堅守四個標準:高質(zhì)量、快速、低成本、服務好。

    吳春波說,這四個標準彼此之間是有邏輯關系的。

    對于任何企業(yè)來說,要為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務,其KPI(關鍵績效指標)的核心要素永遠不外乎四點:

    一是質(zhì)量,消費者心中有一桿秤,偷工減料、質(zhì)次價高,除非壟斷,否則客戶是不會買賬的;二是要降低成本;三是優(yōu)質(zhì)的服務;四是快速。

    這四點是企業(yè)經(jīng)營管理的核心,不會因為互聯(lián)網(wǎng)時代的到來就產(chǎn)生變化。

    以客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩。這是華為所有部門,包括公司高層也要被考核評價的一個KPI。

    現(xiàn)在,很多企業(yè)還在做員工滿意度調(diào)查,看員工是否滿意。從理論上講,客戶滿意度與員工滿意度并不矛盾,員工滿意了,才能提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務,從而使客戶滿意。

    華為為了保證客戶的滿意度,從來不會做員工滿意度調(diào)查。為了保證客戶滿意度調(diào)查的客觀公正,華為委托蓋洛普公司為自己做客戶滿意度調(diào)查,任何華為人不可以參與。從選取樣本,到數(shù)據(jù)運轉(zhuǎn),蓋洛普每一個季度都反饋給華為一份客戶滿意度報告。

    “以客戶為中心的戰(zhàn)略,樸素至極,但華為把它做到了極致?!?/p>

    我們應該相信,當企業(yè)所有的力量都對向客戶、對向戰(zhàn)略,無論你在哪個市場,都有做到第一的機會。

    中國有14億人,機會太多了。

    就算是當前中美脫鉤,中國市場也足以讓中國的企業(yè)養(yǎng)活自己。這么大的市場,遠沒有飽和,遠沒有到白日化競爭的狀態(tài),依然有很多空白市場。

    農(nóng)夫山泉,每瓶利潤只有1毛錢,卻能創(chuàng)造240億的營收;海天醬油,市值能超過2個萬科……

    以客戶為中心,一個再普通不過的常識,不多講了。

    二、論功行賞,這是常識

    1.奮斗不需要理由

    農(nóng)民種地,從來不會抱怨,他堅信一個常識,種下就有收獲。不收獲,那是因為老天爺不給飯吃,但是他不會因為今年沒收獲,明年不種了。

    現(xiàn)在,很多人都想不勞而獲。

    在這個世界上,不勞而獲的是什么?貧窮。

    天上沒餡餅,地上有陷阱。很多人都盯著天空等餡餅,最后都摔進了陷阱里。

    一分耕耘一分收獲。你想縮短和別人的距離,你又是個烏龜,又想追趕兔子,沒有別的辦法,你只能比兔子多爬點。

    愛因斯坦曾說:“那些成功主義者,都是業(yè)余主義者?!?/p>

    人和人的差別是由業(yè)余時間決定的。

    業(yè)余時間,你在干什么?

    偉大的領導者都是激勵大師。

    任正非內(nèi)部講話時說,你想成為科學家,你想成為哲學家,你想成為藝術家,你就不能八小時按點下班,否則你別想當那個家。你就是要比別人付出更多。

    牛頓(英國著名物理學家,百科全書式的“全才”),一天工作18小時;尼古拉 特斯拉(塞爾維亞裔美籍發(fā)明家、物理學家、機械工程師、電氣工程師),每天只睡2小時。

    為什么要奮斗?

    第一,奮斗是人類的普適價值觀,也當然是任何組織的普適價值觀;第二,有夢的組織與個人必須奮斗,夢想是奮斗的動力來源;第三,奮斗是任何個人或組織改變不滿意現(xiàn)狀的唯一途徑;第四,奮斗是個人改變生活方式和生活狀態(tài),體現(xiàn)個人價值,突破原生社會階層地位的可靠途徑;第五,奮斗是在競爭環(huán)境中,組織和個人不甘平庸,脫穎而出的有效途徑;第六,奮斗能夠?qū)崿F(xiàn)組織與個人價值的統(tǒng)一,實現(xiàn)個人價值與組織價值的最大化和長期均衡。

    “以奮斗者為本”,是華為“力出一孔”和”利出一孔”的根基,是實現(xiàn)價值評價與價值分配的核心導向。

    2.員工也許可以無私奮斗,企業(yè)不可能讓奮斗者沒有回報

    亞當·斯密說:人的本性就是追求個人利益;我們的晚餐并非來自屠夫、釀酒師或是面包師的恩惠,而是來自他們對自身利益的特別關注。

    員工也許可以無私奮斗,企業(yè)不可能讓奮斗者沒有回報。

    《華為基本法》第八條這寫道:

    華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧,奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/p>

    任正非一直要求不能讓“雷鋒”吃虧,堅持對事負責,而不是唯上。

    只有以奮斗者為本,讓奮斗者不吃虧,奮斗者才更愿意與企業(yè)同行。

    吳春波說,奮斗者就是火車頭,企業(yè)必須要給火車頭加滿油。“所有的利益都來自于公司的發(fā)展,公司的發(fā)展都有我份,公司發(fā)展在我的財富上也有體現(xiàn)?!?/p>

    員工和企業(yè),需要建立一種信任,這種信任就是我好好干,公司不會讓我吃虧。

    想培養(yǎng)狼性的團隊,卻整天喂它吃草,狼也會變成羊。

    現(xiàn)在很多企業(yè)單單要求員工奮斗,但是卻沒有做到讓奮斗者不吃虧。不給奮斗者加油,不給火車頭加油,還想讓他們拉車,不可能。

    華為是怎么做到讓奮斗者不吃虧的?

    喬布斯有句名言叫“寧做海盜,不做海軍”,因為海盜是自食其力,多勞多得;海軍是靠政府撥款。華為的分配方式,就特別像“海盜”式的分配。

    海盜的激勵,講究及時性,必須當時兌現(xiàn),在華為,業(yè)績做得好,都是一次性獎勵,比如華為的手機業(yè)務,你必須承諾利潤,第二年公司根據(jù)你完成的利潤配置人、配置干部、增加研發(fā)投入。

    利潤也是內(nèi)部交易制,新業(yè)務做得好,會給業(yè)務團隊作獎勵,但是是一次性獎勵,作為特別獎金,這個是事后決定的獎勵,不是華為的年終獎勵。

    同時,也要多元化激勵,獎金只是一方面,干得好的還有榮譽獎勵,金牌員工、明日之星,有單獨和任老板合影的精神表彰,也有法國造幣廠定制的獎杯。

    這些還不夠,華為還有員工持股,華為員工持有了接近99%的股份,股份的回報主要有兩個途徑:股票的增值、年度的分紅。

    公司法規(guī)定上市最多只能有200個個人股東,員工持股還要自己花錢買,華為有接近10萬人持股(華為公司就兩個股東,一個是任正非,一個是員工代持的工會),是全世界最大的員工持股公司。

    華為有一套完善的“分贓”機制,這套機制有三個核心:

    (1)價值創(chuàng)造:調(diào)動一切可以調(diào)動的因素,以客戶為中心,為客戶創(chuàng)造價值,然后挖掘這些價值創(chuàng)造要素,激活要素。

    (2)價值評價:評價是什么?干得好、干得壞,要評一評。奮斗者不是自封的,也不是上級指定的,而是由制度評價的。

    (3)價值分配:給干得好的人、奮斗者多發(fā),叫激勵,給干得一般的人發(fā)合適的,叫回報,給那些干得不好的少發(fā),這就叫約束。

    世間自有公道、付出終有回報。說到不如做到,要做就做更好。

    這套機制,吳春波概括起來就是四個字:論功行賞。

    這也是華為人力資源的核心——全力創(chuàng)造價值(功)、科學評價價值(論)、合理分配價值(賞)。

    華為人力資源管理體系的打造,應該是從1997年的這篇文章——《全力創(chuàng)造價值,科學評價價值,合理分配價值》開始的。

    在這篇文章里,吳春波提出了一個人力資源管理理念:人力資源管理體系的構(gòu)建要從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配開始。

    對于人力資源管理,有幾個問題必須要談:選人、育人、用人、留人。其中前兩點尤其值得我們關注。

    華為選什么樣的人?

    校招占很大的比例。從學校招聘的員工,學歷高、素質(zhì)高,容易認同文化,對第一家用人單位有感恩的心理。但是,從學校找的人不是拿來就能用的,這要求企業(yè)建立和完善培訓體系,比較費時費力。

    華為怎么育人?

    “訓戰(zhàn)結(jié)合”是華為提出來的。課堂培訓和實戰(zhàn)相結(jié)合。

    與一些企業(yè)培訓不同的是,華為的課程都是收費的。華為的經(jīng)驗是,適當?shù)氖召M比不收費的課堂教授效果好很多,受訓人員的重視程度也不一樣。

    今天,在《華為人力資源管理綱要2.0》寫著這樣一句話:

    人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關鍵驅(qū)動要素。

    注意,沒有之一。

    華為成功的關鍵,不在于擁有多少人才,而在于其運營機制。論功行賞,就是堅硬的地盤。

    三、老板自律了,企業(yè)文化就有了,這是常識

    什么企業(yè)文化?

    在吳春波看來,企業(yè)文化就是說到做到。現(xiàn)在很多企業(yè)是說到了沒做好,文化在嘴上,在墻上,在手上,就是不在心上。

    很多企業(yè)的文化是相互沖突的,比如有的公司,南墻上寫的是“公司利益高于一切”,北墻上寫著“以人為本”。這兩條價值準則看起來都很美,但是卻相互沖突。

    更不要說那些洋洋萬言的企業(yè)文化綱領了,都是說法,從不落實,所以,有沖突也無所謂,真的執(zhí)行起來,哪條順手用哪條。

    企業(yè)文化怎么來的?

    一把手必須要言傳身教,以身作則,以身作則不是塑造企業(yè)文化的最好辦法,而是唯一標準。

    作為企業(yè)的一把手,自律很重要。如果你自己都管不了自己,誰還敢管你?

    一把手要把自律變成你的核心價值觀,你自己要信,要感悟,要修煉。

    任正非對員工說:“我承諾,只要我還飛得動,就會到艱苦地區(qū)來看你們,到戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)來陪你們。我若貪生怕死,如何讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗?!?/p>

    我們也不能說華為的文化有多偉大,但是必須承認,華為的文化充滿了正面的力量,這與任正非有很大關系。

    任正非到現(xiàn)在還沒有專門司機和專車,他說,我要有專車司機,董事長就得有,董事長有這幫公司高層EMT成員就有,EMT有,那些大大小小的官也就不平衡了,華為就變成車隊了。

    是他的以身作則,帶動了周邊的人,而這種潤物細無聲的力量,就是文化。反過來,如果企業(yè)家不務正業(yè),員工也不可能艱苦奮斗。

    吳春波說:“一些企業(yè)的文化為什么不好?是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧,誰還認同公司的文化,背叛變成一種潮流,誰還會在一線為客戶玩命的工作。

    華為考核的最終目標是不讓雷鋒吃虧,奉獻者得到合理回報,同時讓偷懶的得到懲罰。用制度培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化,而不是僅僅用道德和說教培養(yǎng)文化,相信制度的力量,相信優(yōu)秀文化的力量。”

    結(jié)尾

    商業(yè)的本質(zhì)是追求利益最大化。管理做不好,企業(yè)最容易雞飛蛋打。而管理,從來不是課本里的一板一眼,而是那些最容易忽視的常識。

    任正非在1998年所寫的一篇文章《不做曇花一現(xiàn)的英雄》,文章中提出了人才、資金、技術都不是華為生死攸關的問題,這些都是可以引進來的,而管理與服務是不可照搬引進的,只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論,并與自身的實踐緊密結(jié)合起來,以形成自己的有效的服務與管理體系,并暢行于全公司、全流程。

    做管理,先做常識。一切不談常識的管理,都是扯淡。

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