一流管理 只講常識(shí)

世界經(jīng)理人 文 | 牟小姝

華為，樸素至極，常識(shí)到底

任正非懂管理嗎？半懂不懂。

這是他自己說(shuō)的。

任正非多次坦言：“在時(shí)代前面，我越來(lái)越不懂技術(shù)、越來(lái)越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理。從事組織建設(shè)成了我后來(lái)的追求，如何組織起千軍萬(wàn)馬，這對(duì)我來(lái)說(shuō)是天大的難題。”

口口聲聲半懂不懂管理的任正非，管出了今天響當(dāng)當(dāng)?shù)氖澜缂?jí)企業(yè)——華為。

多年來(lái)，大家絞盡腦汁解讀華為，期望找到那些不為人知的華為的秘密。

吳春波是華為公司顧問(wèn)，《華為基本法》起草者之一，當(dāng)我們和所有人一樣試圖挖出不一樣的答案的時(shí)候，吳春波說(shuō)：“華為真的沒(méi)有秘密?！?/p>

那華為有什么？

兩個(gè)字：常識(shí)。對(duì)常識(shí)的探索，對(duì)常識(shí)的敬畏，對(duì)常識(shí)的堅(jiān)守。

什么是常識(shí)？

常識(shí)，就是那些被時(shí)間反復(fù)驗(yàn)證的一套規(guī)律。它廣泛存在于我們生活的周圍，構(gòu)建了這個(gè)世界的運(yùn)轉(zhuǎn)體系。

大自然的優(yōu)勝劣汰是常識(shí)，技術(shù)的迭代是常識(shí)，人性的欲望是常識(shí)，每個(gè)行業(yè)也有自己的行業(yè)常識(shí)。

田濤、吳春波在《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書中這樣提到。

把常識(shí)推到極致就是宗教，喬布斯正是把對(duì)客戶的潛在需求關(guān)注到極端，并開發(fā)到了極致的天才商人。他天生一顆敏感的心靈，故而他洞悉真理就在常識(shí)之中，而把常識(shí)推到極致就是宗教。

很顯然，讓普通的消費(fèi)者轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的癡迷者，進(jìn)而成為產(chǎn)品開發(fā)者的忠實(shí)信徒，這中間的道理就如上帝創(chuàng)造了人，并關(guān)愛人，人才會(huì)至死不渝地追隨上帝。

把常識(shí)推到極致就是宗教，這句話用在華為身上也恰如其分。

任正非的身上，有著對(duì)常識(shí)的執(zhí)著，對(duì)教育、人才、創(chuàng)新的極度關(guān)注，對(duì)技術(shù)、市場(chǎng)、合作的深刻理解，包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尊重。

這一切使得他的思想、觀點(diǎn)更接近事物發(fā)展的底層邏輯和架構(gòu)，更接近事物發(fā)展的本質(zhì)和規(guī)律，也使其更顯力量的強(qiáng)大。

讓所有企業(yè)家疑惑的問(wèn)題，其實(shí)早就顯而易見：企業(yè)成功的秘密，就是把常識(shí)做到極致。

一、以客戶為中心，這是常識(shí)

1.面向客戶而生，否則便死

在任何時(shí)代，以客戶為中心，都是商業(yè)的本質(zhì)。

30多年來(lái)，華為把“以客戶為中心”作為極致追求，從未動(dòng)搖。

《華為基本法》第八條這樣寫道：

我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長(zhǎng)的需要。

質(zhì)量是我們的自尊心。

2005年5月，華為提出了新的戰(zhàn)略：

為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力；持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

當(dāng)時(shí)，《華為人報(bào)》要發(fā)表一篇題目為《為客戶服務(wù)是華為存在的理由》的文章。任正非審稿的時(shí)候，在“理由”二字前面加了個(gè)“唯一”。

任正非無(wú)數(shù)次地用“唯一”、“只能”這樣的話反復(fù)定義華為“客戶為中心”的價(jià)值主張，極致到華為這個(gè)肌體的每一絲細(xì)胞都“客戶化”了，人、組織鏈條、業(yè)務(wù)流程、研發(fā)、產(chǎn)品、文化都注入了生命——面向客戶而生，否則便死。

2.堅(jiān)決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對(duì)著客戶的干部

導(dǎo)向客戶就是導(dǎo)向戰(zhàn)略。力出一口才能利出一孔。

任正非曾經(jīng)直截了當(dāng)?shù)叵轮噶睿骸澳銈円X袋對(duì)著客戶，屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)。不要為了迎接領(lǐng)導(dǎo)，像瘋子一樣，從上到下忙著做膠片……不要以為領(lǐng)導(dǎo)喜歡你就升官了，這樣下去我們的戰(zhàn)斗力要削弱的?！?/p>

但是，依然有人犯了任正非的忌諱。

2017年，朋友圈被一篇反雞湯文章刷屏——《任正非：還過(guò)個(gè)屁年！》

文章大概的意思是說(shuō)，在華為春節(jié)前座談會(huì)上，任正非對(duì)多位主管精致的演技和過(guò)度包裝的業(yè)績(jī)泡沫發(fā)飆了。

節(jié)前座談會(huì)，是華為的傳統(tǒng)。新年前，任正非都會(huì)和各個(gè)部門坐下來(lái)，聊一下這一年的感悟得失，聊聊存在的問(wèn)題和明年的想法。

據(jù)說(shuō)，在這場(chǎng)精心組織的某部門座談會(huì)上，發(fā)言主要有三類：

第一種，邀功求賞型。花90%的時(shí)間來(lái)總結(jié)業(yè)績(jī)，只有10%的內(nèi)容來(lái)談一個(gè)不痛不癢的問(wèn)題，然后草草結(jié)束。

第二種，指鹿為馬型。說(shuō)存在的問(wèn)題很嚴(yán)重，客戶意見很大，為什么呢？因?yàn)樗麄兘o客戶提供了很多服務(wù)，客戶自己都沒(méi)有事干了，所以意見很大。

第三種，避實(shí)務(wù)虛型?！叭斯ぶ悄堋敝v了好幾遍，“云”講了好幾層，貌似已經(jīng)探索到最尖端的前沿科技，但就是不講實(shí)實(shí)在在的工作做得咋樣。

忍無(wú)可忍，任正非總結(jié)的時(shí)候噴著怒火道“還過(guò)個(gè)屁年”！

有這些心思，為什么不用在客戶身上？

華為是怎么讓以客戶為中心真正落地的？

堅(jiān)守四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：高質(zhì)量、快速、低成本、服務(wù)好。

吳春波說(shuō)，這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)彼此之間是有邏輯關(guān)系的。

對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，要為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的核心要素永遠(yuǎn)不外乎四點(diǎn)：

一是質(zhì)量，消費(fèi)者心中有一桿秤，偷工減料、質(zhì)次價(jià)高，除非壟斷，否則客戶是不會(huì)買賬的；二是要降低成本；三是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；四是快速。

這四點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，不會(huì)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)就產(chǎn)生變化。

以客戶滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。這是華為所有部門，包括公司高層也要被考核評(píng)價(jià)的一個(gè)KPI。

現(xiàn)在，很多企業(yè)還在做員工滿意度調(diào)查，看員工是否滿意。從理論上講，客戶滿意度與員工滿意度并不矛盾，員工滿意了，才能提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，從而使客戶滿意。

華為為了保證客戶的滿意度，從來(lái)不會(huì)做員工滿意度調(diào)查。為了保證客戶滿意度調(diào)查的客觀公正，華為委托蓋洛普公司為自己做客戶滿意度調(diào)查，任何華為人不可以參與。從選取樣本，到數(shù)據(jù)運(yùn)轉(zhuǎn)，蓋洛普每一個(gè)季度都反饋給華為一份客戶滿意度報(bào)告。

“以客戶為中心的戰(zhàn)略，樸素至極，但華為把它做到了極致?！?/p>

我們應(yīng)該相信，當(dāng)企業(yè)所有的力量都對(duì)向客戶、對(duì)向戰(zhàn)略，無(wú)論你在哪個(gè)市場(chǎng)，都有做到第一的機(jī)會(huì)。

中國(guó)有14億人，機(jī)會(huì)太多了。

就算是當(dāng)前中美脫鉤，中國(guó)市場(chǎng)也足以讓中國(guó)的企業(yè)養(yǎng)活自己。這么大的市場(chǎng)，遠(yuǎn)沒(méi)有飽和，遠(yuǎn)沒(méi)有到白日化競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，依然有很多空白市場(chǎng)。

農(nóng)夫山泉，每瓶利潤(rùn)只有1毛錢，卻能創(chuàng)造240億的營(yíng)收；海天醬油，市值能超過(guò)2個(gè)萬(wàn)科……

以客戶為中心，一個(gè)再普通不過(guò)的常識(shí)，不多講了。

二、論功行賞，這是常識(shí)

1.奮斗不需要理由

農(nóng)民種地，從來(lái)不會(huì)抱怨，他堅(jiān)信一個(gè)常識(shí)，種下就有收獲。不收獲，那是因?yàn)槔咸鞝敳唤o飯吃，但是他不會(huì)因?yàn)榻衲隂](méi)收獲，明年不種了。

現(xiàn)在，很多人都想不勞而獲。

在這個(gè)世界上，不勞而獲的是什么？貧窮。

天上沒(méi)餡餅，地上有陷阱。很多人都盯著天空等餡餅，最后都摔進(jìn)了陷阱里。

一分耕耘一分收獲。你想縮短和別人的距離，你又是個(gè)烏龜，又想追趕兔子，沒(méi)有別的辦法，你只能比兔子多爬點(diǎn)。

愛因斯坦曾說(shuō)：“那些成功主義者，都是業(yè)余主義者?！?/p>

人和人的差別是由業(yè)余時(shí)間決定的。

業(yè)余時(shí)間，你在干什么？

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都是激勵(lì)大師。

任正非內(nèi)部講話時(shí)說(shuō)，你想成為科學(xué)家，你想成為哲學(xué)家，你想成為藝術(shù)家，你就不能八小時(shí)按點(diǎn)下班，否則你別想當(dāng)那個(gè)家。你就是要比別人付出更多。

牛頓（英國(guó)著名物理學(xué)家，百科全書式的“全才”），一天工作18小時(shí)；尼古拉 特斯拉（塞爾維亞裔美籍發(fā)明家、物理學(xué)家、機(jī)械工程師、電氣工程師），每天只睡2小時(shí)。

為什么要奮斗？

第一，奮斗是人類的普適價(jià)值觀，也當(dāng)然是任何組織的普適價(jià)值觀；第二，有夢(mèng)的組織與個(gè)人必須奮斗，夢(mèng)想是奮斗的動(dòng)力來(lái)源；第三，奮斗是任何個(gè)人或組織改變不滿意現(xiàn)狀的唯一途徑；第四，奮斗是個(gè)人改變生活方式和生活狀態(tài)，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，突破原生社會(huì)階層地位的可靠途徑；第五，奮斗是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，組織和個(gè)人不甘平庸，脫穎而出的有效途徑；第六，奮斗能夠?qū)崿F(xiàn)組織與個(gè)人價(jià)值的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與組織價(jià)值的最大化和長(zhǎng)期均衡。

“以?shī)^斗者為本”，是華為“力出一孔”和”利出一孔”的根基，是實(shí)現(xiàn)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的核心導(dǎo)向。

2.員工也許可以無(wú)私奮斗，企業(yè)不可能讓奮斗者沒(méi)有回報(bào)

亞當(dāng)·斯密說(shuō)：人的本性就是追求個(gè)人利益；我們的晚餐并非來(lái)自屠夫、釀酒師或是面包師的恩惠，而是來(lái)自他們對(duì)自身利益的特別關(guān)注。

員工也許可以無(wú)私奮斗，企業(yè)不可能讓奮斗者沒(méi)有回報(bào)。

《華為基本法》第八條這寫道：

華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

任正非一直要求不能讓“雷鋒”吃虧，堅(jiān)持對(duì)事負(fù)責(zé)，而不是唯上。

只有以?shī)^斗者為本，讓奮斗者不吃虧，奮斗者才更愿意與企業(yè)同行。

吳春波說(shuō)，奮斗者就是火車頭，企業(yè)必須要給火車頭加滿油?！八械睦娑紒?lái)自于公司的發(fā)展，公司的發(fā)展都有我份，公司發(fā)展在我的財(cái)富上也有體現(xiàn)?！?/p>

員工和企業(yè)，需要建立一種信任，這種信任就是我好好干，公司不會(huì)讓我吃虧。

想培養(yǎng)狼性的團(tuán)隊(duì)，卻整天喂它吃草，狼也會(huì)變成羊。

現(xiàn)在很多企業(yè)單單要求員工奮斗，但是卻沒(méi)有做到讓奮斗者不吃虧。不給奮斗者加油，不給火車頭加油，還想讓他們拉車，不可能。

華為是怎么做到讓奮斗者不吃虧的？

喬布斯有句名言叫“寧做海盜，不做海軍”，因?yàn)楹１I是自食其力，多勞多得；海軍是靠政府撥款。華為的分配方式，就特別像“海盜”式的分配。

海盜的激勵(lì)，講究及時(shí)性，必須當(dāng)時(shí)兌現(xiàn)，在華為，業(yè)績(jī)做得好，都是一次性獎(jiǎng)勵(lì)，比如華為的手機(jī)業(yè)務(wù)，你必須承諾利潤(rùn)，第二年公司根據(jù)你完成的利潤(rùn)配置人、配置干部、增加研發(fā)投入。

利潤(rùn)也是內(nèi)部交易制，新業(yè)務(wù)做得好，會(huì)給業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)作獎(jiǎng)勵(lì)，但是是一次性獎(jiǎng)勵(lì)，作為特別獎(jiǎng)金，這個(gè)是事后決定的獎(jiǎng)勵(lì)，不是華為的年終獎(jiǎng)勵(lì)。

同時(shí)，也要多元化激勵(lì)，獎(jiǎng)金只是一方面，干得好的還有榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，金牌員工、明日之星，有單獨(dú)和任老板合影的精神表彰，也有法國(guó)造幣廠定制的獎(jiǎng)杯。

這些還不夠，華為還有員工持股，華為員工持有了接近99%的股份，股份的回報(bào)主要有兩個(gè)途徑：股票的增值、年度的分紅。

公司法規(guī)定上市最多只能有200個(gè)個(gè)人股東，員工持股還要自己花錢買，華為有接近10萬(wàn)人持股（華為公司就兩個(gè)股東，一個(gè)是任正非，一個(gè)是員工代持的工會(huì)），是全世界最大的員工持股公司。

華為有一套完善的“分贓”機(jī)制，這套機(jī)制有三個(gè)核心：

（1）價(jià)值創(chuàng)造：調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的因素，以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，然后挖掘這些價(jià)值創(chuàng)造要素，激活要素。

（2）價(jià)值評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)是什么？干得好、干得壞，要評(píng)一評(píng)。奮斗者不是自封的，也不是上級(jí)指定的，而是由制度評(píng)價(jià)的。

（3）價(jià)值分配：給干得好的人、奮斗者多發(fā)，叫激勵(lì)，給干得一般的人發(fā)合適的，叫回報(bào)，給那些干得不好的少發(fā)，這就叫約束。

世間自有公道、付出終有回報(bào)。說(shuō)到不如做到，要做就做更好。

這套機(jī)制，吳春波概括起來(lái)就是四個(gè)字：論功行賞。

這也是華為人力資源的核心——全力創(chuàng)造價(jià)值（功）、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值（論）、合理分配價(jià)值（賞）。

華為人力資源管理體系的打造，應(yīng)該是從1997年的這篇文章——《全力創(chuàng)造價(jià)值，科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值》開始的。

在這篇文章里，吳春波提出了一個(gè)人力資源管理理念：人力資源管理體系的構(gòu)建要從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配開始。

對(duì)于人力資源管理，有幾個(gè)問(wèn)題必須要談：選人、育人、用人、留人。其中前兩點(diǎn)尤其值得我們關(guān)注。

華為選什么樣的人？

校招占很大的比例。從學(xué)校招聘的員工，學(xué)歷高、素質(zhì)高，容易認(rèn)同文化，對(duì)第一家用人單位有感恩的心理。但是，從學(xué)校找的人不是拿來(lái)就能用的，這要求企業(yè)建立和完善培訓(xùn)體系，比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

華為怎么育人？

“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”是華為提出來(lái)的。課堂培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合。

與一些企業(yè)培訓(xùn)不同的是，華為的課程都是收費(fèi)的。華為的經(jīng)驗(yàn)是，適當(dāng)?shù)氖召M(fèi)比不收費(fèi)的課堂教授效果好很多，受訓(xùn)人員的重視程度也不一樣。

今天，在《華為人力資源管理綱要2.0》寫著這樣一句話：

人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素。

注意，沒(méi)有之一。

華為成功的關(guān)鍵，不在于擁有多少人才，而在于其運(yùn)營(yíng)機(jī)制。論功行賞，就是堅(jiān)硬的地盤。

三、老板自律了，企業(yè)文化就有了，這是常識(shí)

什么企業(yè)文化？

在吳春波看來(lái)，企業(yè)文化就是說(shuō)到做到?，F(xiàn)在很多企業(yè)是說(shuō)到了沒(méi)做好，文化在嘴上，在墻上，在手上，就是不在心上。

很多企業(yè)的文化是相互沖突的，比如有的公司，南墻上寫的是“公司利益高于一切”，北墻上寫著“以人為本”。這兩條價(jià)值準(zhǔn)則看起來(lái)都很美，但是卻相互沖突。

更不要說(shuō)那些洋洋萬(wàn)言的企業(yè)文化綱領(lǐng)了，都是說(shuō)法，從不落實(shí)，所以，有沖突也無(wú)所謂，真的執(zhí)行起來(lái)，哪條順手用哪條。

企業(yè)文化怎么來(lái)的？

一把手必須要言傳身教，以身作則，以身作則不是塑造企業(yè)文化的最好辦法，而是唯一標(biāo)準(zhǔn)。

作為企業(yè)的一把手，自律很重要。如果你自己都管不了自己，誰(shuí)還敢管你？

一把手要把自律變成你的核心價(jià)值觀，你自己要信，要感悟，要修煉。

任正非對(duì)員工說(shuō)：“我承諾，只要我還飛得動(dòng)，就會(huì)到艱苦地區(qū)來(lái)看你們，到戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)來(lái)陪你們。我若貪生怕死，如何讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗?！?/p>

我們也不能說(shuō)華為的文化有多偉大，但是必須承認(rèn)，華為的文化充滿了正面的力量，這與任正非有很大關(guān)系。

任正非到現(xiàn)在還沒(méi)有專門司機(jī)和專車，他說(shuō)，我要有專車司機(jī)，董事長(zhǎng)就得有，董事長(zhǎng)有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊(duì)了。

是他的以身作則，帶動(dòng)了周邊的人，而這種潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的力量，就是文化。反過(guò)來(lái)，如果企業(yè)家不務(wù)正業(yè)，員工也不可能艱苦奮斗。

吳春波說(shuō)：“一些企業(yè)的文化為什么不好？是因?yàn)檎J(rèn)同文化的人老吃虧。誰(shuí)認(rèn)同誰(shuí)吃虧，誰(shuí)還認(rèn)同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰(shuí)還會(huì)在一線為客戶玩命的工作。

華為考核的最終目標(biāo)是不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào)，同時(shí)讓偷懶的得到懲罰。用制度培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化，而不是僅僅用道德和說(shuō)教培養(yǎng)文化，相信制度的力量，相信優(yōu)秀文化的力量?！?/p>

結(jié)尾

商業(yè)的本質(zhì)是追求利益最大化。管理做不好，企業(yè)最容易雞飛蛋打。而管理，從來(lái)不是課本里的一板一眼，而是那些最容易忽視的常識(shí)。

任正非在1998年所寫的一篇文章《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，文章中提出了人才、資金、技術(shù)都不是華為生死攸關(guān)的問(wèn)題，這些都是可以引進(jìn)來(lái)的，而管理與服務(wù)是不可照搬引進(jìn)的，只有依靠全體員工共同努力去確認(rèn)先進(jìn)的管理與服務(wù)理論，并與自身的實(shí)踐緊密結(jié)合起來(lái)，以形成自己的有效的服務(wù)與管理體系，并暢行于全公司、全流程。

做管理，先做常識(shí)。一切不談常識(shí)的管理，都是扯淡。