領(lǐng)導(dǎo)力的四種錯覺

商業(yè)評論 文/埃爾斯貝特·約翰遜（Elsbeth Johnson） 麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院高級講師

多年來，一種關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的刻板觀念已在業(yè)界根深蒂固，在變革領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域尤其常見。

從熱門電視劇《白宮風(fēng)云》（The West Wing）到電視真人秀《飛黃騰達(dá)》（The Apprentice），以及一部部CEO回憶錄和汗牛充棟的MBA案例研究，到處都可以看到這種領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，滿滿的一股好萊塢味道。

其套路簡而言之就是：一個需要徹底變革的組織需要找到一位魅力超凡的領(lǐng)導(dǎo)者，此人登高一呼，便能鼓舞人心，引來萬眾追隨，其魅力堪比搖滾明星。

這一故事套路中的問題不在于明星領(lǐng)導(dǎo)做了什么，而在于他們沒有做什么——領(lǐng)導(dǎo)者在引領(lǐng)變革的過程中需要做（并且注意）其他一些事，才能確保變革發(fā)生并持續(xù)進(jìn)行，而無需領(lǐng)導(dǎo)者個人的持續(xù)參與。

那么，人們?yōu)楹我恢逼毡橄嘈乓I(lǐng)變革需要那種魅力四射的搖滾明星式領(lǐng)導(dǎo)者呢？

筆者曾經(jīng)協(xié)助數(shù)百位領(lǐng)導(dǎo)者制定變革決策并領(lǐng)導(dǎo)實施。顯然，他們當(dāng)中很多人都深陷于我稱之為“領(lǐng)導(dǎo)力四大錯覺”的誤區(qū)。

令人遺憾的是，大量現(xiàn)有的變革研究都在不斷加深上述錯覺，它們往往局限于變革的初始階段，而不做長期跟蹤；收集的數(shù)據(jù)也僅基于領(lǐng)導(dǎo)者說他們在變革中做了些什么，而忽略了下屬表達(dá)的需求。

現(xiàn)在是時候挑戰(zhàn)這些領(lǐng)導(dǎo)力謬見了，因為它們只要一日不去除，就會束縛領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦，令其無法正確認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)可持續(xù)變革應(yīng)采取的措施。

魔力錯覺

第一個錯覺是相信變革成功的秘訣在于領(lǐng)導(dǎo)者的英雄魅力，也就是他們的個人魅力以及感召和激勵追隨者的能力。

一些廣為人知的變革模型也支持這種印象，聲稱變革的成功有賴于個人魅力超凡的變革型領(lǐng)導(dǎo)者。

然而，魔力錯覺會給領(lǐng)導(dǎo)者及其期望實現(xiàn)的變革帶來實實在在的問題。

如果領(lǐng)導(dǎo)者相信從根本上改變一個企業(yè)僅靠他們的個人魅力就能完成，那么他們很可能極少花時間和精力去關(guān)注其他人發(fā)揮的作用，也不關(guān)注變革領(lǐng)導(dǎo)工作中那些“魔力”成分較少、工具性較強(qiáng)的部分，諸如預(yù)算、角色和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等。

啟示：變革領(lǐng)導(dǎo)力無關(guān)乎魔力，而更多地關(guān)乎平凡

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你務(wù)必想盡一切辦法發(fā)揮個人魅力，激勵部屬；向他們傳達(dá)你對變革的堅定信念，并且讓他們知道，你隨時隨地為他們充當(dāng)后盾。

但接下來你還必須沉下心來對付那些枯燥的細(xì)節(jié)，為他們的成功做好前期準(zhǔn)備。

你要關(guān)注組織結(jié)構(gòu)圖和每個成員在變革中需扮演的新角色，并且時刻關(guān)注KPI和各項指標(biāo)，好讓每個人都清楚自己的努力將如何得到衡量和獎勵。

這意味著，在變革的后半程，并不太需要你借助個人魅力來持續(xù)推動變革。

行動錯覺

第二個錯覺是行動錯覺：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)變革意味著盡快推進(jìn)行動，通過業(yè)界耳熟能詳?shù)摹八賱佟保╭uick win）來產(chǎn)生初始動能。

通過啟動速勝計劃來證明變革的價值，是一條十分誘人的路徑。盡管如此，我們看到一些組織選擇的早期行動往往給變革造成了長期的負(fù)面影響。

其原因在于，他們將時間、注意力和資源集中在相對快速的改進(jìn)上，而事實上這些舉措往往僅流于表面，幾乎沒有持久的影響力，并不是戰(zhàn)略變革真正需要的那種著眼于長遠(yuǎn)的、根本性的改進(jìn)。

啟示：變革領(lǐng)導(dǎo)力無關(guān)乎熱鬧的行動，而更多地關(guān)乎結(jié)果

換言之，領(lǐng)導(dǎo)者需要明辨新戰(zhàn)略將會帶來怎樣的改善，哪些運營結(jié)果將得到提升，提升幅度有多大，何時能夠?qū)崿F(xiàn)。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者定下明確目標(biāo)，管理人員才能對該開展哪些行動做出明智決定。

戲劇性錯覺

戲劇性錯覺與行動錯覺、魔力錯覺息息相關(guān)——通常是因為這些情況往往同時出現(xiàn)在同一位領(lǐng)導(dǎo)者身上。但它們之間的區(qū)別在于：

魔力錯覺是相信自己的個人魅力足以推動變革；行動錯覺會促使你迅速啟動一些項目，而不考慮它們的長期價值如何；戲劇性錯覺則認(rèn)定變革的本質(zhì)特點是飛快而激動人心的，充滿行動和冒險。

這種認(rèn)識存在兩個問題。首先，這些領(lǐng)導(dǎo)者期望（并向他人發(fā)出這種信號）新戰(zhàn)略或變革將如疾風(fēng)驟雨一般迅速發(fā)生，他們對戰(zhàn)線較長的變革缺乏耐心。

這意味著他們通常極少關(guān)注變革方案中那些耗時多的要素，哪怕它們通常屬于最根本的、影響力最持久的領(lǐng)域。

第二個問題是，那些認(rèn)為變革在本質(zhì)上充滿戲劇性，甚至必須有戲劇性的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向于回避一些有助于落實變革的常規(guī)工作程序。他們也極少注意需要開發(fā)新工作流程和工作方法。

啟示：變革不能一蹴而就，它是一個緩慢的過程；它更多地關(guān)乎常規(guī)程序，而不是戲劇性

其原因在于，首先，戰(zhàn)略變革需要花費一定時間，其本質(zhì)就是如此。

只有當(dāng)管理者感到自己擁有充分時間做出有意義的改變時，他們才會投入心血針對變革所需的系統(tǒng)和能力進(jìn)行深入的、根本性的、長期的工作，而不是實施那些流于表面的速勝方案。

其次，要想讓變革持續(xù)發(fā)生，需要使之融入企業(yè)和員工的日常工作流程、習(xí)慣和例行程序當(dāng)中；至少要在一段時期內(nèi)保持穩(wěn)定不變，無須做進(jìn)一步改變或采取新戰(zhàn)略，就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。

只有這樣，才能讓你的變革措施逐漸固化成新的例行程序，而不是淪為另一個無效的變革舉措。

能動力錯覺

第四個也是最后一個領(lǐng)導(dǎo)力錯覺稱作“能動力錯覺”。能動力就是個人做出決定并將其付諸實施的能力。

陷入能動力錯覺的領(lǐng)導(dǎo)者相信，唯有人的力量能夠促使變革發(fā)生，而無需來自組織結(jié)構(gòu)的助力。假如變革遲遲沒有發(fā)生，那必定是由于人為的阻礙。

從某種意義上講，能動力錯覺只是放大版的魔力錯覺。不過，我們有理由將它單獨列為一項，因為它對組織造成的傷害更大，而且影響深遠(yuǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者若能承認(rèn)“當(dāng)然，這事不僅僅在于我，而在于組織中的每個人”，他便找到了治愈魔力錯覺的良方。盡管如此，僅靠這個藥方仍不足以達(dá)到優(yōu)化組織的目的。

領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)識到，可持續(xù)變革不僅僅是人憑著自身努力、意志力和韌勁創(chuàng)造的結(jié)果，更是人通過努力改變組織結(jié)構(gòu)的結(jié)果。

組織結(jié)構(gòu)中一些要素的實現(xiàn)，并不取決于某個人有意識的新嘗試。在這些要素當(dāng)中，有一部分是所謂的“硬件”結(jié)構(gòu)，如組織流程、關(guān)鍵績效指標(biāo)、決策權(quán)和組織儀表板等；而另一部分要素則屬于所謂的“軟件”結(jié)構(gòu)，甚至是“社會性”結(jié)構(gòu)，最好的例子就是組織文化。

無論軟件還是硬件，“結(jié)構(gòu)”二字就意味著組織里的這部分工作可以在自身機(jī)制的作用下完成，而無須某個人（無論領(lǐng)導(dǎo)還是下屬）每天早上根據(jù)主觀意志做出新決策。

啟示：領(lǐng)導(dǎo)變革不僅關(guān)乎“搞定”人心，更在于重塑整個系統(tǒng)，其中組織結(jié)構(gòu)是重中之重

事實上，筆者的研究結(jié)果顯示，假如構(gòu)成組織系統(tǒng)的任何一個要素（人員和結(jié)構(gòu)）沒有經(jīng)過改造以支持組織轉(zhuǎn)向，那么久而久之，現(xiàn)有結(jié)構(gòu)將逐漸占據(jù)上風(fēng)，壓制變革。

原因很簡單：現(xiàn)有結(jié)構(gòu)在自動運行，并不需要個人提供任何新的推動力。它們會一直執(zhí)行舊的戰(zhàn)略或運營方式，直到被外力改變，轉(zhuǎn)而支持新戰(zhàn)略。

同時，新的戰(zhàn)略或變革需要個人經(jīng)常性的積極輸入，才能不斷向前推進(jìn)。

顯而易見的是，如不改變結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)就無法正常運行。哪怕人們?yōu)橹冻鲈俅蟮呐?、意志力和韌勁，舊的結(jié)構(gòu)仍將勝出，使新的戰(zhàn)略舉措歸于徒勞。

另一種選擇是，領(lǐng)導(dǎo)者可以運用手中職權(quán)改變組織結(jié)構(gòu)，打造接納和強(qiáng)化變革的環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者若能重塑組織文化、習(xí)慣和系統(tǒng)，那么變革的發(fā)生就無須投入太多個人能動力，并且更有可能獲得持續(xù)性。一旦做到這一點，你便可以借力于組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，收到一巧破千斤的效果。

在我接觸過的許多領(lǐng)導(dǎo)者身上，他們的潛意識中都隱藏著上述四大錯覺，有可能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的有害影響。

只有對其加以識別，并努力與它們作斗爭，才能以正確的眼光重新審視有效領(lǐng)導(dǎo)變革所需的條件。如此一來，我們可以大大增加變革成功的機(jī)會，對業(yè)務(wù)產(chǎn)生持久的影響。