發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算作用，建設(shè)中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度實(shí)踐研究

劉爽

摘 要：受經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的影響，全面預(yù)算管理憑著實(shí)用性和有效性得到了我國(guó)各個(gè)行業(yè)的青睞，特別是一些大中型企業(yè)，把全面預(yù)算管理納入到經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)中來(lái)?；?EVA 的預(yù)算管理體系的運(yùn)用，一方面企業(yè)全面預(yù)算管理體系得到提升，另一方面能夠使企業(yè)價(jià)值得到不斷的提升，從而使股東價(jià)值最大化。本文充分結(jié)合青島地區(qū)公司的外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部綜合實(shí)力，以其目前全面預(yù)算管理實(shí)施情況作為研究對(duì)象，分析其存在的問題，為對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化將EVA引入到實(shí)際執(zhí)行的預(yù)算管理體系當(dāng)中，從而為企業(yè)價(jià)值最大化和可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;EVA;青島地區(qū)公司預(yù)算管理體系;

一、基于EVA預(yù)算管理提出的背景

隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化及企業(yè)不斷的深化改革，全面預(yù)算管理不再局限于計(jì)劃和協(xié)調(diào)作用，以目標(biāo)利潤(rùn)、銷售收入、控制成本為核心的全面預(yù)算管理容易導(dǎo)致預(yù)算管理的短期性、盲目性和表面性，在一定程度上限制了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

2010年1月22日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委要求監(jiān)管的129家中央企業(yè)用EVA進(jìn)行考核，并且占考核比重占據(jù)40%。中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)作為國(guó)資委重點(diǎn)監(jiān)管的大型中央企業(yè)，優(yōu)化的全面預(yù)算管控手段對(duì)完成國(guó)資委的經(jīng)營(yíng)考核及實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義。中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)下屬的青島地區(qū)公司自2012年起啟動(dòng)了全面預(yù)算管理項(xiàng)目后，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以管理提升為動(dòng)力，以全面預(yù)算管理為手段，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用開支規(guī)模，增加利潤(rùn)，提高企業(yè)價(jià)值。但是全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)過程中也存在一定的問題。

二、青島地區(qū)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的基本情況

（一）、青島地區(qū)公司全面預(yù)算管理的組織體系

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，青島地區(qū)公司作為國(guó)資委直屬企業(yè)，確立了 “創(chuàng)造價(jià)值，共享發(fā)展”的核心價(jià)值觀，打造以航運(yùn)服務(wù)為基礎(chǔ)，以LNG物流供應(yīng)鏈為主的低溫裝備及服務(wù)產(chǎn)業(yè)為支撐的價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)。目前中遠(yuǎn)海運(yùn)（青島）有限公司作為中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)有限公司二級(jí)子公司，擁有一個(gè)本部機(jī)構(gòu)和三個(gè)中心，直接控制下屬6家單位，代管3家公司。為有效發(fā)揮預(yù)算的管理作用，實(shí)行預(yù)算全員管理模式，其組織架構(gòu)包括三個(gè)層次，董事會(huì)作為預(yù)算管理的決策部門負(fù)責(zé)批準(zhǔn)各項(xiàng)預(yù)算工作，預(yù)算管理辦公室實(shí)行綜合和專項(xiàng)管理，預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)執(zhí)行。

（二）青島地區(qū)公司全面預(yù)算的編制

青島地區(qū)公司全面預(yù)算編制工作于每年9月底進(jìn)行，具體而言，各預(yù)算執(zhí)行部門結(jié)合公司實(shí)際情況，編制自己公司下一年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算并經(jīng)過董事會(huì)同意后形成初步大綱報(bào)預(yù)算管理辦公室。全面預(yù)算管理辦公室根據(jù)各執(zhí)行單位匯報(bào)的情況進(jìn)行綜合分析和修訂，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行編制匯總，最后向董事會(huì)進(jìn)行上報(bào)。董事會(huì)審議通過后，各預(yù)算執(zhí)行單位根據(jù)全面預(yù)算管理辦公室下達(dá)的預(yù)算方案貫徹落實(shí)。

（三）、青島地區(qū)公司全面預(yù)算管理的分析與考核

青島地區(qū)公司各預(yù)算執(zhí)行單位建立了預(yù)算執(zhí)行分析體系，包括進(jìn)度分析，差異分析，預(yù)算偏離較大的原因分析等。戰(zhàn)發(fā)部對(duì)度指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確性考核，預(yù)算的考核情況作為領(lǐng)導(dǎo)和員工績(jī)效工資的考核依據(jù)之一，平時(shí)使用月度考核形式，并與當(dāng)月工資績(jī)效相掛鉤，預(yù)算完成情況偏離指標(biāo)的10%對(duì)單位負(fù)責(zé)人的月度獎(jiǎng)金進(jìn)行扣罰，扣除責(zé)任人1%-3%不等的績(jī)效工資額度，年底根據(jù)全年實(shí)際完成情況做為年終工資發(fā)放的依據(jù)之一。從而做到預(yù)算考核可量化，促進(jìn)被考核對(duì)象以業(yè)務(wù)動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)，合理安排業(yè)務(wù)計(jì)劃，達(dá)到業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算與實(shí)際開支的有效結(jié)合旨在不斷推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性、準(zhǔn)確性、合理性和有效性。

三、青島地區(qū)公司實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）、預(yù)算的目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不完全統(tǒng)一

青島地區(qū)各個(gè)子公司預(yù)算主要停留在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的角度下，把利潤(rùn)作為預(yù)算執(zhí)行情況的主要依據(jù)，利潤(rùn)是檢驗(yàn)預(yù)算結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，而凈利潤(rùn)的影響因素主要為收入、成本、費(fèi)用等各個(gè)項(xiàng)目，這就使得各單位以凈利潤(rùn)作為預(yù)算目標(biāo)，忽視了資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目，也就忽視了資本的增值保值能力，不能全面反映公司經(jīng)營(yíng)狀況，造成預(yù)算管理與價(jià)值創(chuàng)造相脫節(jié)，造成經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的短視行為，忽略長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理層不能通過預(yù)算管理去提升企業(yè)價(jià)值。

（二）、預(yù)算的考評(píng)機(jī)制不完善

各青島地區(qū)公司在制定預(yù)算考評(píng)的同時(shí)大多關(guān)注三大因素：利潤(rùn)總額、收入和“兩金”的壓降金額。這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并沒有把自身的戰(zhàn)略目標(biāo)與考核指標(biāo)相聯(lián)系，主要關(guān)注利潤(rùn)總額、收入的增加和應(yīng)收賬款、存貨的減少，這樣的預(yù)算指標(biāo)的設(shè)立，并不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）預(yù)算的執(zhí)行和控制力度不夠

青島地區(qū)公司預(yù)算編制完成后，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況的唯一體現(xiàn)形式就是月底上報(bào)給上級(jí)單位預(yù)算差異較大的利潤(rùn)表項(xiàng)目因素說明，實(shí)際過程中的其他方面并沒有發(fā)揮出預(yù)算的作用，從而導(dǎo)致預(yù)算和實(shí)際情況差異較大。預(yù)算的執(zhí)行過程中針對(duì)存在的問題也沒有及時(shí)的解決，導(dǎo)致預(yù)算基本形同虛設(shè)。同時(shí)沒有加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)事項(xiàng)控制也沒有對(duì)其進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)督與跟蹤，導(dǎo)致各個(gè)子公司對(duì)非增值部分的產(chǎn)業(yè)模塊也繼續(xù)維持，使得公司的資源大量的浪費(fèi)。公司的內(nèi)外部政策稍有改變，預(yù)算的執(zhí)行偏離程度差距就非常大。預(yù)算得不到有效的控制。

四、基于EVA的 青島地區(qū)公司全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

（一）基于EVA預(yù)算管理的概念

EVA 即經(jīng)濟(jì)增加值，簡(jiǎn)單來(lái)說就是稅后凈利潤(rùn)扣減掉資本成本后的剩余差額。企業(yè)在扣除股權(quán)和債務(wù)等資本成本之后實(shí)際獲得的收益，才是為股東創(chuàng)造的真正價(jià)值，至少能夠補(bǔ)償投資者所承受的風(fēng)險(xiǎn)。它能夠反映出影響公司價(jià)值創(chuàng)造的各種因素和多方利益關(guān)系的平衡，使得公司業(yè)績(jī)度量結(jié)果更加客觀有效。

基于EVA的預(yù)算管理要確定EVA預(yù)算管理目標(biāo)，與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比最大的不同就是加入EVA理念。根據(jù)EVA預(yù)算目標(biāo)編制接下來(lái)的預(yù)算，同時(shí)也應(yīng)該采取參與式的預(yù)算編制方法，細(xì)化各個(gè)責(zé)任中心的責(zé)任，增加各個(gè)責(zé)任中心的參與度，同時(shí)在預(yù)算編制之前要對(duì)各個(gè)責(zé)任部門進(jìn)行培訓(xùn)，提高新的預(yù)算管理理念的認(rèn)識(shí)，以便加強(qiáng)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)和溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題。各個(gè)公司首先要確定EVA的目標(biāo)值，然后是對(duì)基于EVA的預(yù)算進(jìn)行編制、分析和考核。

（二）青島地區(qū)公司基于EVA組織體系的改進(jìn)

基于EVA的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)仍是預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理辦公室對(duì)預(yù)算情況進(jìn)行上下級(jí)之間傳達(dá)、協(xié)調(diào)和溝通。為了監(jiān)督和考核EVA預(yù)算中心對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況，最重要的不同之處在于在預(yù)算管理委員會(huì)下面新設(shè)預(yù)算監(jiān)督考核部門;另一方面將原本的投資、成本、收入和利潤(rùn)中心劃分為不同的EVA責(zé)任中心，使公司每個(gè)部門對(duì)自己的責(zé)任和權(quán)力范圍有個(gè)明確的執(zhí)行方向，有助于將傳統(tǒng)的預(yù)算轉(zhuǎn)換為以EVA為導(dǎo)向的預(yù)算。

（三）青島地區(qū)公司基于EVA預(yù)算編制的改進(jìn)

新的預(yù)算管理體系最大的不同就是加入EVA理念，并把EVA當(dāng)成預(yù)算編制的一個(gè)起點(diǎn)，其目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。并根據(jù)目標(biāo)編制接下來(lái)的預(yù)算，同時(shí)也應(yīng)該采取參與式的預(yù)算編制方法，細(xì)化各個(gè)責(zé)任單位的責(zé)任，同時(shí)增加各個(gè)責(zé)任單位的參與度，采用“上下結(jié)合”的預(yù)算編制方法，同時(shí)在預(yù)算編制之前要對(duì)各個(gè)責(zé)任部門進(jìn)行培訓(xùn)，提高新的預(yù)算管理理念的認(rèn)識(shí)，以便加強(qiáng)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)和溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，建立完善的全員參與的預(yù)算管理體系，形成合理的預(yù)算指標(biāo)。

（四）青島地區(qū)公司基于EVA預(yù)算管理考核的優(yōu)化

預(yù)算的考核的優(yōu)化包括考核方法和考核制度的優(yōu)化，其中考核方法的優(yōu)化就是要對(duì)責(zé)任中心和責(zé)任中心的領(lǐng)導(dǎo)和員工的考核評(píng)價(jià)方案的細(xì)化，各責(zé)任中心考核可以設(shè)置“比例獎(jiǎng)勵(lì)”和“直接獎(jiǎng)勵(lì)”兩種獎(jiǎng)勵(lì)方式;責(zé)任中心的員工和領(lǐng)導(dǎo)主要根據(jù)對(duì)EVA中心的貢獻(xiàn)權(quán)重進(jìn)行考核。EVA基礎(chǔ)上的預(yù)算考評(píng)制度，就是在原有的考評(píng)制度基礎(chǔ)上，引入EVA考評(píng)體系，將以利潤(rùn)為主的考核重點(diǎn)轉(zhuǎn)為以EVA考核為重點(diǎn)，激勵(lì)各業(yè)務(wù)部門在完成業(yè)務(wù)的同時(shí)，注重改進(jìn)流程提高效率來(lái)增加EVA，以此獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)。通過EVA率、邊際貢獻(xiàn)率等了解公司的盈利能力，這樣可以據(jù)此來(lái)對(duì)薪酬做合理分配。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司組織結(jié)構(gòu)的不斷改革，全面預(yù)算管理成為企業(yè)常用的一種管理手段，將EVA引入到預(yù)算管理中是一種必然趨勢(shì)。但EVA只是預(yù)算考核的一個(gè)指標(biāo)，在實(shí)際操作中，企業(yè)必然會(huì)和銷售利潤(rùn)率等指標(biāo)相結(jié)合進(jìn)行財(cái)務(wù)決策。青島地區(qū)公司做為央企，企業(yè)較大，員工數(shù)量較多，要想讓EVA真正的融入到企業(yè)中，難度很大，需要在實(shí)踐中慢慢的改進(jìn)和調(diào)整。

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