求變創(chuàng)新實現(xiàn)全面質(zhì)量績效突破和客戶滿意

◆李 勤 / 文

質(zhì)量經(jīng)理們在工作中時常面臨各種挑戰(zhàn)，例如自己和團隊已經(jīng)竭盡全力，產(chǎn)品質(zhì)量或客戶滿意度還是差強人意；絞盡腦汁地努力，還是與領(lǐng)導的期望存在距離，難以獲得領(lǐng)導認可；滿腔熱情地推動改革舉措，卻很難得到其他職能部門的理解和支持，阻力重重；公司質(zhì)量和客戶滿意績效都達標了，團隊整體都很滿意，卻缺乏繼續(xù)前進的動力；找不到值得持續(xù)改善的機會，或者明知存在改善機會，卻由于種種掣肘而無法有效落實……如果您也有同感，那就說明是時候反思并做出改變了。

愛因斯坦說：“持續(xù)不斷地用同樣的方法做同一件事情，卻期望得到不同結(jié)果，這叫荒謬！”世界上唯一不變的是改變！變商決定命運。

什么是變商？變商是敏捷有效管理變化的商數(shù)，沒有變商就沒有期望的變化。敏捷是指快速識別變化；有效是指采取有效措施；商數(shù)是指變商是可以測量的，可以通過訓練獲得和提升的。當然，如果沒有受過訓練，可能無法覺察變化，更不用說采取有效措施應(yīng)對變化，提升個人和企業(yè)的生存空間。就像健身，經(jīng)常鍛煉的人會比不鍛煉的人體質(zhì)要好；會鍛煉的人比不會鍛煉的人鍛煉效果更好；長期不鍛煉的人，病入膏肓就積重難返。

質(zhì)量管理的同仁們一般都傾向于采用PDCA或DMAIC等方法推動改善。如果目標未能達成，是改變目標還是反思并改變行為？顯然，后者可能助益更多。反思過程中，注意不要為自己辯護，不要責備他人，不要找借口，也不要感到內(nèi)疚，因為辯護、責備、借口、內(nèi)疚都不能有效解決問題，反而會引發(fā)更多誤解、沖突等無效的內(nèi)耗。

為何變？何時變？怎么變？基于新加坡CQ商學院主席陳慶欣老師的“變商”理論，建議采取以下六個步驟幫助您有效建立求變創(chuàng)新的統(tǒng)一戰(zhàn)線，并幫助您和團隊應(yīng)用變商模型識別自身現(xiàn)狀、覺察變化的方向，針對客戶痛點和業(yè)務(wù)需求，通過集思廣益激發(fā)開拓團隊創(chuàng)新思維，并應(yīng)用風險評價確認可行的方案，最后將方案按照項目管理的方法落實并達成目標效果，不斷激勵團隊和公司往全面質(zhì)量提升和客戶滿意的方向發(fā)展。

第一步：激發(fā)求變意愿

“萬事開頭難”，變化意愿的激發(fā)往往是最困難的。質(zhì)量管理人員在推動質(zhì)量改進和績效突破時，遇到阻力如領(lǐng)導或其他職能部門不理解、不支持，往往容易心生氣餒而失去動力。因此質(zhì)量管理人員首先要在公司內(nèi)達成一個初步思維層面的共識，即覺察變化并有效管理變化的能力，它是當今VUCA（即易變性、不確定性、復雜性、模糊性）時代人類和組織生存必須掌握的技能。

過去推動改善的失敗或者效果不盡如人意，并不意味著不需要推動改善或者推動改善有問題，而是在推動改善過程中，要更加注重改善效益（是否實現(xiàn)客戶可感知的質(zhì)量提升），而不僅僅注重改善效率（如辛苦完成了多少個項目）。管理學大師彼得·德魯克強調(diào)，“做對的事情比把事情做對更重要”。所以，正確的改善方向和領(lǐng)域明確后，為了有效達成改善效果，要問兩個關(guān)鍵問題：一是改善的目的是什么；二是如何衡量改善項目的成功。

知易行難。實際操作過程中，質(zhì)量管理人員在推動改善尤其是突破性改善時，往往會遇到不同職能部門各執(zhí)己見或者對同一個任務(wù)優(yōu)先級看法的不同，使質(zhì)量改善工作很難啟動或者啟動了也無疾而終。這是為什么呢？因為每個職能部門（包括質(zhì)量職能部門），都有各自的愿景，當各個職能部門的愿景和目標不同時，質(zhì)量管理人員提出的愿景和目標，很可能會與其他職能部門的愿景和目標發(fā)生沖突。此時，應(yīng)該聽誰的呢？有的企業(yè)采取業(yè)務(wù)優(yōu)先策略，即業(yè)務(wù)部門說了算；有的企業(yè)采取質(zhì)量一票否決制，只要質(zhì)量部門不贊成，就不能做。到底哪個對？無法給出絕對的標準答案，卻存在具體的解決方案，即沖突雙方都站在更高格局和維度上思考問題。更高層級的愿景是什么、目標是什么，一旦能夠回答這個問題，就比較容易與跨職能團隊達成共識，這樣也更容易理解上級領(lǐng)導的戰(zhàn)略意圖并使質(zhì)量工作獲得上級領(lǐng)導的認可。

例如，銷售部門在年度銷售會議上抱怨產(chǎn)品質(zhì)量不好，導致大客戶訂單丟失，總經(jīng)理聽到自然很重視，要求質(zhì)量經(jīng)理給出解釋并提供改善計劃。如果這些所謂的產(chǎn)品質(zhì)量問題，實際上是客戶應(yīng)用問題的話，質(zhì)量經(jīng)理是站在質(zhì)量立場上，僅僅澄清事實而不采取任何措施，還是站在更高層級，即客戶或總經(jīng)理的立場上，不僅澄清事實，而且建議具體負責的事業(yè)部對產(chǎn)品進行再設(shè)計，增強產(chǎn)品在客戶特定應(yīng)用場合的強健性和可靠性呢？后者往往更能讓客戶和業(yè)務(wù)部門滿意，也更能得到總經(jīng)理對質(zhì)量經(jīng)理能力和責任心的認可。當然，事業(yè)部也有可能在面臨產(chǎn)品再設(shè)計要求或建議時，找出各種理由或借口不予支持，比如沒有預算或優(yōu)先權(quán)不夠高等。此時，質(zhì)量經(jīng)理的殺手锏可以是：如果不進行產(chǎn)品再設(shè)計會有什么的風險，比如可能是年業(yè)務(wù)量損失，甚至有可能從此被擠出行業(yè)等，這樣就比較容易幫助（推動）事業(yè)部做出明智的決定。

總而言之，質(zhì)量經(jīng)理能遇到格局高的業(yè)務(wù)經(jīng)理，站在公司層面支持質(zhì)量和客戶滿意，那是質(zhì)量經(jīng)理的幸運；如果遇到的是缺乏更高格局思維的業(yè)務(wù)經(jīng)理，質(zhì)量經(jīng)理自己要有意識地采取愿景展望法，從更高格局展望愿景及愿景目標能夠?qū)崿F(xiàn)的興奮點，從而有效激發(fā)業(yè)務(wù)經(jīng)理積極求變的愿望，影響業(yè)務(wù)經(jīng)理甚至影響總經(jīng)理對質(zhì)量管理和客戶滿意度提升提供支持。

第二步：強化自我覺察

質(zhì)量管理人員的甘苦如人飲水，冷暖自知。他們往往相視一笑，自嘲“背鍋俠”。這種自嘲包含了眾多無奈、委屈、壓力和無助。質(zhì)量部門和職能部門應(yīng)站在更高格局上思考，才能夠達成改變或改善的意愿和共識，而非僅僅期待其他部門站在更高維度思考和支持質(zhì)量工作，質(zhì)量管理人員自己卻沒有能力覺察到變化或者采取措施應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)，只能拿著“背鍋俠”這個擋箭牌為自己免責。

比如，質(zhì)量人員常常抱怨擅長銷售業(yè)務(wù)的總經(jīng)理根本不理解質(zhì)量管理的本質(zhì)和方法，出了質(zhì)量問題首先問責質(zhì)量部門，讓質(zhì)量部門“背鍋”，而不是去努力了解問題的根源、挖掘深層次原因。其實站在總經(jīng)理的立場上看，出了質(zhì)量問題，或者質(zhì)量及客戶滿意績效不盡如人意，需要他自己去調(diào)查問題真相后再問責嗎？當然是先問責質(zhì)量經(jīng)理，再由質(zhì)量經(jīng)理去調(diào)查真相并給出建議。此時，正是一個專業(yè)的質(zhì)量管理人員充分發(fā)揮其質(zhì)量思維，應(yīng)用質(zhì)量方法和工具推動改善的最佳時機。

激發(fā)改善意愿達成改善共識后，需要識別到自己或團隊處變商狀況。孫子兵法說“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”，但客觀認識自己往往是最難的。變商模型（圖1）幫助我們了解身處瞬息萬變的社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，如何敏銳識別變化？應(yīng)對變化的思維模式是什么？自己處于什么狀態(tài)？這種狀態(tài)是否有利于推動持續(xù)改善和客戶滿意度提升？也可以應(yīng)用系統(tǒng)問卷和工具幫助個人、團隊及組織識別其狀態(tài)并建議改善方向。

圖1 變商模型

變商模型的橫軸表示主動力，越往右主動力越高，主動力由全情力和能力組成；縱軸表示覺察力，越往上覺察力越強。四種動物代表變商模型中的四種狀態(tài)：老鷹表示高覺知力、高主動力，往往能夠與時俱進，同時注重效益和效率；驢（驢推磨）表示高主動力、低覺知力，埋頭苦干但疏于覺察，需要以開放的心態(tài)面對變化并創(chuàng)造性地智取；烏龜（縮頭烏龜）代表高覺知力、低主動力，通常害怕失敗，需要找到改變的動機；青蛙代表低主動力、低覺知力，就像溫水煮青蛙的結(jié)果，需要看得更遠提升主動力。

第三步：聚焦客戶痛點

無論企業(yè)還是個人，其存在價值在于為客戶創(chuàng)造差異化的客戶體驗并實現(xiàn)相應(yīng)承諾。一般通過KANO模型明確客戶需求（圖2），探測個人或企業(yè)是否在為客戶提供獨特的價值?；A(chǔ)線（必須具備的），是客戶的基本要求。完成此目標，客戶不會說你好；但若沒有達成，客戶會不滿意。正比線（期望的），是客戶需要你提供的越多越好。問題是一個人精力是有限的，一家公司的資源也是有限的，以有限的精力和資源能無休止地滿足眾多正比線上的客戶需求嗎？驚喜線（超出期望的），是當你解決了客戶的痛點，客戶很驚喜，客戶很愛你。即使日后有問題發(fā)生，由于你給了客戶驚喜，客戶不會立即離你而去，還會繼續(xù)與你合作。需要注意的是，隨著時間的變化，今天你讓客戶驚喜的，明天可能客戶就會習以為常，即客戶驚喜需求也會變成客戶基本需求。比如手機觸摸屏，甫一面世即好評如潮，因為此功能解決了客戶痛點，而現(xiàn)在卻淪為客戶基本要求。所以需要隨時關(guān)注客戶需求變化，有能力不斷解決客戶痛點，而非不斷重復你能做的或你認為重要的，這是質(zhì)量管理人員需要不斷反思和引以為戒的。

持續(xù)應(yīng)用KANO模型分析客戶需求和痛點，可以有效地幫助質(zhì)量人員避免由于覺知力不夠敏銳而不知不覺淪為改善“阻礙者”而不是大家期待的“推動者”。

應(yīng)用KANO確認客戶需求和痛點，首先要弄清你的客戶是誰？假如是公司中的個體層面，要注意你的客戶就是你提供交付物的對象，如你的領(lǐng)導、下游同事。假如是公司層面，要注意關(guān)注并區(qū)分直接客戶和終端客戶。一個人在職場上，需要讓領(lǐng)導滿意，還需要達成好的績效，當然也要把團隊管理好。領(lǐng)導的痛點要放在第一優(yōu)先權(quán)關(guān)注！職業(yè)經(jīng)理人被迫離開一家公司，大部分人并非績效不好，而是不能領(lǐng)會并支持解決領(lǐng)導的痛點，以支持未來業(yè)務(wù)發(fā)展。

圖2 KANO模型

你了解客戶的痛點嗎？你是否覺察到客戶痛點隨著時間正在發(fā)生變化，而你還在兢兢業(yè)業(yè)忙于客戶過去的痛點上？可以列出你最近3個月完成的工作，按照KANO模型判斷每項工作屬于基礎(chǔ)線、正比線還是驚喜線，并根據(jù)評價結(jié)果，思考接下來需要做哪些改變。比如，超過50%基礎(chǔ)線的，可能你忙于瑣碎中，需要多理解客戶需求并授權(quán)；超過50%正比線的，客戶眼中你很能干，但是你的任務(wù)繁重疲累，需要培育提升團隊能力，創(chuàng)造更多的驚喜；等等。對于一家初創(chuàng)公司，問題的解決可以從三個方面多問五個為什么；而對于逐漸成熟的公司，更加需要勇氣和能力，采取有效的系統(tǒng)性改善解決深層次問題。正確應(yīng)用KANO模型，能夠讓質(zhì)量經(jīng)理將重點放在滿足客戶需求和解決客戶痛點上，聚焦為客戶創(chuàng)造價值并最終實現(xiàn)客戶忠誠。

第四步：集思開拓創(chuàng)新

只要有解決方案，挑戰(zhàn)就不是問題。準確識別客戶需求和痛點后，如何針對性地提出解決方案？如何突破個人和團隊固有思維模式，產(chǎn)生有創(chuàng)意的突破性解決方案？變商創(chuàng)造性地采用集思開拓創(chuàng)新方法，營造平等開放的環(huán)境、提升責任擔當、促進共識和合作。集思開拓通過角色認知、召集對話、建立記錄、落地實踐、建立規(guī)則完成，再結(jié)合“創(chuàng)新牽引工具”，創(chuàng)造性的解決方案就會如泉水般噴涌奔流?，F(xiàn)實中，有很多優(yōu)秀創(chuàng)意往往被扼殺在搖籃里，究其原因是不被其他人理解和接受，所以在集思開拓創(chuàng)新階段，非常重要的一點，就是不要輕易否定或拒絕任何創(chuàng)意或思路，不要因為嘗試過但行不通就直接槍斃一個創(chuàng)意或思路，而應(yīng)滿懷好奇地傾聽，并提出建設(shè)性意見。不妨采用“即興的藝術(shù)”，對別人的意見或建議說“是”，并進一步推動其完善和發(fā)展。

第五步：籌備策劃落實

持續(xù)改善，重在知行合一。通過第四步產(chǎn)生的思路都需要逐一落實嗎？顯然不是。這需要在籌備策劃階段去挑選思路，成立項目組，制定行動方案，繪制藍圖，宣布計劃及風險掌控。特別需要關(guān)注的，是挑選思路的四大準則——投資回報、掌控范圍、公司的方向、基于事實而不是猜測。同時，要注意風險掌控部分。評價風險一般要從風險的嚴重性和發(fā)生的可能性兩個方面進行。對于嚴重的、發(fā)生概率高的風險，需要創(chuàng)造性的解決方案；嚴重的、發(fā)生概率低的風險，采取措施降低其影響；不嚴重、發(fā)生概率高的風險，采取防范措施；既不嚴重發(fā)生概率也低的風險，不用采取措施；對于不明朗的風險，可以采用小規(guī)模嘗試的方法管理風險。

籌備策劃階段選擇有效可行的創(chuàng)意思路，并就責任人、目標和落實計劃達成共識。

第六步：及時評審總結(jié)

變商的目的是為了創(chuàng)新性地提升客戶滿意度、實現(xiàn)全面質(zhì)量績效的突破。作為變商的倡導者，還需要注意針對選中項目，按照項目計劃，邀請項目干系人及時在項目里程碑進行評審，及時了解項目進展情況并提供必要的支持，確保項目最終能夠達成目標。

另外，定期對優(yōu)秀項目即實現(xiàn)客戶感知績效提升的團隊進行總結(jié)和獎勵，不僅能夠鼓勵項目組保持旺盛的改善熱情，通過優(yōu)秀項目分享激發(fā)項目組外的人員參與到全面質(zhì)量改善和客戶滿意度提升的活動中來，不斷提升公司質(zhì)量并營造持續(xù)改善和客戶滿意的質(zhì)量文化。

變商的六個步驟，是長期具體實踐經(jīng)驗或教訓的總結(jié)，通過激發(fā)求變意愿、形成主動求變共識開始，到覺察自身狀況、找出應(yīng)對變化的方向、確認客戶需求和業(yè)務(wù)痛點，產(chǎn)生創(chuàng)新突破、打破常規(guī)的思路，然后通過具體的行動方案落實行之有效的措施，從而全面達成卓越績效和提升客戶滿意度。變商與質(zhì)量領(lǐng)域傳統(tǒng)改善方法（如PDCA、DMAIC）不同之處在于，通過軟硬兩手抓，既能最大限度地達成持續(xù)改善思維上的共識、減小執(zhí)行過程中的阻力，也能通過具體的步驟、工具和方法將創(chuàng)造性的思路落地。

將變商與PDCA或DMAIC結(jié)合使用，能使全面質(zhì)量改善如虎添翼，幫助質(zhì)量管理人員在公司內(nèi)形成廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線，規(guī)避或降低改善措施的阻力，更加有效地推動全面質(zhì)量改善，實現(xiàn)客戶可感知的質(zhì)量提升和價值實現(xiàn)。

變商六步法在筆者工作實踐中已初見成效，不僅鼓舞了士氣、增強了跨職能團隊合作水平，而且納入持續(xù)改善范圍的產(chǎn)品質(zhì)量在一年內(nèi)提升了10%～20%，質(zhì)量也在年度客戶滿意度調(diào)查中被評為“最佳項目”，積極地支持公司業(yè)績在極富挑戰(zhàn)的2020年實現(xiàn)兩位數(shù)增長?！靶『刹怕都饧饨恰?，展望變商的未來，應(yīng)有更加廣闊光明的應(yīng)用前景值得我們期待。