棉紡企業(yè)推行精益生產(chǎn)管理的效果

侯長勇

(山東聊城華潤紡織有限公司，山東 聊城 252000)

1 精益生產(chǎn)原理

1.1 精益生產(chǎn)的由來

精益生產(chǎn)(Lean Production)，簡稱“精益”，起源于20世紀(jì)50年代日本豐田汽車公司，是一種管理哲學(xué)。在20世紀(jì)80年代中期被歐美企業(yè)紛紛采用，成為企業(yè)發(fā)展的有力武器，逐漸形成了一套具有特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。

1.2 精益生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)管理是一種全面質(zhì)量管理，按訂單生產(chǎn)，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的同時降低成本。精益生產(chǎn)是一種生產(chǎn)管理方法，其尋找科學(xué)合理地配置和使用企業(yè)有效資源，消除無效勞動與浪費，持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)競爭力。核心為消除一切浪費、降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，進而提升企業(yè)駕馭市場的能力[1]。棉紡企業(yè)由于工序多、設(shè)備多、半成品儲備多、機物料消耗多、產(chǎn)品質(zhì)量要求穩(wěn)定，若有一個工序出現(xiàn)問題將影響到產(chǎn)品質(zhì)量，造成浪費，致使生產(chǎn)周期延長和成本增加。將精益生產(chǎn)的原理運用到棉紡企業(yè)中，去尋找、解決企業(yè)存在的問題，在工作中按照精益生產(chǎn)管理理念要求去做，提高產(chǎn)品質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

2 精益生產(chǎn)管理的方法

棉紡企業(yè)具有多工序、多機臺、連續(xù)化的特點，每一個工序可能都有需要改進的地方，如設(shè)備的精心維護、現(xiàn)場的清潔、產(chǎn)品的區(qū)域劃分和定位、產(chǎn)品質(zhì)量需要進行攻關(guān)和提高發(fā)展等，結(jié)合棉紡企業(yè)的生產(chǎn)特點和實際情況，將精益生產(chǎn)的方法充分應(yīng)用到實際生產(chǎn)中。精益生產(chǎn)管理的方法有：持續(xù)改善、“6S”管理、TPM生產(chǎn)維護和“QC”小組質(zhì)量控制。

2.1 持續(xù)改善

2.1.1 微小改善

Kaizen由日本“持續(xù)改進之父”今井正明提出，其目的是改變原來的情況，使其變得更好，即“改善”。如清潔工具的改進、操作方法的改善、現(xiàn)場工具的定位、設(shè)備潤滑方式的改進等，著眼于現(xiàn)場、質(zhì)量、安全、節(jié)能、降耗等方面，積極地提出改進意見和建議。通過員工對現(xiàn)場的觀察，逐步培養(yǎng)持續(xù)改進的思維習(xí)慣和行為習(xí)慣。Kaizen不分大小、種類，只要改進后的效果比原來好都可以，要求員工全員參與，積極改善。

2.1.2 小組改善(SGA)

SGA即小組活動，屬于全員的改善范疇，由現(xiàn)場的小組成員組成，圍繞班組的KPI指標(biāo)或其他方面進行改善，通過參與改善活動，提高產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約生產(chǎn)成本等。項目周期一般為1～2個月，小組成員一般為3～5人，每人按照各自的分工來改善，提出合理化建議和方法，在工作中采取有效措施進行實施，以達到制定目標(biāo)。如提高CJ 5.3 tex品種的質(zhì)量措施、怎樣才能降低精梳工序的棉結(jié)等。

2.1.3 項目改善(SDA)

SDA一般為跨部門活動，要求嚴格按照五步法或八步法進行，涉及到的人員和部門多，采取的措施也較多，項目負責(zé)人要做好協(xié)調(diào)和溝通。項目周期一般為6～12個月，負責(zé)人要隨時了解改善進展情況和存在的不足，以督促部門工作按計劃進行。如降低機物料消耗的要點、降低千錠時斷頭率的措施、萬錠用工的優(yōu)化等。

2.1.4 小結(jié)

持續(xù)改善是一種管理方法，要根據(jù)棉紡企業(yè)的工序、設(shè)備種類等進行改善。一個維修工具的改善，有可能節(jié)約維修時間、又方便省力；一種操作方法的改進，有可能提高了產(chǎn)品質(zhì)量；一個SGA小組改善、一個SDA項目攻關(guān)，有可能降低生產(chǎn)成本、減少浪費、提高產(chǎn)品質(zhì)量。其涉及到的方面很多，目的是培養(yǎng)員工改善習(xí)慣，穩(wěn)定提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。

2.2 “6S”管理

“6S”起源于日本，是指生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效管理，它包括整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全等。對棉紡企業(yè)來說，半成品多、輔助用品多、現(xiàn)場管理及設(shè)備的清潔特別重要。為避免物品亂放，節(jié)約尋找時間，對物品進行區(qū)域劃分或定位，如細紗工序由于紡紗品種多、輔助工具較多，對每一個品種所用的鋼絲圈要做好標(biāo)識，對每一種紗管要進行區(qū)域劃分，輔助工具整齊排放，提高現(xiàn)場的清潔度?！?S”管理使員工在工作中逐步形成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的意識，通過現(xiàn)場精細化管理的成功實施，工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，培養(yǎng)了員工發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。

2.3 TPM生產(chǎn)維護

TPM又稱“全員參與的生產(chǎn)保全”，通過提高員工素質(zhì)和設(shè)備的生產(chǎn)效率來改善企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。一般TPM包括八大支柱及目視化管理，推進TPM是以設(shè)備的初級清掃開始，從中發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，經(jīng)事先預(yù)防，消除設(shè)備故障造成的損失，提高生產(chǎn)效率，最終做到“零故障”。

隨著技術(shù)不斷發(fā)展，棉紡織設(shè)備的自動化、智能化程度越來越高，向機、電、氣、儀等方向發(fā)展，粗細絡(luò)聯(lián)等設(shè)備不斷增多，設(shè)備維護與管理的方式也相應(yīng)改變，原來的維護模式有時不適應(yīng)現(xiàn)代化的紡織設(shè)備。通過TPM，提升員工的維護意識和操作技能；提升設(shè)備的管理水平和設(shè)備的使用效率；尋找維護設(shè)備方面的不足，使設(shè)備性能不斷改進；建立設(shè)備動態(tài)管理，掌握設(shè)備運行情況，并根據(jù)運行狀態(tài)制定相應(yīng)的改進措施。

2.4 “QC”小組質(zhì)量控制

“QC”小組也是一項質(zhì)量管理活動，圍繞“質(zhì)量改進、節(jié)能降耗、工藝創(chuàng)新、操作法改善”等方面開展，來調(diào)動員工參與質(zhì)量改進的積極性和創(chuàng)造性，解決企業(yè)在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的重點、難點問題。如在節(jié)能降耗方面，紡織企業(yè)的空調(diào)是消耗電能的大戶，對其怎樣進行調(diào)節(jié)才能減少電能消耗？一方面需要空調(diào)員工技術(shù)熟練，另一方面還需要空調(diào)員工及時觀察室外天氣狀況以及車間需要的溫濕度進行調(diào)節(jié)，每班不定時的到車間進行巡回、詢問值車工，以達到各工序需要最合適的溫濕度范圍。根據(jù)PDCA循環(huán)原理，運用新的思維方式，制定對策，降低消耗。

2.5 小結(jié)

無論是持續(xù)改善、“6S”管理、TPM生產(chǎn)維護，還是“QC”小組質(zhì)量控制，都是精益生產(chǎn)管理的一種方法，各方法間是相互關(guān)聯(lián)的，產(chǎn)品質(zhì)量是對原料、設(shè)備、工藝、操作、空調(diào)等各方面管理水平的反映。

3 精益生產(chǎn)管理的效果

3.1 實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)

精益生產(chǎn)管理是對全面質(zhì)量管理、6西格瑪質(zhì)量管理的繼承和發(fā)展[2-3]，結(jié)合企業(yè)自身特點形成的具有自身特色的提升企業(yè)管理的一種理念，來實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展及科學(xué)發(fā)展。管理內(nèi)容更加明確，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展模式和市場的發(fā)展，為企業(yè)制定發(fā)展目標(biāo)，提升棉紡企業(yè)的管理水平，適應(yīng)變化的市場經(jīng)濟。通過對企業(yè)質(zhì)量作業(yè)成本分析，可了解KPI指標(biāo)完成情況，月紗(t)、布(m)用電消耗情況、用工情況，設(shè)備的運轉(zhuǎn)效率、操作效率，哪些指標(biāo)沒有完成、哪些超額完成、沒有完成指標(biāo)的原因分析情況、哪些指標(biāo)可以改善等。對影響產(chǎn)品質(zhì)量的工序、流程直接進行控制，降低廢品率、提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)全員關(guān)注、全員參與，從而使產(chǎn)品質(zhì)量在穩(wěn)定中不斷提高。

3.2 縮短產(chǎn)品周期、減少庫存

精益生產(chǎn)管理的核心是持續(xù)改善、消除浪費、降低成本，把各種浪費降到最低程度，進一步減少庫存。在工作中要以精益生產(chǎn)管理的核心理念為指導(dǎo)，由于紡織企業(yè)設(shè)備多、工序多，可將生產(chǎn)設(shè)備進行優(yōu)化組合，根據(jù)每道工序?qū)Ξa(chǎn)品產(chǎn)量的影響，合理進行控制、檢測，并采取相應(yīng)的技術(shù)措施，使質(zhì)量管控更加有效，不斷地提升產(chǎn)品質(zhì)量。受市場影響，目前紡織企業(yè)小批量、多品種模式較多，質(zhì)量管控難度大，對生產(chǎn)過程中的要求較多，如不同的原料、設(shè)備配置、半成品儲備、專件器材、生產(chǎn)環(huán)境等，容易造成庫存量和成本增加。要充分利用現(xiàn)有的人力、物力資源，一旦確定生產(chǎn)工藝，可快速進行試紡，合格后按確定的生產(chǎn)工藝馬上組織生產(chǎn)；縮短原材料、半成品的庫存周期，為企業(yè)降低生產(chǎn)成本。

3.3 培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)和解決問題能力

精益生產(chǎn)管理對每個工序都進行控制，一旦某個工序出現(xiàn)問題，要充分運用精益管理的“五現(xiàn)”主義，對生產(chǎn)中存在的問題及難點，通過課題小組，在生產(chǎn)現(xiàn)場或過程中進行分析；根據(jù)“原理原則”尋找數(shù)據(jù)，找出問題原因，確保產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進[4]。

筆者公司在紡CJ 5.3 tex紗時，發(fā)現(xiàn)有一機臺錠差(CVb)差異較大，部分達到3%，按要求一般應(yīng)控制在2%以內(nèi)。技術(shù)人員在現(xiàn)場多次觀察了解后，要求車間在設(shè)備、工藝和器材方面采取如下措施：校正浮游區(qū)、調(diào)試搖架壓力(170 N/雙錠)并保持全臺一致，檢查壓力棒隔距塊型號規(guī)格及安裝位置、須條要從壓力棒下面通過，錠帶有磨損的要進行更換并調(diào)整錠帶張力一致，對搖頭、異響的錠子全部進行更換，檢查膠輥的運行狀態(tài)、直徑，檢查膠圈的更換周期和鋼絲圈的更換時間等。值車工要做好機臺的清潔，保持各部位干凈。經(jīng)過這些措施的實施，錠差指標(biāo)達到規(guī)定要求。

3.4 減少產(chǎn)品質(zhì)量差異

產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素，產(chǎn)品間存在質(zhì)量差異，要減少和控制這種差異，就要按照用戶對產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)要求進行，這種差異越小、產(chǎn)品的一致性就越好。對人員、操作方法、設(shè)備生產(chǎn)流程、工藝設(shè)置等提出具體的要求，實現(xiàn)生產(chǎn)條件的一致性，來減少這種差異，以保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定?？蛻粢驝J 7.3 tex紗千米細節(jié)、粗節(jié)、棉結(jié)的總數(shù)不大于80個，通過對相應(yīng)的生產(chǎn)工序和工藝進行整改和控制，以滿足客戶的要求。

3.5 用精益工具分析原因較直觀

紡織企業(yè)對出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題用精益工具來分析原因時比較直觀，對設(shè)備管理、運轉(zhuǎn)操作、工藝流程、安全規(guī)范等影響質(zhì)量或其他方面的控制點進行數(shù)據(jù)分析時，根據(jù)圖形就能查明原因，員工對照自己的工作范圍查找差距，哪些方面做的不足，影響到產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)從哪些方面進行改善等。如細紗工序中如何進一步減少疵點，利用因果圖可以從把關(guān)粗紗的疵點、提高機臺的清潔度、減少器材的纏繞、提高員工操作水平、合理控制溫濕度等方面分析原因，根據(jù)原因采取相應(yīng)措施。

4 精益生產(chǎn)管理的案例分析

4.1 改紡CJ 3.1 tex紗存在的問題

在改紡CJ 3.1 tex紗后，值車工反映斷頭較多，一般約為10%。為穩(wěn)定紡紗質(zhì)量，減少回花和斷頭，減輕值車工的勞動強度，決定用精益生產(chǎn)管理的精益改善方法成立SGA攻關(guān)小組進行攻關(guān)。根據(jù)原料和相應(yīng)品種制定斷頭目標(biāo)：CJ 3.1 tex紡紗斷頭控制在4%以內(nèi)，由管理設(shè)備、器材、操作、工藝的4人參加，其中主管操作的任組長，項目周期為30 d。

小組成員確定后，相關(guān)人員按照各自的分工和職責(zé)，分別到CJ 3.1 tex品種機臺上觀察并了解相關(guān)情況，隨后組長招集小組成員，按照所了解的情況分析，存在的問題有：個別搖架壓力不一致；上機膠輥一般都是隨改紡上機新回磨的，膠輥表面粗糙度值大；個別錠子紡紗氣圈偏大、紡紗張力不均勻；清潔器隔距不一致(偏大/偏小)；機臺牽伸區(qū)域清潔不良；個別錠子斷頭后接頭困難；個別錠子、鋼領(lǐng)、導(dǎo)紗鉤“不同心”等造成斷頭增多，按照職責(zé)對存在的問題進行整改。

4.2 控制CJ 3.1 tex紡紗斷頭的措施

4.2.1 設(shè)備方面

檢查鋼領(lǐng)使用周期和表面狀態(tài)；校正錠子、鋼領(lǐng)、導(dǎo)紗鉤“三同心”；檢查車頭、車尾、中間部分的異型風(fēng)管氣壓并保持一致；調(diào)整清潔器隔距為1.5 mm；檢查導(dǎo)紗橫動裝置、導(dǎo)紗動程約為4 mm；檢查調(diào)整吸棉嘴位置。

4.2.2 器材方面

更換上機10 d～15 d的J-463A型膠輥(直徑大于29.5 mm)，上機后進行動態(tài)檢查，發(fā)現(xiàn)有不合格的要及時換下；調(diào)整三列膠輥和上下膠圈處于居中狀態(tài)，更換BSJMumgcno 19/0型鋼絲圈，對鋼絲圈進行稱量、檢查外形，剔除不合格的，保持鋼絲圈外形逐只一致，每7 d加換一次鋼絲圈；檢查網(wǎng)格圈，有爛邊磨邊的、不清潔的要全部換下。

4.2.3 操作方面

按照CJ 3.1 tex品種的清潔進度表進行清潔，安排優(yōu)秀值車工進行操作，每隔4 h將斷頭的根數(shù)及錠位作好記錄，每班統(tǒng)計一次瞬時斷頭，對重復(fù)斷頭的錠子做好標(biāo)記，及時反饋給操作主管，由相關(guān)人員進行維修。

4.2.4 工藝方面

逐節(jié)校正羅拉隔距，前中羅拉隔距為19 mm、前后羅拉隔距為81 mm，調(diào)試搖架壓力(170 N/雙錠)并保持全臺一致；檢查壓力棒隔距塊的位置并保持平齊一致；調(diào)整浮游區(qū)長度統(tǒng)一；調(diào)整管底距離為3 cm；按照CJ 3.1 tex品種的需求調(diào)節(jié)溫濕度，保持在合理范圍，值車工應(yīng)作好記錄。

小組組長每天應(yīng)抽查一次CJ 3.1 tex品種斷頭根數(shù)，并及時督促其他成員工作。通過設(shè)備、器材、操作、工藝方面的調(diào)整、檢查、更換等，CJ 3.1 tex品種斷頭逐漸減少，達到了預(yù)期目標(biāo)，并將這些措施固化到細號紗品種的改紡中。

5 結(jié)語

5.1在精益生產(chǎn)中，應(yīng)更加追求產(chǎn)品質(zhì)量的精益化。精益生產(chǎn)在于提高設(shè)備管理狀態(tài)、提高員工的操作水平、控制好各工序的半成品質(zhì)量、進一步減少庫存、降低生產(chǎn)成本。精益管理提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率，減少了企業(yè)的生產(chǎn)浪費。

5.2為實現(xiàn)質(zhì)量精益目標(biāo)，需要執(zhí)行有效的質(zhì)量管理活動，精益質(zhì)量管理通過在生產(chǎn)系統(tǒng)中對質(zhì)量要素、綜合運用多種質(zhì)量保證、控制工具和方法，監(jiān)督質(zhì)量指標(biāo)并改進，不斷減少質(zhì)量損失，提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)造棉紡企業(yè)自己的品牌。

5.3精益生產(chǎn)管理在棉紡企業(yè)中推進是一個長期過程，我們要運用精益管理原理，對企業(yè)中存在的問題，按照精益生產(chǎn)管理方法，以精益生產(chǎn)為主線去解決問題，減少庫存、降低生產(chǎn)成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量。

5.4精益生產(chǎn)管理是一種全面質(zhì)量管理，是一種全員參與的管理模式，棉紡企業(yè)要結(jié)合自己企業(yè)的特點和實際情況，充分運用精益生產(chǎn)管理，全面提升企業(yè)管理水平，進一步適應(yīng)市場的不斷變化，增強企業(yè)競爭力。