給“壓庫”減減壓

文/肖有為

快消品銷售，大家常常說“銷量都是壓出來的”。這話放在前些年的增量時代，完全沒毛病?？扇缃?，已然到了存量時代，銷量豈能一“壓”了之？

君常見，壓庫壓薄了利潤，壓亂了市場，壓出來大量臨期（或過期）貨，壓倒了一眾品牌，壓垮了不少商家。盡管如此，壓庫移庫的故事每年仍然在快消企業(yè)“上演”，哪怕效果一年不如一年。

如何才能給“壓庫”減減壓呢？概括來說，就是要正本清源、守正創(chuàng)新。也就是要從根本上整頓，從源頭上清理，在恪守正道的同時，探尋新的思路與方法。具體來說，可嘗試從以下幾個方面著手。

明晰壓貨達成目的

壓貨一般指長期或階段時間內(nèi)占壓資金、無法及時銷售、占據(jù)庫存、不能產(chǎn)生利潤的商品。壓貨無外乎這樣幾個目的。其一，為銷售旺季做庫存準(zhǔn)備，防止物流滯后帶來的斷貨、缺貨。其二，通過擠占渠道，防止競爭對手搶奪網(wǎng)點。其三，通過庫存和資金雙重壓力傳導(dǎo)，激發(fā)渠道商自主銷售。其四，通過企業(yè)內(nèi)部銷售激勵，促成市場開發(fā)。此外，還有處理企業(yè)滯銷品、重大營銷推廣活動等等。目的不同，壓貨的方式、方法也就不同。壓貨是把雙刃劍，企業(yè)不能盲目地為了銷量，不顧及市場實際一味地壓貨。要通過明晰壓貨的階段性目的，來探尋不同的壓貨方法與路徑。

盤點核心壓貨渠道

壓貨的對象，不外乎渠道和終端網(wǎng)點。僅僅壓貨在渠道，沒有終端網(wǎng)點分銷的壓貨，純粹是移庫。有了眾多終端網(wǎng)點的壓貨，大規(guī)模消費才成為可能。因此，壓貨之前，要專門對渠道情況進行盤點?？蛻艨偟幕鶖?shù)有多大？核心客戶又有多少？近年來核心客戶的銷售額變化多大？核心客戶的推新能力如何？核心客戶的業(yè)務(wù)重心有沒有轉(zhuǎn)移？終端網(wǎng)點的開拓與留存怎樣？所在區(qū)域競爭態(tài)勢變化？總之，要對重點渠道逐一梳理，情況了然于胸，才能有的放矢，壓貨精準(zhǔn)。功能相對完善的企業(yè)，對于涉及的內(nèi)容還可更細化，變成常規(guī)的制度設(shè)計，2—3 個月更新一次，為市場決策提供可行性參考。

修復(fù)拓展渠道資源

通過對重點渠道的盤點，可以發(fā)現(xiàn)渠道的現(xiàn)狀是殘缺不全還是羽翼豐滿。對于渠道的七零八落，必須深挖緣由，著手渠道修復(fù)。是市場遺留問題沒解決，還是價格上沒利潤，還是業(yè)務(wù)人員無作為——針對具體問題具體分析，拿出切實可行的措施，讓渠道看到信心，愿意與企業(yè)共患難。修復(fù)是一方面，更要科學(xué)評估，適度拓展渠道的廣度、深度與精度。譬如，針對部分快消行業(yè)，頭部企業(yè)瘋狂封鎖常規(guī)終端網(wǎng)點，時下火熱的社區(qū)團購是不是可考慮介入，繞開炮聲密集的封鎖，嫁接社區(qū)團長資源，用生鮮的剛需捆綁企業(yè)產(chǎn)品來為我所用，或許是一條路。再則，在渠道多元化方面，跨行業(yè)尋找融合點，利用好的、新的觸點（線下和線上）。在終端市場，一定是誰與消費者距離越近，誰越可能與消費者建立關(guān)系，通過關(guān)系的建立，設(shè)置營銷鏈接，創(chuàng)建新的營銷渠道。

渠道聯(lián)姻利益聯(lián)盟

快消品的常規(guī)渠道，未來在相當(dāng)長一段時間都將發(fā)揮主渠道的效能。由于20 世紀(jì)50、60、70年代渠道商的市場意識作祟，渠道的發(fā)展急需與時俱進。20世紀(jì)80、90年代作為新生代的渠道商迎來高光時刻。其間，難免有新舊渠道斷層。這時，部分有眼光的企業(yè)可以改造有網(wǎng)絡(luò)資源又缺乏變革的老一代渠道商，也可整合有沖勁迫切希望做大做強的新一代渠道商。通過渠道聯(lián)姻利益聯(lián)盟的方式，迅速強化渠道根基，廠商融合發(fā)展，讓壓貨等變成聯(lián)盟體的自覺行動。聯(lián)盟體的合作，以充分調(diào)動原有渠道商的積極性為原則，以有序推進市場持續(xù)健康發(fā)展為準(zhǔn)繩，明晰責(zé)、權(quán)、利，在逐步摸索中完善，再規(guī)模復(fù)制，完成對渠道的掌控性改造。

新穎設(shè)計壓貨套路

壓貨除了講求時間節(jié)點的選擇、壓貨力度的大小、壓貨頻次的多寡、壓貨產(chǎn)品的搭配外，更要注重壓貨方案的設(shè)計。通常的訂貨會、送電瓶車、抽旅游獎等，客戶見得多了，吸引力就減弱了。而直接送本品又等同于死路。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品的信息差越來越少了，怎么辦？一些專為廠家提供促銷品的公司應(yīng)運而生了。譬如小電器類、科技產(chǎn)品類等，價格不透明，在天貓或京東上標(biāo)高價，作為價格標(biāo)桿，讓消費者知悉價格，專注對接有需求的企業(yè)，企業(yè)采購?fù)?—2 折拿貨。常見的有智能洗手器、廚房凈水器、空氣凈化器、55度降溫杯等。企業(yè)設(shè)計的時候，分渠道層級嵌入壓貨方案之中。壓貨套路，要求新求變，喂飽渠道的欲望。當(dāng)然，也得注意，高附加值的促銷品，不能作價變現(xiàn)，更要給壓貨對象找一個“大力度”壓貨的理由，不能自圓其說就沒效果了。

動銷先行傳播助力

動銷才是壓貨的命門。大量的壓貨之所以壓得產(chǎn)品臨期或過期，甚至渠道崩盤，都是動銷不暢惹的禍。為此，在壓貨之前，要樹立動銷先行的觀念。動銷是涉及面廣，單純靠壓貨解決不了。動銷的對象有渠道商動銷、終端店動銷、消費者動銷、組織動銷等。組織執(zhí)行不力、渠道商不配合、終端不推介、消費者不理睬，再好的動銷策略也無濟于事。動銷的核心策略，主要有產(chǎn)品組合動銷、價格組合動銷、渠道組合動銷、其他組合動銷等。產(chǎn)品是動銷的天然媒介，選取壓貨產(chǎn)品至關(guān)重要。對于壓貨的核心產(chǎn)品，要考慮動銷遇阻的預(yù)備方案，是區(qū)域調(diào)劑消化，還是改換渠道消化，還是搭售處理，還是同專業(yè)的臨期貨處理平臺包銷等，都要預(yù)案在先，不是臨陣磨槍，亂了章法。特別是在移動互聯(lián)網(wǎng)盛行的當(dāng)下，傳播碎片化甚至說粉塵化，壓貨信息的傳播，更考驗企業(yè)的業(yè)務(wù)人員。要從單一“陸軍”，變身成“海、陸、空”多棲部隊作戰(zhàn)，傳播要真正助力，還有很長的路要走。

系統(tǒng)作戰(zhàn)輕裝壓貨

給予壓貨減壓，不是不壓貨，而是適度壓貨、良性壓貨，讓壓貨輕裝上陣。壓貨除了考量壓貨產(chǎn)品組合、壓貨政策力度、壓貨針對對象、壓貨時間節(jié)點、壓貨頻次等外，更要上升到企業(yè)的一種戰(zhàn)略，用系統(tǒng)思維來組織應(yīng)對。當(dāng)前隨著一物一碼技術(shù)的應(yīng)用深入，可以提升壓貨的針對性和精準(zhǔn)性，適時備貨、補貨。對于部分尚未啟用一物一碼的傳統(tǒng)中小企業(yè)，可以啟用前置倉，將產(chǎn)品移至重點市場圈位。企業(yè)端口前移，統(tǒng)籌規(guī)劃與調(diào)劑。與其一味渠道移庫形成“腸阻塞”，不如企業(yè)主動移庫，精準(zhǔn)洞悉區(qū)塊市場需求、競爭狀況、渠道動向、消費態(tài)勢等，把壓貨、壓庫的工作納入戰(zhàn)略高度來運營。

綜上，企業(yè)做到了這幾個方面，才能為壓貨切實減壓，輕裝壓貨也才成為可能。