史上幾個(gè)絕地求生的經(jīng)典案例

文/李維華

不管是何種原因，特許經(jīng)營&連鎖經(jīng)營企業(yè)在經(jīng)營中都可能會(huì)遇到低谷或是危急時(shí)刻，那么在此情形下，往往需要掌舵人高超的運(yùn)營能力，其扭轉(zhuǎn)乾坤的做法更值得我們所有的企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。下面舉幾個(gè)史上著名的案例。

案例一：中國李寧

2014年底，伴隨著創(chuàng)始人李寧的強(qiáng)勢回歸，李寧公司扭虧為盈，再次走上了騰飛之路，2015—2019年的5年間，李寧營收翻了一倍，凈利潤增長100 多倍，股價(jià)從最低2.69 港幣上漲至最高27.65 港幣，漲幅超1000%。

那么，面對風(fēng)雨飄搖的衰敗期，李寧實(shí)施了哪些可圈可點(diǎn)的舉措呢？至少包括如下這些：

1.全新的戰(zhàn)略定位。核心定位上，由“體育裝備提供商”變?yōu)椤盎ヂ?lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)”提供商，強(qiáng)調(diào)“李寧式體驗(yàn)價(jià)值”，聚焦體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)。品牌定位上，把“90后李寧”改為“中國李寧”，Slogan也恢復(fù)之前的中文“一切皆有可能”。市場定位上，在進(jìn)軍國際市場之前，先聚焦并全力占領(lǐng)國內(nèi)市場。

2.多品類、多渠道。品類上，從主打羽毛球和跑步兩個(gè)品類，轉(zhuǎn)向聚焦五大品類：籃球、跑步、訓(xùn)練、羽毛球、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚。渠道上，以線下實(shí)體店商業(yè)模式特許經(jīng)營為主線，涵蓋了線上線下、全渠道、新零售、經(jīng)銷代理等傳統(tǒng)模式、電商直播等現(xiàn)代模式等在內(nèi)的大特許的模式。

3.產(chǎn)品改造。傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)品牌向“潮”“時(shí)尚”轉(zhuǎn)型，強(qiáng)調(diào)中國本土與傳統(tǒng)文化的“國潮風(fēng)”，強(qiáng)調(diào)高科技的同時(shí)講故事、講文化。價(jià)格上，由高價(jià)調(diào)整降低為中高價(jià)為主，個(gè)別產(chǎn)品高價(jià)。重視產(chǎn)品研發(fā)，堅(jiān)持專業(yè)、時(shí)尚的兩條腿研發(fā)原則，同時(shí)把專業(yè)運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚、娛樂、休閑、科技更好地結(jié)合起來。

4.線下、線上渠道改造。線下，關(guān)閉小店，開高效贏利、具有體驗(yàn)概念的時(shí)尚大店，直營和加盟并重，對虧損、低效店鋪一店一策地實(shí)施關(guān)閉、改造、升級策略。從重視店面規(guī)模數(shù)量轉(zhuǎn)到重視店面質(zhì)量和盈利，優(yōu)化店鋪視覺形象，使其更時(shí)尚、更炫酷、更具科技感。推行店面標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，提升店面銷售業(yè)績。線上，李寧大力發(fā)展電商。有數(shù)據(jù)顯示，至2019年，李寧電商的增速超過40%，電商已占整體收入的24%。

5.營銷和宣傳改造。借助NBA、CBA、馬拉松、電競等賽事和運(yùn)動(dòng)員贊助進(jìn)行強(qiáng)度營銷和宣傳；聯(lián)名IP+明星代言，比如與人民日報(bào)、紅旗汽車、德邦快遞、迪士尼、洛杉磯潮牌X-Large、涂鴉品牌OG Slick、健身品牌CHISELED 等展開聯(lián)名，與《中國有嘻哈》冠軍GAI 等流量明星合作推出聯(lián)名球鞋；借助紐約、巴黎等時(shí)裝周的一系列國際性的時(shí)裝展示活動(dòng)，傳達(dá)“國潮之光”中國風(fēng)元素，塑造李寧的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，重新樹立“中國李寧”的年輕、潮流、運(yùn)動(dòng)品牌形象；全面覆蓋的網(wǎng)絡(luò)營銷，包括微博、微信、instagram、抖音、小紅書、APP、網(wǎng)站、直播、百家號等。

6.其他方面。改造供應(yīng)鏈，包括自建工廠，強(qiáng)化、優(yōu)化物流配送體系等。節(jié)流，包括大力實(shí)施維華盈利模型所說的深度和寬度的“節(jié)支降耗”等措施。

案例二：星巴克

從2004年開始，星巴克同店增長率逐年下跌，從10%開始于2008年首次轉(zhuǎn)跌到-3%，2009年再跌至-6%。2008年，公司凈利潤同比下降53%。尤其是2008年的金融危機(jī)，使得星巴克衰相顯現(xiàn)：店面成本費(fèi)用上升，效率降低，顧客流失，產(chǎn)品質(zhì)量變差，業(yè)績急速下滑，股價(jià)下跌超過76%……霍德華·舒爾茨在新書《從頭開始》中這樣寫道：“2008年是星巴克的滑鐵盧之年?！?/p>

2008年1月6日，舒爾茨重新出山，擔(dān)任星巴克CEO，他大刀闊斧的改革使得星巴克重獲新生。具體的措施包括：

1.戰(zhàn)略。舒爾茨征求大家意見制定系列整改措施，并將其做成備忘錄即著名的《轉(zhuǎn)型計(jì)劃表》，發(fā)給總部每一位員工和所有店長，擺在辦公桌上，張貼在門店里，目標(biāo)是“成為世界上知名度最高、最受尊敬的品牌，激發(fā)并孕育人文精神”。此外還重塑星巴克體驗(yàn)，提出公司新愿景“To inspire and nurture the human spirit—one person, one cup and one neighborhood at a time”（激發(fā)與回歸人文精神—每人，每杯，每個(gè)社區(qū)，每個(gè)時(shí)光），宣告公司將專注于提升咖啡業(yè)務(wù)并重塑客戶體驗(yàn)。他提出聚焦咖啡業(yè)務(wù)，剝離咖啡之外的非核心業(yè)務(wù)，陸續(xù)出售茶飲品牌Tazo、關(guān)閉Teavana 的全部379 家店，還將咖啡豆、茶包等產(chǎn)品的零售權(quán)出售給雀巢，轉(zhuǎn)而聚焦于連鎖咖啡門店的發(fā)展，打造第三空間的星巴克體驗(yàn)。在發(fā)展地域上，著眼亞洲新興市場，加大中國、印度市場的開發(fā)力度，退出經(jīng)營不善、持續(xù)虧損的市場，把部分地區(qū)的直營轉(zhuǎn)為加盟，收回部分海外成熟特許經(jīng)營門店，使得海外直營門店占比逐步提升。

2.店面。一是關(guān)店裁員，瘦身減負(fù)。關(guān)閉美國及北美等地的近1000 家業(yè)績不好的直營店，員工總數(shù)同比下降19%至14.2 萬人。特許經(jīng)營店的數(shù)量增長放緩，比如YoY（Year-on-year percentage，比上年同期變動(dòng)百分率）從2008年的14.7%下降到2011年的0.3%。二是培訓(xùn)，改善服務(wù)體驗(yàn)。2008年，星巴克關(guān)閉位于美國的7100 家門店3 個(gè)小時(shí)，用于對店員進(jìn)行咖啡知識和服務(wù)水平培訓(xùn)，培訓(xùn)咖啡調(diào)配師意式咖啡的做法，把起家與招牌產(chǎn)品做到純正、極致，僅此次培訓(xùn)就損失600 萬美元。2018年5月再次關(guān)店半天，對員工進(jìn)行反種族歧視培訓(xùn)。利用更先進(jìn)的機(jī)器替代人工，把制作時(shí)間從之前的一分鐘降至36 秒，減少客戶等待時(shí)間，提升客戶滿意度。三是設(shè)備改進(jìn)。將原來的半自動(dòng)咖啡機(jī)更換為全自動(dòng)意式濃縮咖啡機(jī)Mastrena，采用Clover?系列單杯沖泡咖啡機(jī)，使用創(chuàng)新的真空壓榨技術(shù)沖煮咖啡，自動(dòng)控制咖啡萃取時(shí)間和溫度，提升咖啡口感。

3.產(chǎn)品。產(chǎn)品創(chuàng)新，推出新口味咖啡豆和速溶咖啡系列，增加新種類餐食。比如2008年推出更符合大眾口味需求的派克市場烘焙咖啡豆，開始在店內(nèi)提供麥片粥等健康早餐系列；2009年推出Starbucks VIA·Ready Brew 速溶咖啡系列，豐富了咖啡產(chǎn)品線。此外，為了提升咖啡口感，每個(gè)門店要使用新鮮的咖啡豆，使用傳統(tǒng)的現(xiàn)磨制法，且咖啡豆每30 分鐘要更換一次（原來為90—120 分鐘），還暫停氣味較重的早餐三明治的售賣。

4.營銷。聘請數(shù)字技術(shù)人員并打造App；推出明確的會(huì)員制度，培養(yǎng)忠誠用戶；推出了My Starbucks Idea 網(wǎng)站，征集顧客對于店面經(jīng)營的方方面面的意見。

5.提升員工福利。在星巴克，無論是全職還是兼職，都可以享受一系列薪酬福利項(xiàng)目，包括股票激勵(lì)計(jì)劃、住房津貼、醫(yī)療保險(xiǎn)甚至對父母和家人的福利計(jì)劃等。針對不同層級員工，建立了完善的人才培養(yǎng)計(jì)劃，內(nèi)部職業(yè)晉升路線清晰，并以圍裙顏色區(qū)分咖啡師水平，以此激勵(lì)員工不斷提升咖啡制作水平。

6.穩(wěn)定股權(quán)結(jié)構(gòu)。通過股票回購和高額分紅股利給股東，穩(wěn)定投資者信心，形成穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在舒爾茲的帶領(lǐng)之下，舒爾茲回歸后的第二年，星巴克營收即由103.83 億美元上升到265.09 億美元，凈利潤由3.16 億美元增長到35.99 億美元，提升近12 倍。從2011年開始，星巴克連續(xù)30 個(gè)財(cái)季實(shí)現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的收入和盈利。

案例三：肯德基

在2012年到2013年這段時(shí)間里，肯德基因?yàn)椤八偕u”“蘇丹紅”“福喜事件”“禽流感”以及中國餐飲大環(huán)境等影響，在中國的銷量和品牌聲譽(yù)均直線下降，百勝集團(tuán)在2013年第一季度的營業(yè)利潤下滑了41%，2014年三、四季度業(yè)績分別下滑14%和16%。

隨之，2014年9月剛從屈臣氏加入百勝中國的屈翠容臨危受命，在上任后的第一個(gè)任務(wù)就是重振肯德基。屈翠容的重振肯德基計(jì)劃包括如下這些：

1.品牌。品牌年輕化，比如把餐廳的色彩變得休閑，甚至菜單和員工的樣貌等都變得年輕。比如餐廳管理組制服，增加了領(lǐng)帶和絲巾的花色、品種，讓員工自由搭配，顯得更年輕、更時(shí)尚。在品牌發(fā)展戰(zhàn)略上，要好吃、好玩、有里、有面，把店做成家的溫暖感，同時(shí)又不失輕松時(shí)尚感。

2.產(chǎn)品和價(jià)格。一是產(chǎn)品創(chuàng)新。推出各種風(fēng)味的漢堡、各式各樣的套餐、沙拉、飲品、“簡餐”等一系列新鮮、健康的創(chuàng)新菜品和概念，給顧客更多的選擇。二是“啞鈴”式菜單定價(jià)。經(jīng)典產(chǎn)品系列居中，滲透定價(jià)；兩端則分別為高價(jià)“網(wǎng)紅”產(chǎn)品和低價(jià)的“零食”產(chǎn)品，從而在引流的同時(shí)，保證利潤增長。

3.標(biāo)準(zhǔn)化和復(fù)制。不再追求店面整齊劃一，而是鼓勵(lì)多種店面形態(tài)共存的“好鄰居”概念。提出了“80%標(biāo)準(zhǔn)化，20%個(gè)性化”的特許經(jīng)營復(fù)制體系的原則，很好地解決了統(tǒng)一性和本店化的并存問題。

4.主導(dǎo)肯德基的數(shù)字化體系導(dǎo)入工作。包括自助點(diǎn)餐、移動(dòng)支付、超級App、人工智能、免費(fèi)WIFI 服務(wù)等，實(shí)現(xiàn)線上線下一體化運(yùn)營。

5.改善餐廳管理層的穩(wěn)定性。

6.升級店面形象。肯德基3.0 版的餐廳設(shè)計(jì)理念就是Dining Room，“你家里的飯廳”，強(qiáng)調(diào)休閑、舒適、輕松、溫暖、時(shí)尚，餐廳里設(shè)置有閱讀角、親子區(qū)以及與之配合的下午茶、鮮果、飲品等。不同地區(qū)的店面裝修會(huì)有不同的主題。

7.加強(qiáng)外送外賣業(yè)務(wù)。既有自己的訂餐渠道，包括電話、官網(wǎng)、官方微信、App 和WAP 等，由自己的配送團(tuán)隊(duì)在配送；也和百度外賣、大眾點(diǎn)評、美團(tuán)、餓了么等第三方外送平臺合作。

8.充分利用營業(yè)時(shí)間。比如供應(yīng)下午茶。

9.大力發(fā)展會(huì)員。

10.以娛樂化的姿態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)化的心態(tài)主動(dòng)迎接客群更迭。全網(wǎng)發(fā)動(dòng)，利用肯德基官網(wǎng)、官方微博、官方微信、支付寶服務(wù)窗、肯德基手機(jī)App 等，走進(jìn)新世代。

11.開放后廚和養(yǎng)雞場。正面回應(yīng)垃圾食品與不健康的謠言。

在屈翠容的正確帶領(lǐng)下，到2016年，肯德基在華可比門店銷售增幅3%，系統(tǒng)銷售增長6%，新開323 家門店，升級720 家門店，牢牢地奠定了肯德基成為百勝集團(tuán)造血機(jī)器的中流砥柱地位。