做一個合格的CEO系列：我眼里的戰(zhàn)略

引言：“變了，經(jīng)濟環(huán)境和商業(yè)邏輯都變了。企業(yè)發(fā)展的根兒，可能也變了，是時候好好反思了?！?/p>

很多企業(yè)的CEO都向和君表達過類似的感慨，也跟我們進行了多種形式的探討。作為帶領企業(yè)和員工走向未來的CEO，該做點什么？如何做？和君咨詢品牌部策劃“如何做一個合格的CEO”系列專題，對和君咨詢CEO李向群先生進行了采訪，整理成文如下。希望可以給大家?guī)韱l(fā)和思考。

自從進入管理咨詢行業(yè)，十余年來，我為很多企業(yè)提供了戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務，國有企業(yè)、民營企業(yè)，各行各業(yè)的企業(yè)基本上都有涉及?，F(xiàn)在我們正處在“十四五”規(guī)劃的時間節(jié)點，很多企業(yè)正在緊張地進行新戰(zhàn)略周期的規(guī)劃，也經(jīng)常會有朋友向我咨詢，如何完成一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者“十四五”規(guī)劃的思考？我從個人的職業(yè)習慣，以及為企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢的經(jīng)驗出發(fā)，談談我對戰(zhàn)略的看法。

一、關于戰(zhàn)略的制定

對戰(zhàn)略并不熟悉的話，面對戰(zhàn)略構(gòu)建這樣龐大的命題會感覺無從下手。我建議大家首先要建立起自己對戰(zhàn)略思考的出發(fā)點，即當我們面臨一個企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展命題的時候，應該明白，我們需要從哪些維度來思考。這類戰(zhàn)略思考的工具很多，常見的SWOT、BCG矩陣、GE矩陣、和君原創(chuàng)的ECRIM模型等等。我的習慣是從國勢、產(chǎn)業(yè)、科技與企業(yè)的資源能力四個角度出發(fā)來思考。

第一個角度是國勢。國勢包含的因素很多，常規(guī)的PEST分析內(nèi)容等最后落腳都在對于國勢的判斷。國勢看起來離企業(yè)很遙遠，但每一個企業(yè)的戰(zhàn)略都是國家大戰(zhàn)略下的企業(yè)小戰(zhàn)略。如果不能把握住國家大勢，那么很可能會錯失時代賦予我們的大機遇。我個人比較關注的是中國的全球化布局、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整、經(jīng)濟驅(qū)動力的改變、科技的重要性等等。例如，中國的全球化布局過程中，必然產(chǎn)生全球布局的國際化企業(yè)，這些企業(yè)在全球布局且某種意義上代表中國的國家形象、代表中國的文化輸出，這里面蘊含了多少機遇？中國的經(jīng)濟驅(qū)動要素，從改革開放初期的出口，到新世紀的投資，到目前越來越明晰的消費，三駕馬車的地位變化又會帶來哪些產(chǎn)業(yè)機遇？這些事情看起來離企業(yè)很遙遠，其實都是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中需要仔細分析、考慮的問題。越是頭部企業(yè)，離國勢越近；越是發(fā)展中的企業(yè)，越是要緊緊抓住國勢賦予的可能超越的機會。

第二個角度是產(chǎn)業(yè)。和君十六字訣里首先提出來的四個字就是“產(chǎn)業(yè)為本”。男怕入錯行，女怕嫁錯郎，企業(yè)怕選錯了賽道。根據(jù)國勢來選擇產(chǎn)業(yè)賽道，根據(jù)企業(yè)資源與能力來選擇產(chǎn)業(yè)賽道等等，核心都在于對產(chǎn)業(yè)的判斷。通常我們建議企業(yè)選取國家政策鼓勵（代表國家戰(zhàn)略方向）、產(chǎn)業(yè)規(guī)模大且盈利性較好的產(chǎn)業(yè)。如果重新選擇產(chǎn)業(yè)成本太高，那么也應該考慮選擇更為有利的細分領域。產(chǎn)業(yè)賽道選擇非常重要，但選擇以及選擇之后如何在產(chǎn)業(yè)中立足，需要我們對產(chǎn)業(yè)有深刻的認知，這是比較考驗戰(zhàn)略制定者水平的。對產(chǎn)業(yè)的認知絕對不是找找?guī)啄陙懋a(chǎn)業(yè)的規(guī)模利潤數(shù)據(jù)，數(shù)數(shù)行業(yè)發(fā)展的關鍵事件就可以糊弄的，我們必須具備深度的洞察能力才能夠理解清楚一個行業(yè)。

第三個角度是科技?？萍嫉闹匾允菄鴦輿Q定的。經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、高質(zhì)量發(fā)展等等，都依賴于科技的發(fā)展?？萍嫉陌l(fā)展對每個行業(yè)和企業(yè)都將產(chǎn)生巨大的影響?？萍荚诮趯嵲谑翘馃崃耍灾劣谌巳硕寄苷務劇按笤莆镆啤薄癆BCD”，“BATJ”、華為等更是成為了科技企業(yè)的代名詞?？萍紝φ麄€社會、行業(yè)帶來的影響是無比巨大的。這些概念、企業(yè)固然重要，但我一直認為，如果只盯著這些科技概念，一心想著要成為BATJ或者華為之類的，或者要利用科技來“顛覆整個行業(yè)”，恐怕就是舍本逐末了。不同類型的企業(yè)，科技會起到不同的作用，在哪一個產(chǎn)業(yè)賽道，就得考慮這個賽道的市場（客戶）需要什么？如何利用好科技的力量優(yōu)化客戶價值、優(yōu)化企業(yè)效率？如果市場（客戶）、應用場景始終存在（比如乳制品、零售等等），那么科技更可能是產(chǎn)業(yè)的助推劑，而不是“顛覆者”，行業(yè)不會因為科技的出現(xiàn)而消失，只會實現(xiàn)更高的效率，尤其對于傳統(tǒng)行業(yè)來說更是這樣。

第四個角度是企業(yè)的資源與能力，即面對每一個企業(yè)，都應該仔細思考，我有什么？我缺什么？尤其是應對前述國勢、產(chǎn)業(yè)與科技帶來的機會。什么是企業(yè)擁有的良好資源與能力？通常來看，產(chǎn)業(yè)布局（良好的產(chǎn)業(yè)基礎及業(yè)務結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源等）、科技力量、人才隊伍、資本平臺、資金實力、客戶積累（政府關系）、品牌等都可以視為下一個戰(zhàn)略周期的底子。此外，優(yōu)勢市場、優(yōu)秀的企業(yè)文化（例如創(chuàng)新、凝聚力等）、高效的管理體系等也是我們比較看重的資源或者能力。

當企業(yè)的資源能力與大勢或者目標市場相匹配的時候，戰(zhàn)略的可選擇余地以及可落地性都會很強，這類企業(yè)也往往是頭部企業(yè)或者市場驕子。但更多的企業(yè)往往只具備小部分的優(yōu)勢資源與能力，應對外部環(huán)境與機遇的時候就會顯得力不從心，所以如何設計出合理的、可行的實施路徑就非常重要。

企業(yè)戰(zhàn)略，總體上就是如何把握國勢、產(chǎn)業(yè)和科技的機遇，如何發(fā)揮企業(yè)的資源能力優(yōu)勢、補短板，爭取在未來越來越艱難的日子里，有更好的發(fā)展。

二、關于戰(zhàn)略的落地

很多企業(yè)談到戰(zhàn)略，就會大談企業(yè)未來的發(fā)展方向，視企業(yè)發(fā)展方向為戰(zhàn)略，這是嚴重錯誤的。戰(zhàn)略方向只是戰(zhàn)略體系中最基礎的部分，戰(zhàn)略的實現(xiàn)才是真正的核心。一個方向高大上實現(xiàn)不了，和一個方向平實但可以實現(xiàn)穩(wěn)步增長，選擇哪一個？如何實現(xiàn)戰(zhàn)略落地？

所以，一個完整的、能夠落地的戰(zhàn)略規(guī)劃，除了戰(zhàn)略方向、目標、業(yè)務選擇體系等頂層設計以外，還需要包括實施路徑與舉措、保障體系這兩個大的體系。戰(zhàn)略落地的體系是日常的點滴構(gòu)成的，路徑舉措與保障體系相比于看似高大上的戰(zhàn)略目標或者迷人的方向更為重要、更為核心。

戰(zhàn)略規(guī)劃過程完成后，在戰(zhàn)略落地實施的過程中，我建議要注重幾個基本問題：

第一是要建立起基本的戰(zhàn)略與日常經(jīng)營的勾稽體系，具體內(nèi)容指以戰(zhàn)略（尤其是目標、舉措等）為基本出發(fā)點，勾稽年度計劃、全面預算、經(jīng)營分析、績效考核等企業(yè)日常經(jīng)營的核心系統(tǒng)。從戰(zhàn)略到計劃、預算、考核系統(tǒng)的統(tǒng)一是戰(zhàn)略落地的基本功，然而很多企業(yè)并不會在這方面花時間，所以我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的戰(zhàn)略目標和實施路徑是一套，但年度經(jīng)營計劃是另一套，落到全面預算里面的目標值又牛頭不對馬嘴，最后考核體系完全不體現(xiàn)戰(zhàn)略的核心工作及效果，日常經(jīng)營分析、糾偏等行為就是做做樣子，這樣如何能實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地？而且這類企業(yè)在目前的形勢下還不是少數(shù)。

第二是要建立起符合戰(zhàn)略發(fā)展的組織體系，具體內(nèi)容包括適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的組織結(jié)構(gòu)、組織管理模式的合理劃分、對等的責權利體系、層層推進落到個人的考核與利益機制等等。組織體系的建立不是一件簡單的事情，可能需要花掉企業(yè)一年甚至數(shù)年的時間。一個優(yōu)秀的組織體系能夠強有力地支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在這方面投入時間和精力，我認為是很值得的。

第三是要建立起符合戰(zhàn)略發(fā)展的人才隊伍。這個大家應該很好理解，因為絕大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略實施不成功，并不是因為缺乏資源或者資金，而是缺乏人才。面臨新機遇或者需要轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)，最難受的是找不到合適的人才來承接領導人的思路并執(zhí)行到位，而這種人才又無法在短期內(nèi)通過培養(yǎng)體系獲得，最后不得不飲恨而去。國內(nèi)企業(yè)在探索的“戰(zhàn)略型企業(yè)大學”模式，可能能夠部分緩解戰(zhàn)略落地的人才問題。

直接的戰(zhàn)略落地體系、符合戰(zhàn)略發(fā)展要求的組織體系、優(yōu)秀的人才隊伍，我認為這是戰(zhàn)略落地的基本要求。缺乏這些基本要素的控制，戰(zhàn)略落地就是靠天吃飯，甚至會成為笑柄。

三、對各位CEO的建議

CEO是企業(yè)戰(zhàn)略制定及落地推進的核心角色之一。從我自己的經(jīng)驗來看，建議諸位CEO們：

1、要有明確的方向。走一步看一步只會將企業(yè)帶向深淵。作為一個CEO一定要明白企業(yè)的發(fā)展方向，以及如何合理利用公司的資源，分步驟、有計劃地推進。例如，每年有主題、有重大的建設/項目等等，讓大家能看見整個公司戰(zhàn)略不斷在落地、推進，用一件一件的實事來論證戰(zhàn)略落地的可行性。

2、方向明確后要有堅定的信念，能夠帶領大家堅定地向前走，這是一個CEO基本的領導力體現(xiàn)。作為一個領導者，即使所有人都離去，只剩下自己一個人的時候，也能夠堅定地向前走，近乎偏執(zhí)，這是領導者和合作者的最大區(qū)別。作為一個CEO，更應該在面對戰(zhàn)略這類問題時擁有無比堅定的信念。

3、竭盡全力打造出一支能夠打硬仗的隊伍。能力再強的CEO，也不可能一個人去實現(xiàn)一個企業(yè)的戰(zhàn)略，沒有團隊的力量，一切免談。戰(zhàn)略方向高度一致的高管團隊、理解力執(zhí)行力一流的中層團隊、踏實有潛力的員工隊伍，這些力量的集合才是公司戰(zhàn)略可以順利實施的根基。

4、氣吞山河的戰(zhàn)略、謹小慎微的落地體系、能打硬仗的人才團隊，外界看見一個公司的次序往往如此，越往深層次越難發(fā)現(xiàn)與理解。但對于一個CEO來說，其重要性恰恰是相反的：制定一個氣吞山河的戰(zhàn)略容易，建立一個謹小慎微的落地體系很難，而一支能打硬仗的人才隊伍則是可遇而不可求中每個CEO都不得不去求的終極目標。