關(guān)于班組化管理在乘務(wù)運作中的應(yīng)用探析

朱召華

摘 ?要：廣州地鐵經(jīng)過20多年的發(fā)展，各專業(yè)形成了自己獨特的管理模式，盡管整體運營管理能力不斷增強，但乘務(wù)運作管理模式從1997年延續(xù)至今，未根據(jù)不同時期的要求做出相應(yīng)的變化。不足以應(yīng)對新時代粵港澳大灣區(qū)軌道交通一體化發(fā)展的新要求，亟需采用更適應(yīng)新時代要求更加高效的班組化管理模式來提高乘務(wù)運作管理水平，為確保乘務(wù)運作安全、順暢保駕護航。

關(guān)鍵詞：班組化、管理、乘務(wù)運作

前言：隨著城市軌道交通的快速發(fā)展，截止2020年11月底，廣州地鐵已開通運營14條線路，運營里程達531.1公里，正同步推進11條、292公里地鐵新線建設(shè)。目前，廣州地鐵日均客運量超過900萬人次，最高日客運量達1156.9萬人次，承擔了廣州市超過50%的公交客流運送任務(wù)。根據(jù)國際地鐵協(xié)會（CoMET）披露，在全球38家大型地鐵中，廣州地鐵運能利用度、運營服務(wù)可靠度、列車正點率等多項主要運營指標保持行業(yè)領(lǐng)先。盡管各主要運營指標處于行業(yè)領(lǐng)先水平，但是諸如人·公里成本、司機運作效率等主要經(jīng)營指標仍落后于行業(yè)平均水平。其中，影響運營水平的主要因素便是乘務(wù)運作管理模式，本文嘗試從乘務(wù)運作管理模式優(yōu)化為出發(fā)點來分析應(yīng)用班組化管理模式提高乘務(wù)運作管理水平的可行性。

一、乘務(wù)運作管理現(xiàn)狀

（一）組織架構(gòu)

廣州地鐵各線路的乘務(wù)專業(yè)主要負責相應(yīng)線路正線的列車駕駛和車輛段內(nèi)行車管理工作。各條線路乘務(wù)分部的運作管理模式基本一致，即按照綜技組、車廠組和客車隊來設(shè)置基本運作架構(gòu)，具體架構(gòu)如下圖所示：

（二）運作模式

根據(jù)上述生產(chǎn)運作架構(gòu)圖可知，司機主要由客車隊進行管理。在整個乘務(wù)分部人數(shù)構(gòu)成中，客車隊人數(shù)占比最多，達到了85%以上。因此，客車隊的管理模式水平就代表了整個乘務(wù)分部的管理水平。

乘務(wù)分部一般設(shè)置5個車隊（即5個班組），每個車隊由1名隊長（班組長）和約30名司機組成。在日常管理中，設(shè)置1名當值隊長，全面負責乘務(wù)分部所有客車司機事物（不含安全和培訓(xùn)）。其他隊長與普通客車司機一起在正線進行輪班制工作，主要負責正線客車司機標準化作業(yè)監(jiān)控和信息傳達。在日常生產(chǎn)運作中，因客車司機采取輪班制工作方式，便將所有車隊客車司機混合進行排班，即所有客車司機不分車隊，統(tǒng)一由當值隊長根據(jù)整體生產(chǎn)需要統(tǒng)一進行排班管理。客車司機按照既定的交路號自行到派班員處辦理出勤手續(xù)上班和退勤手續(xù)下班。

二、目前運作模式存在的問題

盡管目前的乘務(wù)運作模式延續(xù)使用至今仍在正常運轉(zhuǎn)，但隨著外部和內(nèi)部環(huán)境的快速變化，該套運作模式已越來越難以適應(yīng)運營生產(chǎn)的新要求和高標準。

（一）隊長（班組長）的班組員工培訓(xùn)工作不足

客車隊所有司機的日常業(yè)務(wù)培訓(xùn)由培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)負責，培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果客車隊長不能直接掌握，這樣的模式造成了客車隊長無法及時準確掌握班組員工的業(yè)務(wù)狀態(tài)，無法給員工提供有針對性的培訓(xùn)，以至于無法通過科學合理、因人而異的工作安排發(fā)揮員工最大長處來確保運營質(zhì)量。廣州地鐵一直強調(diào)“培訓(xùn)是嚴肅的愛”，足見培訓(xùn)對于員工的日常表現(xiàn)及成長至關(guān)重要。班組長對員工的培訓(xùn)長期缺位，后果嚴重性猶如千里長堤潰于蟻穴，對運營生產(chǎn)要求的完成勢必會大打折扣。

（二）隊長（班組長）的安全管理職責缺失

因當值客車隊長負責所有電客車司機的日常事務(wù)管理，其他客車隊長在正線輪班，班組內(nèi)的安全教育和安全管理均無法顧及。當值客車隊長僅在員工出現(xiàn)差錯下線學習談話時才參與，這也只是一種事后管理。面對著5個車隊，近150人的員工隊伍，僅依靠分部兩三個安全管理人員負責整個分部的安全管理工作，其成效勢必甚微，諸多安全生產(chǎn)要求淪落為流于形式也就不足為奇了。

（三）執(zhí)行力不強，生產(chǎn)效率低下

執(zhí)行力，顧名思義就是執(zhí)行的效力，是把生產(chǎn)要求落實到位的能力。所謂令行禁止，便是乘務(wù)管理模式必須達到的效果，以及衡量是否是合適的運作模式的一項檢驗標準。在目前的運作模式下，事件調(diào)查、分析報告編寫、生產(chǎn)指令傳達、員工信息收集與反饋等各主要生產(chǎn)要求執(zhí)行效率低下，普遍存在“把說了當做了、把做了當做好了”的情況。

（四）員工考核權(quán)過于集中

所有客車司機的日?？己送耆僧斨悼蛙囮犻L負責，其他客車隊長并無話語權(quán)。此種情況造成的后果主要有三方面：一是極大地削弱其他客車隊長的班組長管理權(quán)力，讓其他客車隊長的班組管理才能無法發(fā)揮，阻礙了基層管理者的人才培養(yǎng)進度;二是因當值客車隊長一人管理所有客車司機，無法對各班組客車隊長的管理效能進行合理地量化評比，以至于不能有效考察各客車隊長的班組管理能力;三是容易破壞公平公正原則，損壞分部形象。個別員工為便于調(diào)班或上較輕松的班，會采取各種措施討好當值客車隊長，導(dǎo)致當值客車隊長在日常工作安排或績效考核時極容易偏袒某些人，而這樣的工作安排或考核結(jié)果往往就是最終的結(jié)果，容易使員工對分部產(chǎn)生有失公平公正的印象。

（五）班組員工關(guān)懷缺失

溝通是員工關(guān)系最重要的環(huán)節(jié)之一。作為基層管理的班組長，是員工與分部管理者之間的橋梁，起著承上啟下，上傳下達的重要作用。在此種運作模式下，車隊員工和隊長均按照各自的輪班規(guī)律倒班運轉(zhuǎn)著，隊長幾乎沒有時間與班組員工坐下來面對面聊天、談心，自然而然就疏于對班組員工的性格、作業(yè)習慣、業(yè)務(wù)技能等工作因素了解，及個人心情、合理訴求和家庭情況的關(guān)懷。據(jù)統(tǒng)計，80%的客車隊長對本班組員工三個最基本的信息掌握不足（三個基本信息：籍貫、入司時間和婚否）。久而久之，班組長最重要且最核心的作用將得不到體現(xiàn)，班組長這個崗位的價值也必將隨之失去。

三、班組化管理模式

班組是企業(yè)的細胞，是企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的最終落地實施者。班組管理工作的主要內(nèi)容涉及班組成員職責分工、班組日常事務(wù)管理、生產(chǎn)任務(wù)安排、現(xiàn)場管理、內(nèi)務(wù)管理等內(nèi)容。班組需在此基礎(chǔ)上，結(jié)合本班組實際情況，充分調(diào)動班組員工參與班組管理，最終實現(xiàn)“全員有責、全員參與、全員思考、全員管理、全員創(chuàng)新、全員創(chuàng)標、全員實踐、全員學習”的“八全”管理目標。隨著廣州地鐵線網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)的進一步顯現(xiàn)，換乘站增多、高峰行車間隔進一步壓縮，對客車司機關(guān)鍵技能的掌握提出了更高的要求;“一事一分析”、“2小時信息快報”、“車載錄像查看”等生產(chǎn)要求也對乘務(wù)運作模式準確性和高效性提出了新的挑戰(zhàn)。

（一）壓實責任，提高車隊長班組管理意識

責任，是一種職責和任務(wù)。作為車隊長，就是一名基層的班組長，必須牢固樹立班組管理意識，守好自己的責任田。

1.明確班組長職責

根據(jù)公司相關(guān)規(guī)章制度，重新梳理和明確隊長班組管理職責，具體如下：

（1）在分部主任/副主任的領(lǐng)導(dǎo)下，負責車隊安全管理工作，認真貫徹、落實、執(zhí)行總部、中心、部門、分部各項安全制度和安全規(guī)定，對車隊崗位職工在生產(chǎn)過程中的安全與健康負責。

（2）遵守各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度和安全操作規(guī)程。

（3）接受安全生產(chǎn)教育和培訓(xùn)，定期參加應(yīng)急演練。

（4）檢查作業(yè)崗位（場所）事故隱患或者不安全因素并及時報告。

（5）發(fā)生事故時，應(yīng)及時報告和處置，緊急救援或撤離時，服從現(xiàn)場統(tǒng)一指揮。配合事故調(diào)查，如實提供有關(guān)情況。

（6）在班組范圍內(nèi)開展經(jīng)常性的隱患排查，對排查出的隱患應(yīng)當立即組織整改，在隱患整改前或者整改過程中無法保證安全的，應(yīng)當采取應(yīng)急防范措施。

（7）參加分部各項安全生產(chǎn)檢查活動，制止違章作業(yè)，努力消除車隊生產(chǎn)范圍內(nèi)的不安全因素。

（8）用各種形式開展安全生產(chǎn)的宣傳教育工作，做好新進人員、實習人員、工種調(diào)動人員、試工、復(fù)工人員的崗位安全生產(chǎn)教育，督促正線輪值做好員工安全教育工作。

（9）定期召開車隊安全生產(chǎn)總結(jié)會，分析車隊的安全生產(chǎn)狀況，總結(jié)經(jīng)驗、查找問題。

（10）負責車隊的安全工作計劃的制定，并組織實施計劃。

（11）定期對班組兼職安全員、骨干開展安全知識與技能培訓(xùn)，不斷提升車隊成員的業(yè)務(wù)技能和安全意識。

（12）認真履行本崗位的其他安全管理職責

要確保上述班組長職責切實得到落實，則須取消當值隊長設(shè)置，將客車隊事務(wù)按照班組職責層層壓實到客車隊長身上，由各客車隊長各司其職，真正將班組管理工作扛起來。

2.強化班組長履職盡責監(jiān)管

為確?？蛙囮犻L的班組管理職責落實到位，要堅持結(jié)果導(dǎo)向原則，將客車隊長的履職盡責情況納入月度、年度績效統(tǒng)計指標中。同時，要將班組員工日常工作表現(xiàn)、班組任務(wù)完成情況與客車隊長績效直接掛鉤。對于客車隊長在履職盡責過程中出現(xiàn)的偏差情況，分部要及時介入，進行準確地糾偏。

3.給予班組長相應(yīng)的權(quán)限

要讓客車隊長充分履行好班組管理責任就必須給予客車隊長充分的班組管理權(quán)利，為其管理好班組提供必要的政策支持，主要包括以下兩方面：

（1）班組事務(wù)第一責任人權(quán)

按照管理的責權(quán)理論，班組員工的排班（調(diào)班）、各類休假、培訓(xùn)及安全教育等涉及需要上級審批的事務(wù)應(yīng)完全交由其客車隊長負責，形成以客車隊長為第一責任人的班組長責任制，在賦予客車隊長責任的同時，也給予其最大限度的班組員工事務(wù)決定權(quán)。

（2）班組員工績效考核權(quán)

為解決班組員工考核權(quán)過于集中、各客車隊長班組管理能力培養(yǎng)和評比等問題，將各車隊員工的日常工作績效考核權(quán)交給相應(yīng)的客車隊長負責，是最好的制度安排，利于客車隊長的統(tǒng)一管理和實現(xiàn)令行禁止。

（二）規(guī)范化班組架構(gòu)，提升車隊執(zhí)行力

一般來說，班組管理分為兩方面的事實存在：一是“事”管理存在;二是“人”管理存在。“事”管理存在主要體現(xiàn)在“從任務(wù)目標開始到任務(wù)目標結(jié)束”的工作控制過程，“人”管理存在主要體現(xiàn)在“從問題開始到有效溝通及情感良性反應(yīng)導(dǎo)致行為”的領(lǐng)導(dǎo)活動過程。因此，根據(jù)“人”“事”的管理存在要求，在班組里設(shè)置兩長五大員，即班組長、工會小組長、安全員、培訓(xùn)員、考勤員、宣傳員、廉潔監(jiān)督員，明確兩長五大員的職責，做到班組內(nèi)凡事有人管，凡事有人負責。同時運用班組管理“四清單法”規(guī)范班組架構(gòu)，指導(dǎo)班組科學開展管理工作，不斷提升車隊執(zhí)行力。

（三）關(guān)注員工心理健康，創(chuàng)造和諧班組集體

當時間進入2020年，絕大多數(shù)新入職的員工都是“90后”，甚至在客車司機崗位上，新入職員工幾乎都是“00后”。這一群體有著特別的時代特征。相比較于“70后”和“80后”，他們承受壓力和挫折的能力較低，但學習欲望和學習能力較強;喜歡獨處且習慣把工作和生活的界限清晰的分開，但他們又極度渴望被重視;總而言之，當這批新生代員工進入車隊成為班組主力軍時，我們的班組管理方式也必須要隨之改變。前面說過，我們的班組管理包含“人”和“事”兩個方面，在“人”的管理程度上，我們是對員工的情緒、能力負責，在“事”的管理程度上，我們是對工作的完成情況負責。在班組管理中，客車隊長應(yīng)關(guān)注員工的成長，不僅要發(fā)揮每位員工的主觀能動性，共同把事做好，還要關(guān)注員工心理健康，創(chuàng)造和諧班組集體，營造良好的工作氛圍，給予員工一定的歸屬感。

四、結(jié)束語

班組是生產(chǎn)作業(yè)的基本單位，是企業(yè)完成各項生產(chǎn)經(jīng)營目標的主要承擔者和直接實現(xiàn)者。班組安全管理水平是企業(yè)綜合管理水平的重要體現(xiàn)。班組安全建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)長期穩(wěn)定安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)。增強班組管理的親和力，在規(guī)章制度面前人人平等，工作上嚴格要求，用無情的制度做有情的管理，建設(shè)有笑聲、有凝聚力、有戰(zhàn)斗力的車隊。

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