快消品行業(yè)存貨管理
——以啤酒行業(yè)為例

劉俊良

（百威（溫州）啤酒有限公司，浙江 溫州 325000）

在過去20年間，啤酒巨頭紛紛攻城略地，經歷數輪收購整合高峰之后可供收購的地方品牌幾乎已被瓜分殆盡，市場容量基本飽和，資本運作階段的也進入衰退期；從啤酒生產的主要原材料和包材看，受環(huán)保因素影響，玻璃瓶供給側收縮致價格上升，加上新冠疫情期間人力成本上漲較快，啤酒行業(yè)成本上漲明顯，啤酒行業(yè)薄利多銷的模式受到較大挑戰(zhàn)，小微啤酒生產廠難以平抑成本端壓力，大企業(yè)雖有一定的成本優(yōu)勢，但產量仍然有所下滑，企業(yè)EBIT盈利受到巨大的挑戰(zhàn)。根據市場對啤酒行業(yè)的盈利能力分析，目前存貨的副產品銷售收入，占到全年銷售收入的8%，這部分副產品產生的收入，形成了企業(yè)的主要盈利點，存貨管理水平的高低，也成了企業(yè)后期在市場競爭中的法寶。有經驗的人士早已一針見血地指出“管好庫存才能做好銷售”，鑒于快速消費品行業(yè)是毛利率比較低的行業(yè)，平均一盤生意的毛利不過幾個點，企業(yè)普遍需要采取低成本競爭戰(zhàn)略，這也更加凸顯了庫存管理在企業(yè)管理中的重要性，庫存是影響企業(yè)甚至整個供應鏈利潤的關鍵性問題。

一、存貨管理

1.存貨管理的目標

存貨盤點的流程管理可以實現如下三個重要目標：

（1）提高公司整體存貨水平的可見度。

（2）達到更標準、有效的存貨盤點流程與政策。

（3）提高存貨財務報告的準確性。

2.盤點RACI

庫存管理、運作及監(jiān)督崗位必須分離。工廠廠長作為資產管理領導，要對現場運作的合規(guī)性負起領導責任。

表1 RACI模型

R=Responsible，職責人： 執(zhí)行某行為的人。

A=Accountable，責任人： 承擔根本責任的人（有權利說對/錯）。

C=Consulted，被咨詢人： 在采納或采取最終決策或行為前，被咨詢的人（雙向溝通）。

I=Informed，被通知人： 決策或行為被采納或采取后， 需要被通知到的人（單向溝通）。

3.盤點前會議

盤點前會議由廠長主導，物流部負責指定各盤點小組的人員組成及對應分工（需涵蓋所有庫位，開會時按廠區(qū)分布圖分工），并經廠長審批，財務部門提供工廠成品和包材的全部庫存區(qū)域清單， PPM檢查盤點小組分配的盤點區(qū)域是否涵蓋了所有清單內區(qū)域，監(jiān)督盤點范圍包括工廠及廠內DC的庫位。實盤人是倉庫管理人員，獨立盤點人員是其他部門人員（無物流部人員），監(jiān)盤人員特殊情況可以由獨立盤點人兼任，盤點至少由兩人完成，且至少有一人與待盤點庫存無關。

4.存貨盤點頻率

存貨實施月度盤點，如果在旺季由于產能緊張而不能執(zhí)行月度盤點，必須獲得區(qū)域供應和區(qū)域財務部門的批準。但這種不能執(zhí)行盤點的特殊申請只能連續(xù)發(fā)生2個月，第3個月必須執(zhí)行盤點（換句話說，至少3個月中必須執(zhí)行一次盤點）。如果周期盤點和月度盤點顯示存貨管理程序執(zhí)行和控制情況良好，可以將月度盤點改變?yōu)閮稍乱淮蔚谋P點（同樣，至少3個月中必須執(zhí)行一次盤點）。這個改變同樣需要獲得區(qū)域供應和財務的批準。存放在第三方的存貨以及DC的存貨，也必須遵守上述周期盤點和月度盤點的程序，并將結果匯報給廠長。儲藏在立倉中的原材料、成品酒，不在日常盤點范圍內，當立倉記錄為零時，倉庫管理員需及時通知獨立盤點人，前來確認立倉系統(tǒng)記錄是零，并于ERP系統(tǒng)數字進行比較。如果每個季度有幾個立倉都出現零數值，這個步驟就要重復幾次。同一個立倉，每季度即使多次為零，這個步驟只需做一次，即第一次。

5.存貨盤點

在ERP軟件中導出工廠的所有庫存信息，并與Barcode系統(tǒng)查詢出的系統(tǒng)報表核對，二者數據需要保持一致，盤點的數據以ERP財務軟件的系統(tǒng)數據為準，如果兩個系統(tǒng)出現差異，倉庫管理人員需要聯系系統(tǒng)管理人員處理，并分析差異原因。在盤點開始前，倉庫管理人員，需要凍結ERP系統(tǒng)軟件，保證系統(tǒng)數據不會出現變動。在盤點結果輸入系統(tǒng)之前，財務確保存貨管理系統(tǒng)的數據是最新的，所有交貨文件、收據、出貨、生產、原料轉移都記錄在案，并完成核對。物流團隊，在盤點開始前，確保所有存貨整理完畢（尤其是空瓶、塑箱和其他包材），按照VPO要求，利于點數。

存貨盤點必須執(zhí)行盲盤，且至少有兩人分部進行，其中一人為非物流部人員，所有的可回收包裝物和成品需要使用標準格式的《原始紙質盤點表》，分部記錄各自的盤點結果。在一個庫位盤點結束時，監(jiān)盤人比較兩人盲盤的數據，如有差異，應就有問題的部分重新點數，直至相同， 所有更改 （擦除和劃除）必須經盤點人和監(jiān)盤人在修改處會簽確認。在實盤數都達成一致后，實盤人、獨立盤點人及監(jiān)盤人在盤點表上簽字，并拍照留檔（照片需顯示時間日期水印） 以防實盤數錄入人員在之后匯總時篡改實盤數。盤點后實盤數匯總，由不參加盤點的錄入員收集所有紙質《原始紙質盤點表》， 檢查每個盤點小組是否都有簽字確認。錄入員將所有SKU實盤數錄入Excel用于匯總實盤數。匯總數據填寫在《實盤數匯總表》，錄入員導出凍結的賬面庫存（系統(tǒng)數）與實盤數對比，匯總審核人員監(jiān)督核對《原始紙質盤點表》與《實盤數匯總表》數據的一致性。錄入人和匯總審核 人需要在《實盤數匯總表》上簽字?！秾嵄P數匯總表》中實際盤點數與賬面數有差異的SKU，如同一SKU的差異發(fā)生在多個庫位的，則分解成多行進行 差異解釋及報批。必須使用標準格式的《盤點數據調整表》做差異調整申請。報損數為實物已經損壞，但是系統(tǒng)還沒有報損的數量，需要有損壞的實物的照片或者副產品出售記錄做為支持性資料。實際盤點中的差異，需要按照DAG進行審批后，進行盤點憑證過賬。

6.動態(tài)盤點的管理

存貨盤點需要執(zhí)行靜態(tài)盤點，特殊情況需要動態(tài)盤點（例如生產旺季，訂單較多，設備改線，設備不停機調試等），倉庫管理人員需要另行編制盤點計劃，盤點過程中無法停止生產，可以考慮在倉庫內劃分出獨立的過渡區(qū)域，將預計在盤點期間領用的存貨移至過渡區(qū)域、對盤點期間辦理入庫手續(xù)的存貨暫時存放在過渡區(qū)域，以此確保相關存貨只被盤點一次，并需要經過廠長審批。

7.定制包裝材料的管理

快消品行業(yè)的包裝變化較快，實物管理過程中，有些包裝材料，根據合同的約定，屬于定制生產，某些合同條款中會說明：在不損害其他權利時，可以隨時取消合同，暫?；蚋娜我挥唵?，前提是向供應商發(fā)出合理的書面通知，因取消、暫?；蚋亩a生的一切合理費用或支出應當對供應商進行補償（該費用供應商已承擔，且無法避免的費用），供應商應在任何時候盡最大努力減輕任何此類費用的支出。基于此條款，在實際合同執(zhí)行中，由于商標版本、可回收瓶的瓶型市場的切換等，某些尚未運輸至工廠的包裝材料、可回收包裝物，也是需要企業(yè)去承擔的費用，這部分費用具有一定的隱蔽性和管理風險。定制的包裝材料，通過的日常的盤點工作并不能發(fā)現和計量報廢損失，對會計報表的及時性和準確性有較大的影響。例如某啤酒廠因集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要將其產能轉移至其他工廠，在清理債權債務關系時，供應商提出了已下單未收貨的包裝材料，需要根據合同約定，需要由工廠承擔。

表2 采購訂單跟蹤表

針對上述的風險，流程管控的改進建議如下：

（1）事前管控

日常銷售提升8周預測準確性，銷售策略變化第一時間告知工廠，工廠物流計劃部門時溝通并通知供應商，盡可能減少損失。降低采購與供應商簽訂的包裝材料的MOQ最低起訂量，如果市場原因，或者企業(yè)關停等原因，需要盡早與供應商溝通，并指定專人負責跟蹤未收貨包裝材料的下單與收貨。

（2）事中管控

由于包材是按訂單生產，只要下單成功，無論工廠是否收貨，風險已經轉移到工廠，故需要求工廠物流計劃員每周評估所有包材的備貨庫存量（已收貨和未收貨）和風險點，財務部門按周對未清訂單（不僅是長賬齡和尾差訂單）進行回顧，并和供應商核對和必要清理。針對8周內生產計劃取消或推遲的包材，財務部門及時與工廠物流計劃員和銷售溝通確認原因，必要時第一時間書面通知供應商停止生產，盡可能減少損失。

（3）事后控制

①確認未收貨單需要報廢的包材品種數量——需要銷售、物流、工廠包裝部門進行溝通，對于紙箱需要考慮是否可以出售給經銷商作為回收瓶包裝使用。

②報采購和包材供應商進行議價（抵減運費、報廢殘值收益等）。

③物流、當地財務對未收貨包材進行現場或視頻盤點查驗品種和總數量。

④核查無誤后按照采購議價結果的數量和金額進行收貨，收貨后直接走報廢DAG進行入賬。

8.在途訂單的管理

客戶的回收瓶管理，目前通過工廠的DC倉庫，由經銷商直接將客戶的回收瓶運送至DC，DC倉庫根據抽檢的結果，按照扣除的瓶損的凈額入賬，在運輸工廠過程中，工廠QA部門會將再次抽檢，兩次抽檢的扣減不同，造成DC倉庫與工廠的客戶回收瓶數量不一致，這部分體現工廠與DC之間的在途訂單體現，而在日常盤點過程中，因現場沒有實物，容易忽略這部分資產的管理，在年度清理ERP軟件的在途訂單的時候，DC、QA、物流三個部門會發(fā)生扯皮的現象，誰都不愿意為增加的瓶損買單。經過法律、財務、QA、物流、DC之間的討論，此流程中DC對經銷商的質檢，具有一定的法律效力，QA需要梳理DC對經銷商的抽檢，并復制工廠的抽檢流程，指導DC對外的抽檢，在公司內部建立唯一的檢驗標準，已經在系統(tǒng)中未清理的在途瓶損訂單，按照DAG進行審批，財務根據審批的結果，清理在途訂單，并進行賬務處理。

二、副產品的管理

啤酒生產過程中產生的有商業(yè)價值或可用市場的附帶產品稱為副產品，包括用于飼料/食品的副產品（如麥糟、酵母）以及不作為飼料/食品的副產品（如碎玻璃，廢紙箱，煤渣，廢商標等）；啤酒生產過程中產生的無商業(yè)價值或可用市場的附帶產品稱為廢棄物（如生活垃圾等）。

1.各部門產生副產品與廢棄物明細

表3 部門副產品、廢棄物分類表

按理論重量結算：回瓶紙箱、酵母、麥糟、編織袋。

按實際重量/數量結算：玻渣、熱縮膜、鋁聽/罐、其他紙箱、打包帶、木材、塑料等根據過磅稱重量匯總結算，膠桶按數量結算。

2.理論結算的流程及差異分析

（1）理論結算數量。

（2）實際過磅數量。

（3）偏差率及差異解釋

表4 玻璃渣理論與實際出售分析表

3.副產品檢查控制要點

（1）管理流程

①建立副產品部門清單、包含副產品類別、產生地點、回收方式、部門存暫地點、工廠集中存放點。

②建立部門內副產品管理的SOP，規(guī)定副產品分類回收要求，處置要求，落實責任人RACI，進行并培訓到所有部門相關人員。通過以上管理標準化流程，減少副產品未完全回收，管理不善（污損、破損）、被隨意領用或丟失風險。

（2）監(jiān)控管理

①在副產品庫、割箱線紙箱庫等副產品存放區(qū)域，地磅等關鍵點位布置攝像頭、做到全流程監(jiān)控。

②監(jiān)控視屏需要保存30天，便于檢查。

③ES、財務人員定期對過磅區(qū)域、裝卸區(qū)域、運輸路線的監(jiān)控進行檢查。

（3）線路規(guī)劃

①合理制定廠區(qū)副產品運輸地圖和線路。

②有場外DC倉庫、第三方保管的副產品倉庫，須要安排合理過磅路線、制定放舞弊方案。

（4）車輛安排

①梳理每一類副產品車輛廠內合理停留時間及固定線路。

②制定副產品清運車輛清單、清單信息包括車輛信息和皮重、供車輛進門參考。

③同一承包商承包多種品類的副產品，每次只允許只有一輛車輛入廠轉運一類副產品。

（5）裝車監(jiān)控

①副產品裝車現場、ES人員應加強現場檢查、保證裝載的副產品與結算單上的名稱一致。廢桶等以個數結算的副產品，ES現場確認裝車數量與結算單數量一致。

②副產品裝車后，現場裝車監(jiān)控人員要求運輸車輛駛離裝車點；能關閉上鎖的國廢庫關閉上鎖。

③保安根據過磅單檢查所裝品類，與磅單相符無誤后放行車輛。

④ES、財務人員定期對以上裝車過程實地抽查。

（6）過磅檢查

①地磅初始顯示數值是否為“0”，若異常，需檢查調試，并歸零。

②檢查車輛皮重是否在正常范圍內。

③檢查車子的輪子是否都在地磅上。

④過磅時駕駛室內確認無人員。

⑤現場檢查確認車上裝載物是否分類裝車、避免混裝。

⑥檢查車輛在廠內的停留時間、不合理需調查原因。

⑦月度抽查榜單、核對相同車輛空車重量差異。

⑧月度核對原始磅單與地磅系統(tǒng)數值，避免遺漏。

（7）領用

①未經允許，不得擅自挪用副產品（紙箱、編織袋等）。

②內部領用需填寫領料單注明用途，須經領用部門經理和ES經理簽字審批。

（8）副產品結算

①每月21日左右，ES匯總上月21日至本月20日的副產品銷售量，填寫副產品下單申請表，表中含有副產品客戶代碼，副產品物料名稱、當月銷售量、銷售單價以及合計銷售額、經ES經理、財務經理審批后，發(fā)給采購部門下副產品銷售訂單。

②每月由資金部根據銀行的收款情況，錄入相應的副產品客戶入賬，聯系采購部門重新刷新訂單，將已足額收款的副產品客戶訂單釋放。

（9）理論與實際對比

①每月計算副產品理論值和實際值對比。

②針對偏差率超過合理范圍的副產品尋找差異原因。

③針對偏差率超過合理值的副產品，確保有合理的行動計劃跟蹤。

（10）副產品管理的獎懲措施

嚴格執(zhí)行各項安全、環(huán)保制度、工作標準、操作及工藝規(guī)程（SOP），不可違章操作，生產中要遵守誠信原則，不得弄虛作假，不得虛報成績、數據、產量、數據等。

三、結論

快消品行業(yè)的競爭格局趨緩，受新冠疫情影響，整個銷售已經下滑，各個公司從之前的搶市場、搶份額轉向爭利潤。隨著庫存管理的升級，庫存管理理念和管理系統(tǒng)遭遇一次又一次的挑戰(zhàn)，由于新技術能幫組企業(yè)降低人力成本，提高資源周轉率和共享效率，原來主要通過人力和表格管理庫存的方式遭遇到挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)通過電腦，各種新型系統(tǒng)，新的技術來進行庫存管理，以前管理中的粗放式的管理，已經不在適合新形勢下的變革，存貨的管理，也需要與時俱進，為企業(yè)的戰(zhàn)略轉型升級保駕護航。