芻議EPC工程總承包項(xiàng)目管理策略

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雖然我國(guó)EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式得到了深入發(fā)展,然而其復(fù)雜性和多樣性使得其在內(nèi)容和范圍上難以整合管理等問(wèn)題。對(duì)于這些問(wèn)題,要看項(xiàng)目在執(zhí)行總條約過(guò)程中的集中。各參建單位要實(shí)施嚴(yán)格科學(xué)的管控創(chuàng)新和企業(yè)改革。首先,系統(tǒng)描述了EPC項(xiàng)目管理的主要特點(diǎn),并詳細(xì)剖析了其發(fā)展應(yīng)用中存在的主要問(wèn)題,然后,針對(duì)性地提出相應(yīng)改進(jìn)措施和建議,以期促進(jìn)項(xiàng)目管理各個(gè)方面均能取得良好發(fā)展,并為EPC總承包工程管理模式得到應(yīng)用提供相應(yīng)的參考依據(jù)。

一、EPC工程總承包項(xiàng)目管理特點(diǎn)

執(zhí)行EPC項(xiàng)目總承包合同的承包商可以具有設(shè)計(jì)能力。由于項(xiàng)目設(shè)計(jì)師是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,需要對(duì)項(xiàng)目本身比較熟悉。與傳統(tǒng)的管理模式相比,EPC可以在充分發(fā)揮設(shè)計(jì)方作用的基礎(chǔ)上,準(zhǔn)確地滿(mǎn)足業(yè)主方的要求,協(xié)調(diào)供應(yīng)商、現(xiàn)場(chǎng)和業(yè)主方的關(guān)系,確保項(xiàng)目順利完成。EPC項(xiàng)目通用合同模式的應(yīng)用,可以進(jìn)一步將所有參與方納入進(jìn)度管理。在統(tǒng)一管理下,各方能高效、全面、有效地開(kāi)展施工工作,有效地避免傳統(tǒng)施工模式中因設(shè)計(jì)、施工延誤而造成的工期損失,從而有效地提高工程進(jìn)度,縮短整個(gè)施工時(shí)間。EPC項(xiàng)目總承包商不僅擁有雄厚的人才和技術(shù)儲(chǔ)備,而且具有先進(jìn)的信息技術(shù)效益和高效的聯(lián)合管理,使得每個(gè)項(xiàng)目管理部門(mén)都為項(xiàng)目工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本而努力。通過(guò)不斷優(yōu)化項(xiàng)目概念,EPC項(xiàng)目可以有效地減少施工和采購(gòu)階段的開(kāi)支,既滿(mǎn)足了通常的技術(shù)要求,又可以節(jié)約投資,降低成本[1]。

二、EPC工程總承包項(xiàng)目管理現(xiàn)狀問(wèn)題

(一)項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作量大。EPC項(xiàng)目結(jié)構(gòu)龐大,單元眾多。總承包商作為總體管理者,不僅需要協(xié)調(diào)好業(yè)主與監(jiān)理公司的所有權(quán)關(guān)系,更要保證其各分包商、設(shè)備提供商、材料供應(yīng)商等工程參與商家的資源利用和利益關(guān)系。這就表明了作為總承包商需要承擔(dān)更加重大的協(xié)同工作,需要做好項(xiàng)目整體工作。

(二)設(shè)計(jì)管控手段單一。總的來(lái)說(shuō),承包管理是項(xiàng)目管理的難點(diǎn),管理者很難跟蹤項(xiàng)目的具體實(shí)施過(guò)程,而項(xiàng)目的具體實(shí)施過(guò)程預(yù)期設(shè)計(jì)人員起到主導(dǎo)作用。在設(shè)計(jì)優(yōu)化和零件工程調(diào)整過(guò)程中比傳統(tǒng)技術(shù)具有更強(qiáng)的難度性。在各種設(shè)計(jì)變更和設(shè)計(jì)變更的情況下,設(shè)計(jì)部門(mén)往往承擔(dān)著較大的工作壓力。

(三)成本控制較難。與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式相比,對(duì)采購(gòu)、設(shè)計(jì)和施工的有效控制,使得總承包合同在運(yùn)行中沒(méi)有任何問(wèn)題。由于工程建設(shè)時(shí)間一般較長(zhǎng),不易控制人力、物力等社會(huì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)因素,增加了從外部因素控制工程造價(jià)的難度。

(四)承包風(fēng)險(xiǎn)較大。EPC工程總承包項(xiàng)目合同一般都是簽訂地總價(jià)合同,這樣項(xiàng)目的大部分風(fēng)險(xiǎn)將轉(zhuǎn)移給成承包商。由于項(xiàng)目管理中廣泛涉及到的投資金額較大、投資項(xiàng)目較多、建設(shè)時(shí)間較長(zhǎng)等原因,總承包商在其過(guò)程中將承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

三、EPC工程總承包項(xiàng)目管理策略

(一)注重項(xiàng)目?jī)?yōu)化和策劃。與EPC項(xiàng)目管理相關(guān)的項(xiàng)目都比較大,涉及單位多。這就是為什么最初的計(jì)劃和組織對(duì)項(xiàng)目管理特別重要。首先,參與施工的各方應(yīng)清楚地了解工程施工的質(zhì)量、安全和進(jìn)度要求,并采取適當(dāng)?shù)囊?guī)定和解決辦法。在項(xiàng)目開(kāi)工前,通過(guò)技術(shù)交底分別列出可能出現(xiàn)的一些問(wèn)題,并提前進(jìn)行預(yù)測(cè)和方案篩選,顯著提高項(xiàng)目效率,項(xiàng)目目標(biāo)是按照人員計(jì)劃,高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)地完成整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程,是項(xiàng)目順利完成的重要基礎(chǔ)[2]。

(二)充分發(fā)揮項(xiàng)目的設(shè)計(jì)功能。不斷提高和加強(qiáng)設(shè)計(jì)人員的整體素質(zhì),鞏固設(shè)計(jì)人員的地位和重要性,推進(jìn)設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)衍生的BIM應(yīng)用,促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的無(wú)縫溝通,對(duì)現(xiàn)場(chǎng)各單體進(jìn)行綜合設(shè)計(jì),及時(shí)解決現(xiàn)場(chǎng)的諸多問(wèn)題,有助于加快施工進(jìn)度、提高施工效率,逐步降低施工成本,進(jìn)一步提高建筑質(zhì)量[3]。

(三)強(qiáng)化項(xiàng)目采購(gòu)的控制目標(biāo)。在設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)階段,應(yīng)加強(qiáng)管理,遵守成本控制,采取有效措施確保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),并及時(shí)采取有效措施,以預(yù)防和解決可能出現(xiàn)的和迫在眉睫的成本偏差,如加強(qiáng)管理設(shè)計(jì)變更、不易變更、采購(gòu)需要簽證的貨物等項(xiàng)目的總成本和資金使用情況,達(dá)到全面了解項(xiàng)目成本有效控制的目的[4]。

(四)改進(jìn)項(xiàng)目施工的管理和制度。EPC項(xiàng)目是一個(gè)多方參與的系統(tǒng),需要在質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面制定一些制度和管理模式,尤其是與甲方之間的交流和溝通要實(shí)時(shí)到位,了解甲方施工階段的預(yù)期目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理在制定相關(guān)管理制度時(shí),必須結(jié)合采購(gòu)等不同階段的特點(diǎn),有不同的法律、行政法規(guī)和公司自身情況,做到設(shè)計(jì)與施工相結(jié)合,確保質(zhì)量、安全、安全等目標(biāo),項(xiàng)目進(jìn)度和成本長(zhǎng)期高效運(yùn)行[5]。

四、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)上面描述,總承包模式將比傳統(tǒng)模式更具有優(yōu)勢(shì),其管理模式更是得到了社會(huì)與業(yè)主的廣泛認(rèn)可;在總承包中實(shí)施總承包管理,不僅促進(jìn)了項(xiàng)目在管理過(guò)程中對(duì)資金、建筑質(zhì)量、建筑安全等方面進(jìn)行了協(xié)同管理,并較少了項(xiàng)目過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)。因此,我們必須不斷尋找EPC模式中出現(xiàn)的許多新問(wèn)題,不斷尋求最佳解決方案,不斷果斷地推動(dòng)EPC采購(gòu)全過(guò)程的健康發(fā)展,以實(shí)現(xiàn)中國(guó)工程管理可持續(xù)發(fā)展的重大目標(biāo)。