淺談小微企業(yè)財務(wù)管理模式

郝俊 第二綜合服務(wù)保障中心

一、財務(wù)管理模式分類

（一）集權(quán)式財務(wù)管理模式。集權(quán)式財務(wù)管理模式是小微企業(yè)在創(chuàng)立初期經(jīng)常采用的模式，其實(shí)質(zhì)就是將公司的財務(wù)管理權(quán)集中在一把手一個人身上。這種模式是經(jīng)常運(yùn)用在小微企業(yè)創(chuàng)立的初期，因?yàn)樵谶@個期間大部分小微企業(yè)實(shí)際上是以家庭式經(jīng)營為主，所以當(dāng)集權(quán)式財務(wù)管理模式被應(yīng)用到具體小微企業(yè)中，就容易形成效能。當(dāng)然這也在一定程度上降低了企業(yè)經(jīng)營靈活度，也不容易調(diào)動下屬積極性。

（二）分權(quán)式財務(wù)管理模式。分權(quán)式財務(wù)管理模式是與集權(quán)式財務(wù)管理模式相對立的。這也表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營權(quán)包括且不限于其中的企業(yè)財務(wù)管理被授權(quán)或者下放到中層管理部門負(fù)責(zé)人，而企業(yè)負(fù)責(zé)人也就是一把手不參與具體財務(wù)管理。這種模式被廣泛運(yùn)用在小微企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展期。這種模式可以最大程度減低交流成本，節(jié)約時間的前提下快速做出決定。但是缺點(diǎn)就是往往部門負(fù)責(zé)人是從自身角度來思考問題，缺乏大局觀和整體意識，容易做出不利于企業(yè)全面發(fā)展的決策部署，致使企業(yè)受到損失。

（三）混合型財務(wù)管理模式。混合制財務(wù)管理模式是介于集權(quán)式財務(wù)管理模式和分權(quán)式財務(wù)管理模式之間的一種最為常見的形式。其基本上吸取了兩種的優(yōu)點(diǎn)，也較好的規(guī)避了兩者的缺點(diǎn)。它不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)，其在實(shí)際中的表現(xiàn)是在涉及到企業(yè)戰(zhàn)略層面發(fā)展的決策時需要一把手來決定，體現(xiàn)出集權(quán)的一面；又在具體經(jīng)營活動中適度放權(quán)給具體經(jīng)營部門領(lǐng)導(dǎo)，這樣就可以充分調(diào)動其各自積極性。但是在這種模式下，需要提前設(shè)計好整個企業(yè)組織框架，特別是行事規(guī)則和應(yīng)急預(yù)案需要提前制定。

二、小微企業(yè)財務(wù)管理模式存在的問題

（一）財務(wù)管理目標(biāo)不明確。大部分小微企業(yè)在設(shè)置目標(biāo)時往往采用的是與行業(yè)內(nèi)相似企業(yè)進(jìn)行復(fù)制的方法，這樣就很容易造成不切實(shí)際的現(xiàn)象，模仿往往容易雷同，而雷同很容易導(dǎo)致目標(biāo)制定盲目。特別是對于財務(wù)管理活動而言，如果目標(biāo)不明確或者不正確，就有可能對整體經(jīng)營活動產(chǎn)生桎梏，進(jìn)而形成短期行為。特別是在遇到金融危機(jī)等市場波動時，往往會由于目標(biāo)不明確而導(dǎo)致了影響其持續(xù)發(fā)展。

（二）財務(wù)管理體系不健全。財務(wù)管理體系是通過合理科學(xué)且成文的財務(wù)管理制度匯總而形成的。而對于小微企業(yè)而言，由于創(chuàng)業(yè)初期一般采用集權(quán)式的財務(wù)管理模式，導(dǎo)致了董事長或者管理者的權(quán)威一家獨(dú)大，這樣也就為后續(xù)企業(yè)發(fā)展中產(chǎn)生“一言堂”的行為埋下伏筆，特別是如果管理者法律意識比較單薄，財務(wù)問題理解為僅僅是收支兩條線的人為管理的話，那就很容易產(chǎn)生違法違規(guī)行為。另一方面，如果企業(yè)長期沒有健全的財務(wù)管理體系，財務(wù)工作完全依靠人治，這也就導(dǎo)致財務(wù)工作無章可循、相對來說更容易造成混亂。另外，大部分小微企業(yè)的會計崗位設(shè)置不合理，只有一個會計和出納，甚至部分企業(yè)二者為同一人，這也為企業(yè)發(fā)展埋下了相當(dāng)大的隱患。

（三）缺乏有效的財務(wù)內(nèi)控機(jī)制。財務(wù)內(nèi)控機(jī)制是企業(yè)發(fā)展必要因素，一些小微企業(yè)雖然存在部分財務(wù)規(guī)定，但是還是在思想上對財務(wù)內(nèi)控制度不甚了解，比如經(jīng)常會有企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)就是自己的，因此無論是經(jīng)營收入或者其他營業(yè)收入均應(yīng)該為自己所有，對自己的私事也是通過公款來進(jìn)行支付和彌補(bǔ)，這樣也對企業(yè)資金安全程度造成一定的影響。在實(shí)際中，還有一些企業(yè)并沒有非常嚴(yán)苛的報銷手續(xù)，可能沒有發(fā)票就可以報銷，這樣也極容易引起資金管理的混亂和資金流失。

三、小微企業(yè)財務(wù)管理模式優(yōu)化與改進(jìn)建議

（一）明確企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)。小微企業(yè)作為規(guī)模較小、成長初期的企業(yè)，其實(shí)質(zhì)目標(biāo)也與大中型企業(yè)一樣，即為創(chuàng)造更多利潤收入。因此基于這種目標(biāo)，就應(yīng)該在成立初期盡快明確企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)，這樣企業(yè)的發(fā)展就會有更為明確的方向，同時在目標(biāo)的驅(qū)動下，可以更好更快的進(jìn)行制度建設(shè)和員工人力配備，這樣更有利于實(shí)現(xiàn)資源配比最優(yōu)化，也更有利于規(guī)避市場波動對企業(yè)的決策影響。實(shí)際上，新興成長型企業(yè)在成立初期就是非常明確自己的目標(biāo)，并依此來充分調(diào)動員工積極性來實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)。

（二）健全企業(yè)基礎(chǔ)管理體系。首先就是要制定企業(yè)財務(wù)管理制度，從第一部分的財務(wù)管理模式來看，無論是哪種管理模式，都必須經(jīng)歷從人治變革到法制的過程，這也就是建章立制的過程。在這個過程中，必須根據(jù)實(shí)際來健全企業(yè)的財務(wù)管理制度。擯棄以往“一把手就是一言堂”的情況發(fā)生，這也需要制度的約束。這個方面的制度建設(shè)可以借鑒相關(guān)行業(yè)同規(guī)模的企業(yè)。其次就是合理設(shè)置財務(wù)部門架構(gòu)，不能出現(xiàn)一個經(jīng)理直接對應(yīng)一個會計的行為，特別是不能出現(xiàn)一人身兼數(shù)職的現(xiàn)象。在一定合理的組織框架中，盡可能形成科學(xué)高效的人員配備和任務(wù)分工，并通過有效的資源配置實(shí)現(xiàn)相互支援、相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督的工作機(jī)制。最后就是要人盡其才物盡其用，通過招聘來實(shí)現(xiàn)人才引進(jìn)，然后通過高效科學(xué)的激勵機(jī)制和晉升制度來留住人才。

（三）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管控。一是要加強(qiáng)內(nèi)部會計核算控制。督促會計人員嚴(yán)格做好會計分錄和記錄，注意審核和保管好財務(wù)會計憑證。對其中存疑的要盡快指出，并督促改正。要建立資金管理信息平臺，通過會計電算化的方式來進(jìn)行有效控制。二是要加強(qiáng)監(jiān)督，要成立專門的督查部門，使用專門的人員來進(jìn)行定期或者不定期抽查，并可以采用第三方監(jiān)管等方式進(jìn)行。