淺析集團財務管控中心構建方案

姜 蕾

（濟鋼集團有限公司財務部，山東 濟南250100）

1 前 言

隨著轉型發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，供應鏈越來越長，客戶差異化越來越大，業(yè)務日益復雜，風險管控越來越重要。新形勢對財務信息的及時性、準確性、有效性提出了更高要求，作為企業(yè)管理的重要組成部分，財務管理需要加強財務籌劃、優(yōu)化配置、高效運作、控制經營成本、降低決策風險、實施精細管理，提升企業(yè)經營績效水平，因此，財務管理轉型勢在必行。通過對部分國企集團公司財務調研，對財務管控模式和運行狀況進行分析，現(xiàn)行模式與管理要求還存在差距。

2 傳統(tǒng)財務管理模式存在的問題

1）基礎管理有差別。各子公司執(zhí)行集團公司對相應的制度規(guī)定和指導意見理解各有偏差，對同樣業(yè)務，賬務處理使用科目也會出現(xiàn)多種不同的方式（如車補、餐補等補貼費用發(fā)放、應收款項壞賬準備計提沖回的處理）。對集團公司著重強調的風險事項重視程度有差異，部分公司在后續(xù)管理中屢有發(fā)生。

基礎管理有待加強，子公司間往來業(yè)務各自掛賬處理，沒有及時對賬核對，雙方掛賬數(shù)據(jù)不一致現(xiàn)象仍然存在。對存貨物資管理中存在的賬賬不符、賬實不符問題不能提高警惕，及時反映。銷售結轉憑證沒有粘貼相關票據(jù)、單據(jù)、結轉依據(jù)等，無法保證數(shù)據(jù)的合規(guī)性、真實性及準確性，有效防范風險（如存貨盤虧）。部分有下屬子分公司的單位在編制自身合并報表時沒有充分考慮關聯(lián)交易抵消，導致合并報表結構失真，虛增資產負債率。部分單位銀行未達賬項管理、銀行明細賬務處理、發(fā)票使用管理、費用審核等存在較大風險，對費用攤銷、大額現(xiàn)金使用、庫存管理實物流、信息流一致性等重點事項仍需完善風險防控措施。

2）管理核算標準不統(tǒng)一。因各子公司經營范圍不同，追求目標側重點不一致，同時受到各子公司財務人員專業(yè)素質、理解偏差等約束，各子公司財務管理及數(shù)據(jù)口徑會出現(xiàn)不一致，如：歸集費用在當期成本費用與待攤費用的劃分、壞賬準備計提與沖回會計科目的使用等。部分單位在實際工作中，為完成考核指標，違反財務制度，少結轉、不結轉或不如實結轉收入成本、虛列財務賬，造成賬簿失真。

3）信息化投入不足，信息化體系不健全。各子公司財務軟件系統(tǒng)等信息系統(tǒng)投入情況有差異，多數(shù)單位還處在財務軟件僅滿足會計核算賬務要求，能自動生成報表，然后人工核對；個別單位能實現(xiàn)業(yè)務經營數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)在信息系統(tǒng)共享推送；還有少數(shù)單位系統(tǒng)老舊，更新不及時，報表編制等工作還依賴于手工，信息化程度不高，數(shù)據(jù)質量難以保障?？傮w看信息系統(tǒng)覆蓋面不全且不統(tǒng)一，難以滿足集團公司從總部直接查詢提取數(shù)據(jù)，統(tǒng)籌調配的需求，無法完全做到財務信息數(shù)據(jù)對集團公司完全共享。

4）難以實現(xiàn)資金統(tǒng)籌調配，資產結構統(tǒng)一優(yōu)化。從整個集團公司來看，現(xiàn)金流不平衡，資金分散，使用效率沒有充分發(fā)揮。一方面，有的子公司資金閑置，有的子公司短期內資金趨緊。另一方面，從集團公司合并報表來看，出現(xiàn)貨幣資金存量不少，但貸款規(guī)模也很大，部分資金成本偏高現(xiàn)象。各子公司開立銀行戶較多，每個賬戶都會占用一定的閑置資金，導致原本有限的資金分散、閑置、沉淀。部分公司利用自有資金沉淀開展貿易業(yè)務，貿易比重占比較大，主業(yè)不突出，不利于集團公司統(tǒng)一優(yōu)化配置資金，合理分配資產資源，從長遠著手，優(yōu)化產業(yè)結構。

5）不便于財務人員整合優(yōu)化與提升。各子公司財務人員狀況各不相同，配備數(shù)量和專業(yè)素養(yǎng)有差別，財務人員能滿足基本核算需求，但對財務管理提升、優(yōu)化，財務體系建設、內控完善、風險防范、流程優(yōu)化與業(yè)務籌劃等方面，略顯力量不足。同時，因管理8 級以下財務人員歸子公司管理，財務人員之間的業(yè)務溝通、培訓和經驗交流較少，不利于人員平衡搭配和職業(yè)提升。目前子分公司財務人員雙重管理方式，不利于集團公司會計政策的統(tǒng)一性及人員的獨立性。

3 集團財務管控模式發(fā)展趨勢

1）財務業(yè)務充分融合。轉型后，財務體系與整個業(yè)務體系密切結合，財務人員在夯實基礎管理的同時，參與公司經營管理；對業(yè)務進行管控的同時，為業(yè)務提供專業(yè)的服務。通過統(tǒng)一的核算軟件、預算、資金管控審批平臺，實現(xiàn)信息充分共享。

2）財務轉型為企業(yè)價值管理者。財務管理由傳統(tǒng)的為外部利益相關者服務轉為為公司提升價值創(chuàng)造能力服務。為企業(yè)內部管理者提供決策服務。充分發(fā)揮財務分析、預算、決策支撐、風險防范能力，挖掘更有附加值的業(yè)務，引領企業(yè)資源配置。

3）通過統(tǒng)一的核算平臺整合人力物力，提升基礎管理水平及核算效率，鞏固財務基礎，統(tǒng)籌調配資源，將財務管理前置，財務監(jiān)督由事后轉為事前，有效發(fā)揮財務對規(guī)范管理、優(yōu)化資源配置、防范經營風險、提升經營績效的作用。

4 管理措施

1）提升基礎管理。管控中心向上對集團決策層負責，向下對各公司提供專業(yè)服務，集團內定期結算服務費用，降低財務人員受個人利益的影響而維護子公司利益，導致發(fā)生瞞報、錯報的現(xiàn)象。完善績效考核及內控評價體系。建立對子公司獲利能力、營運能力、周轉率等指標為主的業(yè)績評價體系，對預算分解落實及完成情況進行評價。對政策制度執(zhí)行、重大事項落實、風險事項管理等進行審核監(jiān)督，通過審核檢查等發(fā)現(xiàn)問題并提出整改建議督促落實，防范集團公司經營風險。

2）規(guī)范統(tǒng)一財務制度。財務人員整合后，財務管控中心需結合會計準則、法規(guī)、內控要求等制訂政策指引，制度匯編。確保會計核算、分析數(shù)據(jù)口徑一致。然后根據(jù)各子公司多元化經營需求，進行差異化配置。子公司根據(jù)行業(yè)領域整合為不同的板塊，各板塊參照政策指引和制度匯編，結合行業(yè)特點進行差異化配置后，細化實施方案，同板塊政策標準一致。

3）逐步統(tǒng)一財務核算系統(tǒng)。在人員、制度、資金統(tǒng)一的基礎上，統(tǒng)一財務核實系統(tǒng)，推進信息化建設，并逐步對接運營管控等信息平臺，實現(xiàn)業(yè)財融合。把財務體系與整個業(yè)務流程緊密地結合起來，財務部門在對業(yè)務實施管控的同時，也要向業(yè)務部門提供服務，從價值角度對前臺業(yè)務事前預測，使企業(yè)集團的管控工作前置到業(yè)務層面。建立信息采集、審核處理、分析預測等多功能信息數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)信息集成、標準統(tǒng)一，業(yè)財數(shù)據(jù)共享、交叉審核、確保財務管控及時性有效性。

4）建立集團公司內部資金調撥制度，實現(xiàn)資金統(tǒng)收統(tǒng)支。實現(xiàn)對子公司資金的集中控制，提高配置效率、降低融資成本和擔保風險，有效避免資金分散閑置造成規(guī)模浪費。建立日監(jiān)控、周分析工作機制。對各子分公司的資金收支及資金存量情況進行分析，掌握資金存量分布及變化情況。建立委托貸款模式，合理調度子分公司資金存量，有效解決部分子公司資金緊張、融資困難的局面，同時可以增加提供資金單位和集團本部的財務創(chuàng)效，降低財務費用。

逐步構建投融資管理體系，完善建立相關管理制度，擬建立資金優(yōu)化配置和子公司信用等級評價機制，資金配置策略與集團公司戰(zhàn)略目標相適應，與各子分公司信用等級相結合，將資金投放到符合集團公司轉型發(fā)展領域并且收益較高業(yè)務上，實現(xiàn)資金使用價值的最大化。

5）整合統(tǒng)管財務人員。集團財務管控中心整合集團各子公司全部財務人員的行政編制，各工作崗位及薪酬待遇納入統(tǒng)一管理。財務人員整體納入財務管控中心管理，激勵和獎懲制度也更具針對性和實操性。對于財務人員來說，便于組織培訓和溝通交流，便于崗位輪換，積累經驗，促進個人成長。便于及時學習領會財務相關要求并按照統(tǒng)一標準嚴格執(zhí)行，確保各子公司核實口徑一致性。同時也利于優(yōu)化平衡崗位配置，精簡崗位設置，解決財務人員不足現(xiàn)象。對于部分子公司可配置財務總監(jiān)，組織和監(jiān)控子公司財務、業(yè)務運作，積極參與日常經營管理，協(xié)助子公司做好各項重大經營決策。推動集團總體戰(zhàn)略、經營方針貫徹落實，降低子公司管理風險。

6）簡化流程，提升效率、提高效益。財務管控中心依托的統(tǒng)一核算系統(tǒng)與信息平臺，可進一步提高管控效率。傳統(tǒng)的核算模式下，各子公司均設獨立的核算單元，每個核算單元均要設置不同的財務崗位，各獨立的核算單元均進行類似的核算流程，編制單體報表后報集團公司合并匯總，抵消關聯(lián)交易等，出具合并報表。傳統(tǒng)的多層次管理結構，信息傳遞效率低下，多層傳遞甚至會存在信息失真風險。管控中心模式下，可整合相同業(yè)務，通過系統(tǒng)設置，優(yōu)化簡化核算流程，自動生成單體及合并報表，減少重復，提升效率。同時總部管控子分公司信息流，可消除彼此間掌握信息的不對稱，為管理者決策提供精準信息反饋，提供準確有效的決策參考，滿足企業(yè)內部管理的時效性和針對性。

7）集中管控可有效防控風險。集團公司對財務實行集中管控可以對子分公司的財務狀況和財務行為進行實時有效監(jiān)控，在保障集團公司總的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的前提下，可以根據(jù)權屬公司發(fā)展的實際情況及要求對集團公司財務戰(zhàn)略有針對性的調整，對子分公司給予有效支持和控制。避免信息不對稱造成經營、籌資、投資、信用等風險。

財務管控中心按照統(tǒng)一制度及要求規(guī)范財務管理，細分業(yè)務，各業(yè)務模塊專業(yè)化管理，各流程有效銜接，不相容業(yè)務分模塊管理，規(guī)避防范信息不對稱、往來不一致、審核監(jiān)管不及時、信息失真等內控風險?？珊侠砼渲觅Y源，實現(xiàn)規(guī)模效益，最大化發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。