大型國有企業(yè)集團(tuán)完善法人治理結(jié)構(gòu)中人力資源管理存在的問題和對策思考

楊斌

東方國際(集團(tuán))有限公司(上海 200336)

國有企業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍和發(fā)展我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要支柱[1]，是推進(jìn)國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量，是我們黨和國家事業(yè)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)。2015年8月，中共中央、國務(wù)院聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》[2]，明確要進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，健全法人治理結(jié)構(gòu)。2017年4月，國務(wù)院辦公廳下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》[3]，明確完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是全面依法治企、推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的內(nèi)在要求，是新一輪國有企業(yè)改革的重要任務(wù)。國有企業(yè)進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度已成為新一輪國資國企改革的焦點。

1 現(xiàn)階段完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中存在的問題

隨著國有企業(yè)改革步伐的推進(jìn)，當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)進(jìn)行了公司制、股份制改革，向市場化、專業(yè)化、國際化方向提升核心競爭力。但從實踐情況看，部分企業(yè)尚未形成有效的法人治理結(jié)構(gòu)，權(quán)責(zé)不清、約束不夠、缺乏制衡等問題較為突出；依法治企、中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)仍不完善，一些董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)，選派或推薦的董監(jiān)高人員未能真正代表出資人依法履職。這些問題主要體現(xiàn)在4個方面。

1.1 事權(quán)梳理和履職盡責(zé)方面

很多傳統(tǒng)國有企業(yè)因特殊的歷史原因，形成了習(xí)慣或固有的管理流程和方式，部分企業(yè)集團(tuán)還對其實施了數(shù)字化集成。但從依法治企、完善法人治理結(jié)構(gòu)的角度來說，這些延續(xù)傳統(tǒng)國有企業(yè)行政化思維或人制化管理的習(xí)慣存在諸多不足，特別是對黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、職代會的角色定位不清，責(zé)任邊界模糊，權(quán)利職責(zé)不明。人力資源部門在開展“三定”工作時一般只制定部門職責(zé)，很少會明晰這些機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)并設(shè)定相應(yīng)的流程。黨委會核心作用發(fā)揮與法人治理結(jié)構(gòu)融合不夠，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層協(xié)同作用發(fā)揮不足，職代會依法行使職權(quán)、維護(hù)職工合法權(quán)益的維權(quán)意識不強(qiáng)；職能部門與董事會專業(yè)委員會之間只存在“點”狀對接而非“線”上聯(lián)動；董事會專業(yè)委員會的專家作用發(fā)揮不突出。

1.2 人員選拔和制度完善方面

大型國有企業(yè)集團(tuán)對下屬企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人員的管理，一般采用分層分類管理方式，以基于資產(chǎn)管理架構(gòu)下的組織管理居多。從法人治理結(jié)構(gòu)來說，凡由集團(tuán)直接投資的，都要根據(jù)所投資企業(yè)(以下簡稱“任職企業(yè)”)的性質(zhì)選派或推薦相應(yīng)的董監(jiān)高人員。

某大型國有企業(yè)集團(tuán)國內(nèi)并表企業(yè)有350多家，集團(tuán)直接投資的企業(yè)有40多家，而直接管理的企業(yè)只有20多家。直接投資的企業(yè)中，集團(tuán)均有選派或推薦相應(yīng)的董監(jiān)高人員。但事實上，在人員選拔上，直管企業(yè)和非直管企業(yè)差異很大。對20多家直管企業(yè)選派或推薦的董監(jiān)高人員以專職為主，且需進(jìn)行推薦、考察、公示等嚴(yán)格的干部選拔任用流程；對非直管企業(yè)選派或推薦董監(jiān)高人員的做法相對比較簡單：主要選擇業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較大的企業(yè)人員或集團(tuán)財務(wù)、資產(chǎn)經(jīng)營、審計等相關(guān)職能部門人員兼職。對于兼職人員的履職情況(態(tài)度)、履職成效(價值)、所任職企業(yè)對其的評價(績效)、任職期限(聘任)等都沒有明確規(guī)定，缺乏相應(yīng)的管理制度。

1.3 考核激勵和淘汰約束方面

很多企業(yè)比較重視對直管企業(yè)的考核管理，尤其是對個人(如黨委書記、董事長、總經(jīng)理或監(jiān)事長等)的考核，但缺乏對黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的整體履職要求和考核評價，缺乏淘汰約束機(jī)制。

對非直管企業(yè)所選派或推薦的董監(jiān)高人員缺乏足夠的重視，缺乏系統(tǒng)的約束和考核體系。履職對象對所任職企業(yè)的戰(zhàn)略定位、經(jīng)營情況、風(fēng)險識別、轉(zhuǎn)型發(fā)展等信息獲取缺乏原動力和主動性，信息掌握不全面、不充分、不及時，無法充分發(fā)揮他們的作用和價值。甚至出現(xiàn)個別履職對象因兼職過多，疲于應(yīng)對，其董監(jiān)事工作處于“空轉(zhuǎn)”狀態(tài)的現(xiàn)象。這些履職對象履職優(yōu)劣與其職務(wù)升降、薪資調(diào)整、解聘續(xù)聘之間沒有形成必然的聯(lián)動機(jī)制。

1.4 培訓(xùn)賦能和服務(wù)保障方面

在充分競爭的市場中，為節(jié)約管理成本，集團(tuán)一般都不設(shè)專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對履職對象的日常管理、動態(tài)跟蹤等工作。組織機(jī)構(gòu)不健全導(dǎo)致履職對象缺少專業(yè)化指導(dǎo)和培訓(xùn)，缺少任職企業(yè)應(yīng)提供的必要性支撐和保障。多種因素疊加削弱了履職對象的積極性和履職效能，甚至有些履職對象對所任職企業(yè)的責(zé)、權(quán)、利不清晰，存在嚴(yán)重的履職能力恐慌現(xiàn)象。

2 完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的對策思考

國有企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)，建設(shè)中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度是一項長期而細(xì)致的工作，是一項系統(tǒng)工程，其涉及面廣、專業(yè)性強(qiáng)、環(huán)節(jié)煩瑣。有一定歷史的大型國有企業(yè)集團(tuán)，歷史積淀較為豐厚，在完善法人治理結(jié)構(gòu)，建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度過程中出現(xiàn)一些問題和狀況在所難免。

針對上述問題，認(rèn)為應(yīng)從以下4方面加以改進(jìn)。

2.1 依法依規(guī)明權(quán)責(zé)

彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)需要的就是一個管理原則。這一原則能夠讓人充分發(fā)揮特長、擔(dān)負(fù)責(zé)任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起團(tuán)隊合作和集體協(xié)作，并能調(diào)和個人目標(biāo)與共同利益”[4]。國有企業(yè)應(yīng)該依照《中華人民共和國公司法》[5]《公司章程》規(guī)定，以人力資源“三定”思維進(jìn)一步理順黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和職代會之間的權(quán)責(zé)定位和行權(quán)方式，規(guī)范權(quán)力運行、強(qiáng)化權(quán)利責(zé)任對等，降低管理內(nèi)耗，杜絕越位、缺位等現(xiàn)象，提升管控效能，促進(jìn)高效發(fā)展。

集團(tuán)董監(jiān)事會是整個集團(tuán)依法治理的核心，要進(jìn)一步發(fā)揮集團(tuán)外部董監(jiān)事的作用，理順外部董監(jiān)事的權(quán)責(zé)、作用、關(guān)系，增強(qiáng)其履職效能。強(qiáng)化集團(tuán)董事會各專業(yè)委員會與總部相關(guān)職能部室之間的關(guān)系，制定總部對口職能部門與董事會專業(yè)委員會的工作聯(lián)絡(luò)機(jī)制和第一責(zé)任人制度，以充分發(fā)揮專業(yè)委員會的作用和價值，提升決策效率和效能。

2.2 廣開渠道選對人

對非直接管理的企業(yè)，制定選派或推薦董監(jiān)高人員選拔聘用制度，進(jìn)一步完善選派或推薦對象的任職條件、選拔聘任以及任期時間、調(diào)任解聘等制度流程。建立健全集團(tuán)外派董監(jiān)高人員的公開招聘、競爭上崗等制度，拓寬選人用人視野和渠道。建立分層分類的市場化公開招聘制度，依法規(guī)范各類用工管理，形成“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的市場化機(jī)制，突破思想束縛和機(jī)制瓶頸，補(bǔ)齊制度短板，激發(fā)人才動力活力，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

梳理現(xiàn)有派出或推薦人員情況，進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整。對歷史原因形成的不合理現(xiàn)象進(jìn)行逐步調(diào)整，平穩(wěn)過渡，對不能勝任的履職人員及時予以免職；確定合理的兼職數(shù)量，對過度兼職的予以減少，逐步改變履職缺位、兼職過多現(xiàn)象；解決資產(chǎn)關(guān)系、業(yè)務(wù)板塊關(guān)系和管理關(guān)系不一致等問題。

2.3 明確制度強(qiáng)考核

對集團(tuán)派出或推薦的董監(jiān)高人員進(jìn)一步明確授權(quán)事項、權(quán)責(zé)邊界、考核評價要求；建立定期報告、專項報告、重大事項報告等匯報體系。通過履職對象的勤勉盡責(zé)倒逼任職企業(yè)在重大決策、重大項目、專項工作以及特殊任務(wù)要求等重大事項上方向正確、過程合規(guī)、結(jié)果可控。在此基礎(chǔ)上制定并完善相應(yīng)履職流程，逐步實現(xiàn)信息化管控和數(shù)字化集成，提升履職效率和效能。

對履職對象的履職態(tài)度、履職能力、勤勉程度、工作實績等實施多維度評價(評價主體含所任職企業(yè)及集團(tuán)相關(guān)職能、業(yè)務(wù)部門等)。在相關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度許可范圍內(nèi)，對兼職對象適度考慮工作補(bǔ)貼，建立激勵與約束方案，形成考核結(jié)果與工作補(bǔ)貼線性掛鉤，與解聘續(xù)聘、提職加薪等協(xié)同聯(lián)動。

2.4 培訓(xùn)保障賦新能

建立集團(tuán)職能部門與外部董監(jiān)事的信息溝通和聯(lián)絡(luò)人機(jī)制，為外部董監(jiān)事科學(xué)合理決策提供信息來源和保證。建立外部董監(jiān)事參加集團(tuán)重大會議、專題會議、重大項目中期討論等參會機(jī)制；制定對集團(tuán)外部董監(jiān)事在重大政策、市場前沿、行業(yè)趨勢、管理創(chuàng)新等方面的年度學(xué)習(xí)和培訓(xùn)計劃，拓寬外部董監(jiān)事的視野，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和集成優(yōu)勢，形成共同調(diào)研、共商大計、共謀發(fā)展的新格局；優(yōu)化對集團(tuán)外部董監(jiān)事的支撐，充分發(fā)揮專業(yè)委員會的作用。

加強(qiáng)對集團(tuán)派出或推薦董監(jiān)高人員的培訓(xùn)和保障。建立多部門協(xié)同機(jī)制，多形式加強(qiáng)對外派董監(jiān)高人員的培訓(xùn)和指導(dǎo)，明確其職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，提升其履職能力；以“管家式服務(wù)”建立聯(lián)絡(luò)人制度，做好向外派董監(jiān)高履職人員提供保障的“導(dǎo)航儀”。

3 結(jié)語

國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，改革開放40年來，我國國有企業(yè)在體制機(jī)制改革上持續(xù)深化。黨的十九屆四中全會聚焦堅持和完善中國特色社會主義制度、推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化，明確提出要深化國有企業(yè)改革，完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度。國有企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度是一項系統(tǒng)工程，既要有貫徹“權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡”的法治思想，又要有“目標(biāo)量化、責(zé)任封閉”的管理思維，還要受各企業(yè)錯綜復(fù)雜的實際情況制約。要從戰(zhàn)略角度深刻理解完善法人治理結(jié)構(gòu)的重要性，以資本為核心，堅持效率優(yōu)先，優(yōu)化流程再造，加強(qiáng)組織配置，細(xì)化操作方案，全面形成適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度、獨具企業(yè)特點、科學(xué)高效實用的依法治企工作體系，提升企業(yè)核心競爭力。