有效的管理者是業(yè)財(cái)融合的基石
——基于管理“貢獻(xiàn)”論角度

史晶晶 中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第二十七研究所

一、業(yè)財(cái)沖突的現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與科技的進(jìn)步，知識(shí)型人才層出不窮，現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)也迅速發(fā)展，隨之而來(lái)的是新型組織結(jié)構(gòu)中財(cái)務(wù)管理與服務(wù)業(yè)務(wù)之間的割裂。華為掌門(mén)人任正非曾斥財(cái)務(wù)部門(mén)“不懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)只能提供低價(jià)值的會(huì)計(jì)服務(wù)”，他認(rèn)為財(cái)務(wù)必須有渴望進(jìn)步、渴望成長(zhǎng)的自我動(dòng)力，沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員就不可能成長(zhǎng)為CFO，而稱(chēng)職的CFO隨時(shí)可以接任CEO。

因處在不同的角度和立場(chǎng)，財(cái)務(wù)思維和業(yè)務(wù)思維時(shí)有沖突。財(cái)務(wù)講準(zhǔn)則，尊制度，為把好企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控這道門(mén)，繁多的制度流程設(shè)置有時(shí)會(huì)造成效率低下。同時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)防控，大事小事，篦子梳理，一人守關(guān)，萬(wàn)夫莫開(kāi)，財(cái)務(wù)制度有時(shí)會(huì)因小細(xì)節(jié)造成業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢。業(yè)務(wù)講實(shí)戰(zhàn)，重成果，認(rèn)效率。一些業(yè)務(wù)為達(dá)目的，不拘小節(jié)，一堆亂賬甩給財(cái)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)留給財(cái)務(wù)處理，財(cái)務(wù)感到委屈。有些業(yè)務(wù)不懂財(cái)務(wù)，事先不問(wèn)，事中不說(shuō)，事后晚矣。

業(yè)財(cái)?shù)臎_突其實(shí)就是管理的混亂，首先是對(duì)管理這一概念的忽略。管理不是各自為政，其最為重要的作用，就是把人們聯(lián)系在一起為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而工作。其次是對(duì)“完成某項(xiàng)工作”（to execute）和“使某項(xiàng)工作產(chǎn)生效益”（to effect）這兩個(gè)概念的混淆，認(rèn)為只要完成本職工作即可，忽略了工作的目的是產(chǎn)生效益。只有產(chǎn)生效益的工作才是有效的工作，只有有效的管理才能為企業(yè)提供貢獻(xiàn)。

二、管理“貢獻(xiàn)”論

本文認(rèn)為業(yè)財(cái)融合的路徑最終還是落到管理學(xué)上，業(yè)財(cái)融和的基石是有效的管理，管理必須是有效的，而對(duì)“貢獻(xiàn)”的承諾就是對(duì)有效性的承諾。彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書(shū)中認(rèn)為只有當(dāng)別人使用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才具有有效性。作為一個(gè)有效的管理者，必須注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對(duì)外界的在貢獻(xiàn)，因?yàn)榻M織內(nèi)部不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都發(fā)生在組織外部。

重視貢獻(xiàn)是一種意識(shí)，決定了管理工作的有效性?！柏暙I(xiàn)意識(shí)”可以幫助管理者突破“專(zhuān)長(zhǎng)、技術(shù)、職務(wù)和部門(mén)”的界限，看到外部的機(jī)會(huì)和客戶(hù)的需求，看到成果產(chǎn)生的地方，發(fā)揮自己應(yīng)有的作用。有效的管理者一定會(huì)注重“貢獻(xiàn)”，懂得如何把“知識(shí)轉(zhuǎn)化為成果”，為“貢獻(xiàn)”而工作，使自己的工作和企業(yè)的成效結(jié)合起來(lái)?！柏暙I(xiàn)意識(shí)”從何而來(lái)，是虛無(wú)縹緲的空中樓閣還是有效管理的基石，現(xiàn)代管理學(xué)理論從領(lǐng)導(dǎo)力、激勵(lì)理論等多方面佐證了其現(xiàn)實(shí)意義。

三、管理“貢獻(xiàn)”論的可行性分析

（一）管理“貢獻(xiàn)”論符合人性的假設(shè)

道格拉斯·麥克里戈于1957年在《企業(yè)的人性面》中提出了著名的XY理論。X理論認(rèn)為 多數(shù)人天性懶惰，盡可能逃避工作，沒(méi)有雄心大志，不愿意負(fù)責(zé)任，甘心接受別人指導(dǎo)。多數(shù)人干工作都是為了滿(mǎn)足基本生理需求和安全需求，因此，金錢(qián)和地位才能鼓勵(lì)他們工作。Y理論則與之相反，它認(rèn)為人的本性愿意為工作負(fù)責(zé)，想象力和創(chuàng)造力是人類(lèi)廣泛具有的。激勵(lì)的辦法是擴(kuò)大工作范圍，使工作安排富有意義并具挑戰(zhàn)性。Y理論也佐證了馬斯洛需求層次理論的現(xiàn)實(shí)意義，隨著科技進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)繁榮，現(xiàn)代知識(shí)型人才更重視自我管理與自我控制，也更注重對(duì)外界的反饋和貢獻(xiàn)度。

彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書(shū)中認(rèn)為，在一個(gè)現(xiàn)代組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能夠?qū)嵸|(zhì)的影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的結(jié)果，那么他就是一位管理者。一個(gè)人只知道埋頭苦干，如果總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職權(quán)多高，也只能算別人的“下屬”。反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)重視“貢獻(xiàn)”的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也算是“高層管理者”。因此，從人的本性或更對(duì)高需求層次追求的假設(shè)出發(fā)，只有注重“貢獻(xiàn)”的管理理念才能更好地服務(wù)現(xiàn)代知識(shí)型組織，才能更有效的彌補(bǔ)組織之間的割裂和偏差。

（二）管理“貢獻(xiàn)”論符合最深層次的激勵(lì)需求

西蒙·斯涅克的“黃金圈理論”認(rèn)為每一個(gè)公司及每一個(gè)人的職業(yè)生涯都分為三個(gè)層次：做什么、怎么做和為什么，三個(gè)層次由外及內(nèi)，最核心的內(nèi)圈即是為什么。我們都知道自己是做什么的，有一些人也知道自己是怎么做的，但很少有人可以清楚地說(shuō)出自己是為什么而做。每一個(gè)人都有一個(gè)為什么，它不是用來(lái)宣告我們渴望成為什么樣的人，它所表達(dá)的是在最自然的狀態(tài)下我們是什么樣的人。恰是這個(gè)為什么是最有效的驅(qū)動(dòng)因素。馬丁·路德·金發(fā)表人類(lèi)歷史上振聾發(fā)聵的平權(quán)主義演講，題為《我有一個(gè)夢(mèng)想》而非《我有一個(gè)方案》，因?yàn)樗俺龅恼瞧綑?quán)的內(nèi)核，呼吁的是“為什么”，人們擁戴他其實(shí)擁戴的就是自己。

“黃金圈理論”在商品經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)上體現(xiàn)地更為顯著，屹立百年的品牌也好，弄潮新穎的炙熱產(chǎn)品也罷，成功的背后均是因?yàn)槠鹾狭巳吮举|(zhì)的一部分“為什么”。喬布斯曾說(shuō)“營(yíng)銷(xiāo)觀就是價(jià)值觀”，他認(rèn)為蘋(píng)果要做的不是幫助人類(lèi)完成工作的機(jī)器，蘋(píng)果的核心價(jià)值在于相信富有激情的人能讓世界變得更美好，蘋(píng)果尊敬那些改變世界的人，其廣告主題“不同凡響”目的是向不同凡響的，推動(dòng)世界進(jìn)步的人們致以崇高的敬意。正是精準(zhǔn)地抓住了產(chǎn)品的“為什么”，蘋(píng)果做到了比普通電子產(chǎn)品更勝一籌。

在企業(yè)中，使一個(gè)組織牢固甚至卓越的方法恰是這種無(wú)法固化的價(jià)值觀內(nèi)核。管理方法千變?nèi)f化，管理手段層出不窮，一種方法只能解決部分問(wèn)題，問(wèn)題總是出現(xiàn)的措手不及。對(duì)物質(zhì)的激勵(lì)只能激勵(lì)個(gè)體和組織走出一小步，而對(duì)內(nèi)在的激勵(lì)則會(huì)使個(gè)體和組織產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。大到關(guān)系百年大計(jì)的“中國(guó)夢(mèng)”“航天夢(mèng)”，小到疫情期間每一個(gè)對(duì)自身崗位的“堅(jiān)守”，都是對(duì)內(nèi)在價(jià)值觀的執(zhí)守。

工作到底是一份差事，是一份事業(yè)還是 一項(xiàng)使命。艾米·雷斯因斯基提出即使在最有限、最常規(guī)的工作中，員工也能對(duì)他們的工作產(chǎn)生本質(zhì)的影響。管理“貢獻(xiàn)”論不從“做什么”和“怎么做”出發(fā)，重在激發(fā)每個(gè)人的“為什么”，強(qiáng)調(diào)使命感，最深層次的價(jià)值觀才是一切組織內(nèi)部割裂的最有效“粘合劑”。

四、有效的管理者是業(yè)財(cái)融合的基石

好的管理理念是成功的前提，而有效的管理者則是保證理念落地的關(guān)鍵。有效的管理者本身即注重貢獻(xiàn)，不唯權(quán)威，真實(shí)自律，知人善任，是貫徹“貢獻(xiàn)”管理理論的倡導(dǎo)者和執(zhí)行者，也是業(yè)財(cái)融合的基石所在。

首先，有效的管理者是價(jià)值觀的倡導(dǎo)者，是貢獻(xiàn)理念的執(zhí)行者。馬歇爾·戈德史密斯在情景領(lǐng)導(dǎo)理論中提到：作為最成功的商業(yè)教練，身為教練最大的挑戰(zhàn)是選擇客戶(hù)，不要把訓(xùn)練結(jié)果當(dāng)成是自己的成就，而是當(dāng)成是他人的成就，并為他們感到驕傲。成為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須要給他人贏的機(jī)會(huì)。偉大的成就者關(guān)注自我，但偉大的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注他人。

其次，有效的管理者真實(shí)自律，知人善任，善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)所在。有時(shí)候我們并不是從牛人身上獲得靈感，而是從真心想做事的人身上獲得啟發(fā)。哈佛大學(xué)的西蒙·辛克認(rèn)為最為高效的領(lǐng)導(dǎo)者在性格上沒(méi)有相似之處，“真實(shí)性”讓領(lǐng)導(dǎo)者受到尊重。因此，領(lǐng)導(dǎo)力的核心是認(rèn)識(shí)你自己、成為你自己。教育學(xué)認(rèn)為優(yōu)質(zhì)的教育應(yīng)當(dāng)來(lái)自老師自我身份的認(rèn)同和對(duì)待學(xué)生的真誠(chéng)，自我身份源自于認(rèn)識(shí)自己，而真誠(chéng)則來(lái)自對(duì)認(rèn)識(shí)自己的行為。認(rèn)識(shí)自我才能更好認(rèn)識(shí)他人，激勵(lì)偏差理論認(rèn)為了解一個(gè)人真正的驅(qū)動(dòng)，首先要讀懂自己，才能讀懂他人，最私人化的往往是最普遍的。真實(shí)是有效的前提，真實(shí)讓管理更專(zhuān)注優(yōu)勢(shì)，偉大的領(lǐng)導(dǎo)力正處于是激情和優(yōu)勢(shì)交集中。彼得·德魯克認(rèn)為：只有你不斷強(qiáng)化自己的優(yōu)勢(shì)，你才能變得優(yōu)秀。一個(gè)人無(wú)法將卓越建立在自己的劣勢(shì)上，將自己劣勢(shì)能力變成平庸水準(zhǔn)比將自己一流的能力變成真正優(yōu)勢(shì)要消耗更多的精力。他認(rèn)為“讓平凡的人做出不平凡的事的組織才是好組織”。組織的資源總是有限的，不能增加資源的前提下，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)利用優(yōu)勢(shì)是增加有效性的方法。唯有依靠?jī)?yōu)勢(shì)才能實(shí)現(xiàn)真正的卓越，人不能依靠弱點(diǎn)做出成績(jī)，找出擅長(zhǎng)之處才能做到卓越有效。

有效的管理者知人善任，一位管理者能重視貢獻(xiàn)，是人才發(fā)展最大的動(dòng)力，因?yàn)槿丝梢噪S外加的要求調(diào)整自己。管理學(xué)家格里菲斯認(rèn)為一個(gè)人是怎樣的人就怎樣對(duì)待他，他還是那樣的人。一個(gè)人能夠怎樣或者成為什么樣的人，使那樣對(duì)待他，他就會(huì)成為他能夠和應(yīng)該成為的人。這是對(duì)愿景的呼應(yīng)也是對(duì)有效性的實(shí)踐。有效的管理者從來(lái)不問(wèn)：“他能跟我合的來(lái)嗎？”他們問(wèn)的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他們從來(lái)不問(wèn)：“他不能做什么？”他們問(wèn)的是：“他能做些什么”。有效的管理者重貢獻(xiàn)、重大局、重真實(shí)有效的成果，使得部門(mén)內(nèi)工作有效，部門(mén)間溝通順暢，是業(yè)財(cái)融合的基石所在。