“油公司”模式研究

謝正龍 潘春鋒 郝煦 中石油西南油氣田分公司

從2014年開始，我國就開始建設(shè)中國特色“油公司”模式，到目前為止，已經(jīng)取得了一定的成效。但是當(dāng)前，國際油價(jià)下跌勢頭迅猛，石油行業(yè)即將進(jìn)入寒冬期。與此同時(shí)，國內(nèi)相應(yīng)的石油公司也面臨著巨大考驗(yàn)。在盈利能力急劇下降和國家能源戰(zhàn)略安全的情況下，中國石油企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)深層次的模式變革，與國際先進(jìn)油公司成功對標(biāo)，就必須要借助“互聯(lián)網(wǎng)+”的先進(jìn)的信息技術(shù)，并根據(jù)國際石油企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行深刻反思，尋找解決問題的方法。

一、中國特色“油公司”模式的基本特征

對于一家石油公司而言，最重要的就是核心競爭力和組織運(yùn)行效率，公司的競爭力也通過這兩者體現(xiàn)出來。國際石油公司之所以能夠在世界范圍內(nèi)處于領(lǐng)先地位，最主要的原因在于他們能夠通過各種方式方法，對企業(yè)內(nèi)部的組織與管理模式進(jìn)行優(yōu)化，并積極引入先進(jìn)技術(shù)，提升企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力。從發(fā)展至今，國際石油公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化。起初，國際“油公司”是職能制結(jié)構(gòu)，隨著“油公司”的不斷發(fā)展和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足公司的發(fā)展需求，公司組織結(jié)構(gòu)也逐漸向著“事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)型，發(fā)展至今，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以“矩陣制結(jié)構(gòu)”為主。這幾種模式都有以下幾種主要特征：組織結(jié)構(gòu)不斷趨向扁平化，市場逐漸完善，組織機(jī)制的流程逐漸清晰，員工激勵措施較為完善。中國石油公司雖然有特色的“油公司”模式，但是，我們?nèi)孕枰梃b西方現(xiàn)代石油公司較為優(yōu)秀的方面，根據(jù)我國的國情和時(shí)代背景，將其中優(yōu)秀的、值得參考的部分融入我國的石油公司體制中，實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。我國石油公司改革要以“將經(jīng)濟(jì)效益最大化，管理效率最高化”為基本目標(biāo)，結(jié)合自身特色的生產(chǎn)背景和經(jīng)營模式，讓“油公司”改革順應(yīng)我國未來發(fā)展趨勢，提升其業(yè)務(wù)效果，并充分利用“互聯(lián)網(wǎng)+”等信息化結(jié)束，打造更加具有中國特色的“油公司”模式。本文就以油氣田企業(yè)為例，詳細(xì)介紹中國特色“油公司”所具備的七大特征，并通過這七大特征與國際油公司進(jìn)行對標(biāo)，對其進(jìn)行分析和對比，得出找出其中存在的問題和矛盾，從而采取相應(yīng)措施，制定相應(yīng)解決方法，為提升改革的成效和質(zhì)量打好基礎(chǔ)。

（一）黨的領(lǐng)導(dǎo)是中國特色“油公司”的本質(zhì)特征

國有企業(yè)也需要朝著現(xiàn)代企業(yè)制度方向改革，也需要一直堅(jiān)持，不斷進(jìn)步?！边@兩點(diǎn)，為國有企業(yè)日后改革指明了方向和道路，也指出黨的領(lǐng)導(dǎo)是國有企業(yè)的本質(zhì)特征。此外，企業(yè)核心競爭力與黨建工作有一定的關(guān)聯(lián)，不僅國有企業(yè)要堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度也要以此為本質(zhì)特征。

（二）組織結(jié)構(gòu)扁平化是中國特色“油公司”的組織特征

組織結(jié)構(gòu)扁平化改變了原有的層級組織結(jié)構(gòu)中企業(yè)上下級和領(lǐng)導(dǎo)者之間的縱向聯(lián)系方式，讓各單位、各部門之間的聯(lián)系更加緊密，更加便捷。這種組織結(jié)構(gòu)存在于中國特色“油公司”中，能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費(fèi)用，擴(kuò)大管理幅度，從而更好地實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的目標(biāo)。在中國特色“油公司”模式中，組織扁平化內(nèi)容主要有兩種組織形式：“油公司-采油廠-作業(yè)區(qū)”和“油公司-作業(yè)區(qū)”。這種組織形式在很大程度上減少了管理層的層級，讓最下層單位有了充分的自主權(quán)，可以充分發(fā)揮自身潛能，組織的執(zhí)行效率也大大增高，管理失誤也會相對減少，是管理模式上的一大進(jìn)步。

（三）市場化和項(xiàng)目化是中國特色“油公司”的機(jī)制特征

無論是油公司內(nèi)部還是外部，都需要建立較為完善的內(nèi)外部市場化。可以將市場機(jī)制與企業(yè)內(nèi)部的員工激勵制度相結(jié)合，讓員工激勵機(jī)制具備一定的市場價(jià)值規(guī)律，從而激發(fā)員工和各個(gè)子公司的競爭意識，充分調(diào)動他們的積極性，在公司內(nèi)部形成一種良好的競爭風(fēng)氣。項(xiàng)目經(jīng)理人也要參與到油氣田的開發(fā)和勘探工作上來，并在公司內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的目標(biāo)任務(wù)責(zé)任制，充分調(diào)動項(xiàng)目組的工作熱情，讓其通過科學(xué)建產(chǎn)開發(fā)理念，提升油田的經(jīng)濟(jì)效益，為公司帶來更大的利益。

（四）歸核化是中國特色“油公司”的業(yè)務(wù)特征

歸核化，指的是一個(gè)多元化經(jīng)營的企業(yè)，將其不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)向企業(yè)中有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，它并沒有封頂企業(yè)的多元化，而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的業(yè)務(wù)和企業(yè)核心能力的相關(guān)性，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)向核心業(yè)務(wù)靠攏，從而達(dá)到集中資源的目的。隨著國企石油企業(yè)寒冬期的到來，國際油公司都逐漸將企業(yè)中的業(yè)務(wù)向油氣核心業(yè)務(wù)集中，增強(qiáng)其核心業(yè)務(wù)的核心競爭力，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。中國石油企業(yè)也將歸核化作為其業(yè)務(wù)特征，通過集中資源，讓核心業(yè)務(wù)的發(fā)展更加迅速，同時(shí)也增加了企業(yè)中各個(gè)領(lǐng)域之間的聯(lián)系，讓石油企業(yè)在國際競爭中具有更大的優(yōu)勢。

（五）制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化是中國特色“油公司”的管理特征

現(xiàn)代企業(yè)管理中，有很多管理思想和管理方法，其中，制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化管理是當(dāng)下企業(yè)管理中效果較為明顯、且較為科學(xué)、規(guī)范、高效的管理方法?；谶@三種管理方法，充分利用“互聯(lián)網(wǎng)+”信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)公司的信息化管理。這種管理方式在很大程度上打破了傳統(tǒng)的管理方式和管理理念的限制，是管理體系上的一大創(chuàng)新。

（六）共同價(jià)值觀是中國特色“油公司”的文化特征

每個(gè)企業(yè)都需要具備獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化包含了企業(yè)理念、價(jià)值觀、宗旨等多個(gè)內(nèi)容。企業(yè)需要對員工進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的企業(yè)認(rèn)同感，培養(yǎng)他們有共同的職業(yè)價(jià)值觀。用企業(yè)文化潛移默化影響他們。作為員工，也要積極遵守企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，及時(shí)調(diào)整自身的認(rèn)知，慢慢接受企業(yè)價(jià)值觀，遵循企業(yè)宗旨和企業(yè)理念，將自己當(dāng)作是企業(yè)的主人和企業(yè)的一部分，為企業(yè)變得更好而共同合作，努力奮斗。

二、當(dāng)前“油公司”模式問題

自2018年以來，中國石油公司的發(fā)展較為迅速，在各項(xiàng)新的改革政策的帶領(lǐng)下，油氣勘探開發(fā)也取得了不錯的成果。雖然結(jié)果很不錯，但是在整個(gè)改革發(fā)展的過程中，也難免會遇到許許多多的問題，對于這些不可避免地問題，我們不能忽視，要認(rèn)真總結(jié)這些問題，吸取經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)反思，更好地鞏固改革的發(fā)展成果。

“油公司”模式改革是一個(gè)規(guī)模較大、較為困難的工程，與三項(xiàng)制度等引導(dǎo)改革的政策緊密相連。改革不能敷衍了事，而是要緊跟上級指令，不斷進(jìn)步。改革的方案也有很多種，其中，層級壓縮和機(jī)構(gòu)合并、優(yōu)化工作機(jī)制和工作流程等，不能只是進(jìn)行體制改革，要從企業(yè)內(nèi)部人員的價(jià)值觀和思想意識開始，讓他們意識到改革的重要作用，從而避免改革出現(xiàn)后遺癥，從而造成改革的事物。因此，在實(shí)行改革方案時(shí)，需要權(quán)衡利弊。

三、完成“油公司”改革目標(biāo)的策略思考

隨著改革的不斷推進(jìn)，要逐漸意識到，改革的決心和擔(dān)當(dāng)是最重要的。我們要有決心，把握好改革的方向，向改革目標(biāo)不斷前進(jìn)。

（一）重視業(yè)務(wù)歸核化工作的實(shí)施

“十四五”發(fā)展規(guī)劃綱要的出臺，是為了督促油氣田企業(yè)的工作任務(wù)進(jìn)程。要將資源向油氣等優(yōu)勢項(xiàng)目集中整合，幫助其更好的發(fā)展。對于那些競爭優(yōu)勢缺失的業(yè)務(wù)，要進(jìn)行相應(yīng)的減少和刪除，從而防止虧損企業(yè)的出現(xiàn)。

（二）建設(shè)推廣新型采油氣管理作業(yè)區(qū)

要組織規(guī)劃好新型采油氣管理區(qū)和作業(yè)區(qū)，將新興的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引入到油氣田的建設(shè)中，以建設(shè)數(shù)字化、智能化油氣田為目標(biāo)。此外，還需要構(gòu)建相應(yīng)的決策機(jī)制和生產(chǎn)運(yùn)行機(jī)制，輔以相應(yīng)的員工考核激勵機(jī)制，調(diào)動員工工作積極性，從而推動新型管理區(qū)和作業(yè)區(qū)的建設(shè)。

（三）推進(jìn)用工方式轉(zhuǎn)型

對于那些富余人員，要及時(shí)安排他們進(jìn)入適合他們的崗位，推進(jìn)用工方式的轉(zhuǎn)型。此外，還需要加強(qiáng)監(jiān)管，保證轉(zhuǎn)型的平穩(wěn)進(jìn)行。處于國際新形勢下，要能夠緊跟時(shí)代潮流，堅(jiān)持行動的部署和安排，為未來國內(nèi)業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展和油田的勘探和開采打好基礎(chǔ)。

四、中國特色“油公司”未來發(fā)展方向

迄今為止，中國石油產(chǎn)業(yè)已經(jīng)有65年的發(fā)展歷史，從之前的工業(yè)管理模式到如今的中國特色油公司模式，我國石油產(chǎn)業(yè)發(fā)展十分迅速，同時(shí)也取得了輝煌的業(yè)績。但是，從當(dāng)下“油公司”發(fā)展?fàn)顩r看來，中國特色“油公司”發(fā)展遇到了瓶頸，中國特色“油公司”在未來又會朝著什么方向發(fā)展呢？

（一）中國特色“油公司”模式的變更給我們的經(jīng)驗(yàn)

中國石油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的，也經(jīng)歷了許許多多的挫折。剛開始發(fā)展時(shí)，采用的石油會戰(zhàn)模式，以精干、高校的指揮促進(jìn)了當(dāng)時(shí)我國石油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，很好的貼合了當(dāng)時(shí)國家發(fā)展的國情。在改革開放之后出現(xiàn)的中國特色“油公司”模式，也適應(yīng)了改革開放之后我國出現(xiàn)的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣髁x市場經(jīng)濟(jì)的一大進(jìn)步。從這兩類石油公司模式的變更可以看出，管理模式要順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和社會的變革，要充分適應(yīng)我國國情的發(fā)展，才能夠讓企業(yè)煥發(fā)出新的活力。

（二）中國特色“油公司”模式要對標(biāo)國際化油公司模式

自新中國成立以來，我國石油工業(yè)就開始逐漸發(fā)展并取得一定的成效，到目前為止，我國已經(jīng)有了一個(gè)較為完整的石油工業(yè)體系，我國三大石油公司在世界范圍內(nèi)也有著一定的地位。同樣的，我國三大國家石油公司的各項(xiàng)技術(shù)和科技研發(fā)也都排在世界前列，在全世界范圍內(nèi)起著領(lǐng)導(dǎo)作用。我國石油工業(yè)的發(fā)展要順應(yīng)世界石油工業(yè)發(fā)展潮流，并融入世界石油工業(yè)，中國特色“油公司”模式也要適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，學(xué)習(xí)國際優(yōu)秀公司優(yōu)秀的管理機(jī)制和管理模式，朝著國際化方向發(fā)展，此外，其管理機(jī)制要能夠適應(yīng)新的發(fā)展階段，面對著新的世界經(jīng)濟(jì)體制，我國的石油工業(yè)管理模式需要再次轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)新的進(jìn)步。當(dāng)下，世界各國石油產(chǎn)業(yè)公司間的競爭越來越激烈，在這樣的大環(huán)境下，中國特色“油公司”模式要能夠突破自身的發(fā)展瓶頸，順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，逐漸向國際化“油公司”模式轉(zhuǎn)變，這是大勢所趨，不可避免的。這次中國特色“油公司”模式的轉(zhuǎn)變，要增加服務(wù)業(yè)務(wù)的獨(dú)立程度，將一些沒有必要的多余的業(yè)務(wù)剔除，并將剩余的業(yè)務(wù)朝著核心業(yè)務(wù)靠攏，以此實(shí)現(xiàn)資源的整合，集中資源發(fā)展那些核心技術(shù)和核心產(chǎn)業(yè)，增加企業(yè)的核心競爭力，從而讓企業(yè)在國際競爭中處于優(yōu)勢地位。對于像油田服務(wù)這類具有一定發(fā)展前景的公司，要重點(diǎn)發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。我國要加大對油公司的投資力度，油公司模式在不斷發(fā)展的過程中，要充分吸收國際石油公司的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)其優(yōu)勢，并結(jié)合我國的基本國情和現(xiàn)實(shí)狀況，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)中國特色“油公司”模式第三階段的轉(zhuǎn)變。相信在未來的二三十年間，中國石油工業(yè)會有更大的進(jìn)步，在優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，我國石油公司會再創(chuàng)輝煌，在世界范圍內(nèi)有著越來越高的地位。