論企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控路徑

嚴(yán)巧瀅 梧州市城建投資發(fā)展集團(tuán)有限公司

一、引言

近些年來(lái)，深化供給側(cè)改革促進(jìn)了國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)理念也在持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新，也需要集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)控制能力進(jìn)行強(qiáng)化。新經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平提出更高的要求，具體體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理需要與經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)進(jìn)行緊密結(jié)合，通過(guò)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控強(qiáng)化有利于提升企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)決策水平，也能夠提升財(cái)務(wù)管理工作在子公司甚至企業(yè)集團(tuán)中的執(zhí)行力與貢獻(xiàn)率。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)

（一）動(dòng)態(tài)性與系統(tǒng)性

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最后一般會(huì)通過(guò)價(jià)值量風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行表現(xiàn)，但是導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的主要因素還是由企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)所帶來(lái)的；因?yàn)橄到y(tǒng)方面的影響所引發(fā)的價(jià)值偏離展現(xiàn)出財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)性。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)性主要是由于企業(yè)資金的流動(dòng)性造成的，資金是企業(yè)集團(tuán)日常運(yùn)營(yíng)的“血液”，所以日常運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)均會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）顯著的“鞭子效應(yīng)”

因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的控制鏈比較長(zhǎng)，在控制鏈條中的企業(yè)成員因?yàn)橄嗷ラg欠缺高效的溝通，致使控制鏈條上所需要的信息有所誤解，使得整個(gè)控制鏈條的效用沒(méi)有充分發(fā)揮。倘若企業(yè)集團(tuán)控制鏈條上的成員進(jìn)行相互擔(dān)保，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)由下游向上游進(jìn)行放大，這就是“鞭子效應(yīng)”。企業(yè)集團(tuán)的控制鏈條越長(zhǎng)，“鞭子效應(yīng)”就會(huì)使得企業(yè)集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患更大。

（三）復(fù)雜性

因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的管理層構(gòu)成比較復(fù)雜，尤其是總公司與子公司都是獨(dú)立的法人，能夠獨(dú)立承擔(dān)相應(yīng)的民事責(zé)任。由于組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，使得企業(yè)集團(tuán)與子公司所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)十分多樣化。

三、企業(yè)集團(tuán)子公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

（一）組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

一般情況下，企業(yè)集團(tuán)設(shè)置子公司的目標(biāo)就是追求業(yè)務(wù)的拓展，也是企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模擴(kuò)張當(dāng)中所必須要面臨的。但是在設(shè)置子公司時(shí)很難一步到位，或多或少會(huì)存在組織架構(gòu)不完善的問(wèn)題，一定會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作埋下一定的隱患，無(wú)法及時(shí)的對(duì)各種資金費(fèi)用進(jìn)行實(shí)時(shí)的掌控，給企業(yè)集團(tuán)造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)推動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，需要投入大量的人力和物力，但是部分異地子公司缺乏配置資源的能力，致使各個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施的初級(jí)環(huán)節(jié)就承擔(dān)著資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)。而且多數(shù)子公司是在異地經(jīng)營(yíng)，管理方式比較粗放，很難像企業(yè)集團(tuán)采取精細(xì)化的管理，也沒(méi)有意識(shí)到子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生會(huì)給企業(yè)集團(tuán)造成影響。而且子公司在將生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)規(guī)模進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，仍然沒(méi)有將財(cái)務(wù)管理進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，不利于現(xiàn)代化企業(yè)管理理論的應(yīng)用，這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作無(wú)法順利開(kāi)展。甚至部分子公司在招聘財(cái)務(wù)人員時(shí)也并未結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員錄用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招收，這就導(dǎo)致集團(tuán)總部與子公司財(cái)務(wù)人員綜合素養(yǎng)參差不齊，財(cái)務(wù)工作無(wú)法順利銜接。此外，部分子公司的組織架構(gòu)并沒(méi)有圍繞企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)進(jìn)行建設(shè)，直接影響子公司與總公司的協(xié)調(diào)發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)和子公司間進(jìn)行財(cái)務(wù)信息傳遞的渠道比較長(zhǎng)，因此在財(cái)務(wù)信息傳遞過(guò)程中具有一定的滯后性。從而會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息時(shí)效性有所削弱，某些企業(yè)集團(tuán)為了強(qiáng)化管理與績(jī)效考核成績(jī)，強(qiáng)化了監(jiān)督與考核，子公司運(yùn)營(yíng)水平直接關(guān)系到子公司的管理者是否能夠獲得更好的考核結(jié)果，會(huì)向總公司傳遞虛假的財(cái)務(wù)信息，而因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)總部異地管理等各方面因素的影響，無(wú)法對(duì)子公司所傳遞的財(cái)務(wù)信息真實(shí)性進(jìn)行有效的辨別，子公司所傳遞的虛假財(cái)務(wù)信息會(huì)直接影響到企業(yè)總部的投資決策，也會(huì)增加企業(yè)集團(tuán)的投資風(fēng)險(xiǎn)。其次，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)比較復(fù)雜，層級(jí)較多，擁有數(shù)量較多的擔(dān)保主體與借款主體所以下設(shè)子公司當(dāng)中容易產(chǎn)生過(guò)度貸款的行為，加大了子公司所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；加上分子公司間會(huì)進(jìn)行相互的債務(wù)擔(dān)保，總公司也會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行債務(wù)擔(dān)保，所以子公司間與母公司之間存在著信息不對(duì)稱(chēng)的現(xiàn)象，并且無(wú)法對(duì)擔(dān)保事項(xiàng)當(dāng)中所存在的潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理評(píng)估。此外，部分子公司投資行為逐漸膨脹，無(wú)法得到銀行的有效監(jiān)管，長(zhǎng)此以往，擔(dān)保最終會(huì)形成惡性循環(huán)，為增加子公司所面臨的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)集團(tuán)埋下經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)隱患。

四、企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的具體策略

（一）構(gòu)建健全的組織架構(gòu)

子公司結(jié)合整體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)需求從合規(guī)高效簡(jiǎn)潔的原則出發(fā)，構(gòu)建全程明確相互制衡的組織管理架構(gòu)，子公司組織架構(gòu)應(yīng)該涵蓋股東、執(zhí)行董事、執(zhí)行監(jiān)事等與總公司相匹配的組織架構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)為了避免子公司組織架構(gòu)出現(xiàn)弊端，可以發(fā)揮出派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督職能，避免子公司管理層利用自身職權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)管理決策進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督；適當(dāng)?shù)囊牍芾韺优c合適層級(jí)的骨干干部持有少數(shù)股權(quán)助力骨干員工和管理層的股東。最終將能夠與企業(yè)集團(tuán)一同維護(hù)子公司股東的權(quán)益，另外企業(yè)集團(tuán)能夠制定外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的制度，如此就能夠規(guī)避管理層串通財(cái)務(wù)舞弊行為的產(chǎn)生，從而起到制衡子公司運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)。并且可以有效地對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的預(yù)計(jì)，彌補(bǔ)子公司財(cái)務(wù)管理粗放的管理模式。

（二）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化管理

企業(yè)集團(tuán)為了強(qiáng)化對(duì)下設(shè)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控力度就需要確保所獲得的財(cái)務(wù)信息具有可靠性與及時(shí)性，如此才能夠及時(shí)地針對(duì)子公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行把控，有利于對(duì)其財(cái)務(wù)決策進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，保證其不會(huì)給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)集團(tuán)要在內(nèi)部形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，利用對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的充分運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化整理和分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的本質(zhì)目的，最終可以對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)預(yù)警與管控，幫助企業(yè)集團(tuán)快速挖掘出子公司存在的財(cái)務(wù)隱患。具體來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)要想落實(shí)好財(cái)務(wù)信息化管理就需要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際狀況，制定財(cái)務(wù)系統(tǒng)所發(fā)展的財(cái)務(wù)規(guī)劃，對(duì)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與項(xiàng)目可行性進(jìn)行深度研究，并且對(duì)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的執(zhí)行記錄進(jìn)行實(shí)時(shí)的推動(dòng)與監(jiān)管，使其加速企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的建設(shè)。首先，集團(tuán)需要從制定計(jì)算口徑標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一會(huì)計(jì)工作規(guī)范出發(fā)，將會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)落到實(shí)處，為財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)奠定重要基礎(chǔ)。再次，隨時(shí)調(diào)用與監(jiān)控下設(shè)子公司的財(cái)務(wù)信息。最后構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，從資金調(diào)配，預(yù)算管理，合并財(cái)務(wù)報(bào)表等子系統(tǒng)出發(fā)，將整個(gè)財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。

（三）設(shè)置財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)能夠在內(nèi)部設(shè)置財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，不僅可以有效地對(duì)子公司潛在的財(cái)務(wù)隱患進(jìn)行預(yù)防，還能夠幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的把控，比如企業(yè)集團(tuán)能夠在財(cái)務(wù)報(bào)表以及其他數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上結(jié)合子公司的實(shí)際狀況，對(duì)其進(jìn)行全方位的評(píng)估資金使用規(guī)劃，以及投資決策利用所設(shè)置的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，可以讓企業(yè)集團(tuán)管理層了解總公司與子公司潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析，雙方在運(yùn)行過(guò)程當(dāng)中存在著財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，提升企業(yè)集團(tuán)防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)見(jiàn)性。另外企業(yè)集團(tuán)還能夠?qū)⒇?cái)務(wù)評(píng)估系統(tǒng)與財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)進(jìn)行充分的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用從而達(dá)到對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前事中事后的控制。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控需要從多方面出發(fā)，通過(guò)構(gòu)建健全的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化管理，設(shè)置財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，從源頭上降低子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)子公司的管控工作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定、長(zhǎng)久發(fā)展。