鐵路工程EPC 總承包項目施工管理

周云 中鐵六局集團有限公司

EPC 總承包模式主要是由建設(shè)工程項目業(yè)主方，通過招投標(biāo)方式確定具有設(shè)計、施工、采購能力且符合招標(biāo)項目資質(zhì)要求的企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合體承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運行等任務(wù)，在約定的合同工期和總價范圍內(nèi)，對工程項目的質(zhì)量、進度、資金等方面全過程把控，全面負責(zé)，最終按期提交符合約定、滿足各項要求且竣工驗收合格工程實體的建設(shè)模式。

一、鐵路工程EPC 總承包項目分析

EPC 工程總承包模式主要通過將業(yè)主與對應(yīng)承包商進行協(xié)議整合，實現(xiàn)建設(shè)流程的全階段交付服務(wù)效果。這種協(xié)議關(guān)系與傳統(tǒng)的分包模式對比，具有顯著的質(zhì)量與效率優(yōu)勢，有利于工程建設(shè)的進一步發(fā)展。EPC工程總承包模式能夠在滿足設(shè)計需求以及采購條件的情況下，進一步結(jié)合業(yè)主的相關(guān)意見，針對建設(shè)的流程進行優(yōu)化，實現(xiàn)良好的效率目標(biāo)。通過采用EPC 總承包模式，有利于控制基礎(chǔ)投入成本，能夠縮短所需工期，實現(xiàn)良好的融合效果。因此，結(jié)合對應(yīng)的模式進行工程建設(shè)，可以建立良性流程循環(huán)，為后續(xù)的施工帶下堅實基礎(chǔ)。通過采用EPC 工程總承包模式，有利于整體設(shè)計的融合效果提升，進一步提高建設(shè)的質(zhì)量與效率，降低出現(xiàn)問題的可能性。鐵路行業(yè)方面，鑒于鐵路建設(shè)項目的投資多元化、項目業(yè)主對建設(shè)組織模式新的需求等因素，鐵路建設(shè)項目也開始推行EPC 總承包模式。目前，已采用EPC 建設(shè)模式建成的鐵路項目多為一些專用線或地方負責(zé)組織建設(shè)且規(guī)模較小的鐵路項目，在規(guī)模較大和高鐵項目采用EPC 模式組織建設(shè)尚屬探索及逐步開始階段。

二、鐵路EPC 總承包項目施工管理常見問題分析

（一）材料設(shè)備采購問題

首先，缺乏戰(zhàn)略性的采購管理模式，存在錯位和越位管理的情況。例如：針對供應(yīng)商資格認證的審查，到底應(yīng)該交給哪個部門進行監(jiān)督和監(jiān)管，還沒有完全確定，勢必會存在重復(fù)審查的情況。再加上實際管理的時候側(cè)重對采購過程的監(jiān)督，反而忽視了采購人和供應(yīng)商是否履行了合同、采購產(chǎn)品質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)等環(huán)節(jié)。其次，采購人員的綜合素質(zhì)參差不齊。在EPC 項目物資采購管理中，對采購人員素質(zhì)的要求非常高，其不僅要具備良好的交際和市場運作能力，還要具備法律意識和風(fēng)險應(yīng)對意識等。但是在實際的管理中，采購人員的個人素質(zhì)和部門管理能力卻與實際要求嚴(yán)重不符，不僅沒有有效掌握市場價格的變動情況以及政策調(diào)整現(xiàn)狀等，而且在判斷生產(chǎn)商資質(zhì)以及應(yīng)對基本風(fēng)險的時候錯誤頻出，難以勝任采購需求，為項目的實施和質(zhì)量控制帶來了隱患。

（二）現(xiàn)場的施工管理人員較多，層層管理人員導(dǎo)致執(zhí)行力下降

總承包模式施工時會采用分包的模式進行施工，總承包方只保留管理人員進行管理，建設(shè)方的指令需要經(jīng)過總承包方管理人員傳遞給分包的施工管理人員，再進行下傳。如果在分包時有轉(zhuǎn)包和多層分包，則會導(dǎo)致更多的管理人員進行參與，嚴(yán)重影響了指令的下傳效率和準(zhǔn)確度。并且進行多層轉(zhuǎn)包后會導(dǎo)致項目難以監(jiān)管，加大安全風(fēng)險。層層轉(zhuǎn)包和分包會使得利益不斷劃分，下級的利潤減少則會導(dǎo)致容易出現(xiàn)偷工減料等不負責(zé)現(xiàn)象出現(xiàn)。我們應(yīng)該在進行現(xiàn)場施工管理時建立嚴(yán)格的分包標(biāo)準(zhǔn)和制度。通過全方面的調(diào)查審核，挑選出符合要求的施工方，建立準(zhǔn)許施工方目錄，避免不符合要求的施工方進入施工現(xiàn)場。

（三）成本管理控制缺乏科學(xué)有效的方法

對一個項目開展成本管理工作時，不僅要采取一定的措施來提高管理的效率，還要配合一些輔助的工作。如果只是將成本管理工作交付給個人且沒有方法依據(jù)去執(zhí)行，那么就無法提高管理的效率，同時也就達不到良好的管理效果。對于EPC 項目的成本管理工作而言，需要項目部門的全體人員學(xué)習(xí)先進的管理技術(shù)和經(jīng)驗以及控制手段并積極合作，才能對項目整體的資金投入進行良好的控制且能夠?qū)υO(shè)計方案進行優(yōu)化。當(dāng)下，由于許多先進的管理技術(shù)和經(jīng)驗都沒有被廣泛的推廣和應(yīng)用，這就使得成本管理工作缺乏有效的依據(jù)，無法為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。

三、鐵路工程EPC 總承包項目施工管理策略

（一）強化材料設(shè)備采購管理

在整個工程項目投資中，工程材料設(shè)備占比一般為70%左右，材料設(shè)備采購的有效控制對項目成本控制、建設(shè)資金有效合理利用起著決定性作用。EPC 總承包方應(yīng)提前做好工程項目主要材料、設(shè)備采購計劃方案，明確采購貨物的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格、性能以及工程所在地市場的調(diào)查、采購貨物投入使用時間和可能影響施工進度計劃的因素。合格供貨商的篩選需保證供貨商具備保證數(shù)量的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品滿足質(zhì)量要求、符合國家與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求，圍繞產(chǎn)品交貨周期、價格、質(zhì)量等因素貨比三家擇優(yōu)選擇。材料設(shè)備進場應(yīng)做好相關(guān)進場檢驗工作，建立材料設(shè)備臺賬，規(guī)范進、出庫登記?，F(xiàn)場使用采用“限額領(lǐng)料”等措施組織施工，降低施工成本，提高管理效益。

（二）培養(yǎng)復(fù)合型項目管理人才

人才是企業(yè)核心競爭的靈魂，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，解決人才缺乏的問題，培養(yǎng)復(fù)合型項目管理人才至關(guān)重要。企業(yè)可以采取把國內(nèi)培訓(xùn)和國外的實踐培訓(xùn)相結(jié)合的方式來培養(yǎng)復(fù)合型項目管理人才，這樣可以在一定程度上解決人才缺乏的問題。組織企業(yè)人員積極參加相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)，還應(yīng)注重實操性管理，可以借鑒國外成熟的管理經(jīng)驗，比如深入國際項目現(xiàn)場或公司學(xué)習(xí)，通過引進有豐富經(jīng)驗的人才，迅速培養(yǎng)工程總承包管理的相關(guān)人才。通過建立長期性的激勵方法、績效考核和分配機制留住人才。項目管理人應(yīng)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及工程特點，組織相互學(xué)習(xí)，通過相互學(xué)習(xí)先進的管理方法、標(biāo)準(zhǔn)等，提高項目管理人員的素質(zhì)水平，使其能夠適應(yīng)企業(yè)和社會發(fā)展的需求。

（三）加強設(shè)計管理進度控制

在EPC 工程總承包項目管理中，需要結(jié)合設(shè)計管理的進度進行深入控制。設(shè)計師應(yīng)當(dāng)對整體工程項目進行分析，進一步完善基礎(chǔ)管控體系，使圖紙與相關(guān)文件可以成為建設(shè)施工主要依據(jù)。通過加強團隊專業(yè)合作，有利于提高設(shè)計質(zhì)量，使工作流程能夠按照對應(yīng)的項目進度進行操作，避免出現(xiàn)意外偏差現(xiàn)象。同時，管理團隊需要將編制結(jié)束的設(shè)計內(nèi)容進行二次把控，使其可以有效貼合施工建設(shè)進度，提高應(yīng)用質(zhì)量，滿足項目工程的實際需求。通過完善設(shè)計管理體系，有利于EPC 工程總承包模式的落實，有效強化基礎(chǔ)經(jīng)濟效益，降低所需的工期，提高建設(shè)速度。

（四）設(shè)計與施工環(huán)節(jié)的深度融合

EPC 工程總承包的初衷之一是解決設(shè)計與施工的分割的弊端，是精益設(shè)計，設(shè)計與施工采購融合一體的工程承包方式。它包含了施工總承包的特性，承包人同時具備與工程匹配的設(shè)計和施工能力是解決法律機制障礙、推動發(fā)展最好的途徑。因此在當(dāng)前鐵路建設(shè)項目中提升綜合管理能力，堅持提升建造技術(shù)專業(yè)化，堅持打造產(chǎn)業(yè)鏈平臺，積極開展優(yōu)化設(shè)計，改進施工方案，努力降低工程成本，深化站前站后工程同步設(shè)計，優(yōu)化工程接口和施工工序，推進設(shè)計與施工的充分融合。工程總承包優(yōu)勢的核心在于效率，效率在于將設(shè)計與施工的外部合同關(guān)系整合為內(nèi)部管理關(guān)系，就是節(jié)約交易成本，提高管理效率。成本節(jié)約了才能被市場接受，各方需要，才是發(fā)展可持續(xù)的基礎(chǔ)。優(yōu)化設(shè)計節(jié)省的工程費用原則上由工程總承包單位控制使用，用于沖抵工程總承包風(fēng)險。由優(yōu)化設(shè)計節(jié)省的工程費用形成的利潤，可由工程總承包單位與建設(shè)單位協(xié)商確定分成比例由雙方共享，形成良性循環(huán)，健康發(fā)展。

（五）落實施工管理策略

施工管控在整體EPC 項目模式中也處于較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，由于交付質(zhì)量以及相關(guān)流程效率將會顯著影響業(yè)主的滿意程度，因此需要針對項目活動進行深入策略，使其能夠達到協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織效果，進一步強化整體施工效率，實現(xiàn)良好的管理目標(biāo)。通過采取對應(yīng)的措施，可以提升工程項目開展的流暢性，并結(jié)合成本控制方面的內(nèi)容，將其融入施工流程中，進一步提高管理效果，降低出現(xiàn)問題的可能性。同時，還需要收集業(yè)主的相關(guān)意見，將其提交至設(shè)計師的工作內(nèi)容中，開展對應(yīng)的核算操作，使其可以滿足基礎(chǔ)需求。

（六）增強經(jīng)濟觀念，提高項目全過程的成本控制意識

項目的成本管理工作存在較強的綜合性，同時也關(guān)系著企業(yè)的每個部門和每個員工的自身利益。因此，項目的負責(zé)人要提高企業(yè)內(nèi)部全體員工的經(jīng)濟觀念和成本控制意識，企業(yè)全員參與成本控制工作當(dāng)中，提高成本資金投入的控制效率。此外，企業(yè)負責(zé)人可以在各個單位和部門建立成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，并在項目工程竣工后將成本控制效果加入班組和員工的考核內(nèi)容當(dāng)中，使每個員工都能為企業(yè)的成本管理工作負責(zé)。因此，只有企業(yè)負責(zé)人將工程管理工作貫穿到施工工作的開展到竣工的整個階段以及施工的每個工序環(huán)節(jié)，才能在保證施工質(zhì)量的前提下，提高工程的施工效率。

四、結(jié)語

綜上所述，EPC 模式強調(diào)和充分發(fā)揮了設(shè)計在整個項目建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，對設(shè)計企業(yè)在新的市場環(huán)境下既是一個新的項目管理經(jīng)營方向，又是一個以項目帶動設(shè)計的新型組合型經(jīng)營策略。對此鐵路工程建設(shè)下采取EPC 模式還需要做好材料設(shè)備采購管理、提高人員管理水平、注重設(shè)計與施工的融合、落實施工現(xiàn)場管理，從多方面提高鐵路工程建設(shè)的整體水平。