淺談HR三支柱在企業(yè)的應用

古琴 深圳航空有限責任公司

HR三支柱模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，即專家中心（COE），業(yè)務伙伴（HRBP）和共享服務中心（HRSSC）。核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價值，使傳統(tǒng)的人力資源部門和HR逐步轉型為企業(yè)價值的貢獻者。

在中國也有一些優(yōu)秀的企業(yè)引入了“HR三支柱”模型，它們重新建構了傳統(tǒng)的人力資源管理模式，并在建立中國國情的基礎上進行了大膽探索，從人力資源組織設計入手，人力資源部可以成為業(yè)務驅動力，關鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化，要求HR要像業(yè)務單元一樣運作，以實現(xiàn)業(yè)務增值，這種業(yè)務模式的變化更有助于提升HR的效率和效能。

第一階段：初建期

此階段各部門的人力資源服務室相當于溝通協(xié)調小能手的人力資源業(yè)務合作伙伴即HRBP，他們既能幫助業(yè)務部門更好的維護員工關系，處理各業(yè)務部門中日常出現(xiàn)的較簡單的人力問題，協(xié)助業(yè)務部門經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工，同時，也能依據(jù)自已HR專業(yè)知識，發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門中存在的問題并采用針對性的方法來解決問題和完善業(yè)務部門的工作流程。

第二階段：發(fā)展轉型期

進入這一階段，將傳統(tǒng)人力資源部門的各科室整合分為專家中心（COE）和共享服務中心（HRSSC）。將各個科室涉及政策、流程和方案、制度設計等專業(yè)性較強的工作職能劃轉至專家中心（COE），將其他有關的基礎性、事務性工作劃轉至共享服務中心（HRSSC）來統(tǒng)一處理。

HR-COE（人力資源專業(yè)中心），它是HR領域的專家，主要針對人力資源的規(guī)劃、管理制度設計、薪酬設計和人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計等專業(yè)性較強的工作，并為HRBP服務業(yè)務部門提供專業(yè)技術支持和專業(yè)咨詢，指導共享服務中心（HRSSC）開展人事工作的服務活動。

HR-SSC（共享服務中心），做好基礎服務工作的人力資源共享中心，將傳統(tǒng)人力資源管理的六大模塊中基礎性、事務性的人事工作，比如人員調動流程、員工招聘、人事檔案、員工信息管理、員工關系管理、咨詢服務等集中起來統(tǒng)一處理。HR-SSC是標準服務的提供者，讓每個服務按標準、按流程，保證一致性，使人力主管從基礎性、事務性工作中解放出來，提升人力資源管理整體服務效率。

第三階段：新型組織成型期

在這一階段，需要理清的三個基本關系是：各業(yè)務部門的管理者與人力資源管理者的關系，“HR三支柱”與傳統(tǒng)人力資源六大模塊的關系，以及HR三支柱間的協(xié)同互動關系。

傳統(tǒng)人力資源職能管理的六大模塊是根據(jù)人力資源管理工作開展的過程階段劃分的，HR三支柱模式更強調人力資源管理的成果與產(chǎn)出，它的三支柱是一個整體，三個支柱組成了一個高績效人力資源管理系統(tǒng)，每一個支柱就是一個子系統(tǒng)，人力資源的各職能模塊是浸入HR三支柱模式的每一個支柱之中的，也就是說三支柱的每一個支柱都從事與人力資源職能相關的員工招聘、員工信息管理、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬福利等工作，只是在從事這些職能工作時的分工和側重點有所不同。

（1）招聘

COE：根據(jù)企業(yè)每年的戰(zhàn)略目標，制定年度的招聘計劃；優(yōu)化招聘渠道；確定企業(yè)的招聘方式；制定并完善招聘流程；監(jiān)督招聘過程等；

BP：與所在的業(yè)務部門經(jīng)理確認招聘需求；擬定具體的崗位職責和任職要求；協(xié)助業(yè)務部門組織面試等篩選、錄用流程；確定錄用人員，組織新入職人員準備報到事宜；

SSC：根據(jù)BP送達的招聘信息，按照C0E選定的招聘渠道發(fā)布信息；初步篩選符合崗位要求的簡歷，收集整理并將簡歷發(fā)送給業(yè)務部門經(jīng)理，通知、安排面試等。

（2）員工信息管理流程

COE：開發(fā)員工信息管理系統(tǒng)，制定標準操作流程，包括員工入職、離職、調動、員工外派等流程管理。

BP：傳遞用人部門審批意見，監(jiān)督員工信息管理流程，傳遞員工關系政策等；

SSC：指導新入職員工準確規(guī)范錄入自己的基本信息，及時更新員工信息數(shù)據(jù)，員工關系答疑熱線、入職離職異動辦理等。

（3）培訓

COE：收集企業(yè)各業(yè)務部門的培訓需求，選擇培訓課程和培訓機構，監(jiān)控培訓效果；制定培訓方案；申請培訓預算。

BP：與所在部門經(jīng)理溝通確定培訓需求；根據(jù)所在部門業(yè)務情況和發(fā)展目標，分析培訓需求，并提出可行的培訓課程建議；

SSC：及時跟蹤和反饋培訓效果，收集需求調查問卷；發(fā)布培訓公開課，維護免費的在線學習系統(tǒng)。

（4）績效管理

COE：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標，分解各部門的組織目標，制定績效考核標準；參與公司績效關鍵指標的設定；設計績效考核流程；績效評估落地實施；

HRBP：根據(jù)分解的組織目標，協(xié)助業(yè)務部門經(jīng)理及員工制定本部門和個人的績效考核目標和標準；協(xié)助業(yè)務部門經(jīng)理與員工進行績效反饋、績效輔導，共同調整績效目標并制定改進計劃；監(jiān)督指導和推進目標的完成和績效考核；

SSC：做好績效評估信息系統(tǒng)的維護。

（5）薪酬管理

COE：組織薪酬市場調查，根據(jù)調查結果起草調薪方案；根據(jù)經(jīng)營業(yè)績及企業(yè)戰(zhàn)略，制定年度薪酬方案；保持與社保部門等政府機構的聯(lián)系，掌握最新的社保政策及信息；處理SSC升級給COE的員工咨詢；

BP：統(tǒng)計員工績效考核情況，制定所在部門每個員工的加薪及降薪情況；傳達COE關于薪酬及社保等方面的政策。

SSC：更新和維護員工薪資及相應信息；統(tǒng)計考勤；處理員工社保/公積金繳費、轉移等事務性工作；解答員工薪酬問詢；窗口辦事大廳。

HR三支柱轉變了人力資源管理思維，從專業(yè)導向轉變?yōu)闃I(yè)務導向，組織設計也一直是人力資源管理領域的一個重要命題。