企業(yè)人力資源管理中的激勵機(jī)制分析

左曉波 海洋石油工程（青島）有限公司

知識型人才是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的重要力量，企業(yè)為留住更多高素質(zhì)的人才，應(yīng)該改進(jìn)原有人力資源管理中激勵機(jī)制的不足之處，優(yōu)良的激勵模式在促進(jìn)員工成長的同時，還有助于員工正確協(xié)調(diào)個人需要與組織需要間的關(guān)系。因此，管理者需根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況來創(chuàng)建優(yōu)良的激勵機(jī)制，使員工產(chǎn)生正確的工作態(tài)度，高效開展各項工作。

一、企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的意義

（一）提高企業(yè)的核心競爭力

隨著社會的快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨激烈，而人力資源管理水平成為增強(qiáng)競爭力的重要舉措，如果人力資源管理模式缺乏科學(xué)性，企業(yè)無法在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢性的位置[1]。從而企業(yè)應(yīng)該對原有的管理流程進(jìn)行優(yōu)化，基于多元化的層面來提升企業(yè)的整體實力水平。目前，激勵機(jī)制是人力資源管理中的關(guān)鍵內(nèi)容，不僅對人力資源管理效果產(chǎn)生影響，而且對企業(yè)競爭力產(chǎn)生影響。為此，企業(yè)應(yīng)該加大人力資源管理力度，推出更多優(yōu)良的激勵措施，使企業(yè)擁有強(qiáng)大的競爭力，逐步擴(kuò)大自身的市場影響力。

（二）提高員工的向心力與凝聚力

物質(zhì)激勵與精神激勵是企業(yè)的主要激勵手段，通過發(fā)放獎金、授予榮譽(yù)稱號等方式，員工將會產(chǎn)生強(qiáng)烈的職業(yè)歸屬感，增強(qiáng)個人利益與企業(yè)利益間的關(guān)聯(lián)性。領(lǐng)導(dǎo)也能切實了解員工的基本利益需求，盡力實現(xiàn)員工的合理需求，該舉措有助于員工十分肯定自身的個人價值，產(chǎn)生強(qiáng)大的工作熱忱。最終，在優(yōu)良的激勵機(jī)制下，既能充分彰顯激勵的價值，又有助于營造積極的工作氛圍。

（三）挖掘員工的內(nèi)在潛能

從本質(zhì)上而言，企業(yè)間的競爭是人才的競爭，企業(yè)應(yīng)該留住更多高素質(zhì)的人才，有助于企業(yè)得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。由此，管理者在創(chuàng)建激勵機(jī)制時，應(yīng)該了解員工的實際工作情況，借助多元化的激勵模式來改變員工的工作態(tài)度，以此來實現(xiàn)預(yù)設(shè)的激勵目標(biāo)[2]。此外，在科學(xué)的激勵模式下，有利于員工充分挖掘自身的個人潛能，每名員工會運(yùn)用高超的職業(yè)能力來處理各項工作，長此以往，企業(yè)的人才利用效率將得到顯著提高，可實現(xiàn)人盡其才的目標(biāo)。

二、企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制存在的問題

（一）管理理念缺乏先進(jìn)性

雖然企業(yè)已經(jīng)制定了激勵政策，但是沒有形成先進(jìn)性的管理理念，始終運(yùn)用傳統(tǒng)的思想觀念來進(jìn)行人員管理，導(dǎo)致激勵機(jī)制不符合當(dāng)前的時代發(fā)展需求，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。現(xiàn)今在具體的人力資源調(diào)配流程中，管理者將更多注意力投入于工作內(nèi)容與工作崗位中，沒有全面考量員工綜合能力情況與崗位間的適配性，在利益分配流程中，薪資水平也沒有與員工的工作貢獻(xiàn)大小聯(lián)系在一起。另外，企業(yè)沒有創(chuàng)建優(yōu)良的競爭機(jī)制，導(dǎo)致現(xiàn)有的行政激勵與物質(zhì)激勵無法達(dá)到均衡化的人力資源管理效果，管理者也沒有與員工進(jìn)行充分的溝通交流，無法全面知曉員工的實際需求，造成各項激勵措施不能得到員工的認(rèn)可[3]。管理人員還忽視了職員工作狀態(tài)的重要性，認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)不會影響企業(yè)的經(jīng)營管理效果，當(dāng)企業(yè)長期忽視員工的作用時，企業(yè)無法處于積極的發(fā)展趨勢中。

（二）績效考核制度不合理

績效考核作為人力資源管理中的有機(jī)組成部分，各種考核結(jié)果可成為管理者進(jìn)行崗位調(diào)動的重要依據(jù)，因此，管理者應(yīng)該形成實事求是的思想觀念，確保績效考核結(jié)果充滿真實性。在實際的績效考核流程中，企業(yè)需充分了解員工的實際表現(xiàn)狀況，如果員工取得優(yōu)良的考核結(jié)果，便能獲得一定程度的獎勵。然而企業(yè)受到以往計劃經(jīng)濟(jì)模式的影響，過度運(yùn)用平均分配的方式來進(jìn)行薪酬分配，導(dǎo)致部分員工產(chǎn)生散漫的工作行為，未運(yùn)用飽滿的工作熱情來開展各項工作，該現(xiàn)象勢必影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

（三）激勵方式過于單一

單一化的激勵方式不僅無法全面激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，而且無法全面彰顯員工的個人價值?，F(xiàn)今企業(yè)主要運(yùn)用物質(zhì)激勵的方式來對員工進(jìn)行激勵，該激勵手段不能得到所有員工的認(rèn)可，由于部分員工為全面實現(xiàn)自身的個人價值，希望企業(yè)能開辟更多的晉升渠道。但是在物質(zhì)激勵手段的作用下，員工的個人需求無法得到切實滿足，可能產(chǎn)生跳槽的行為，導(dǎo)致企業(yè)流失了許多高素質(zhì)人才。單一化的激勵手段還對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響，如企業(yè)可能產(chǎn)生人力資源配置不合理的情況，無法得到穩(wěn)定性的發(fā)展。最終，當(dāng)企業(yè)在開展人力資源工作時，持續(xù)運(yùn)用單一化的方式來對員工進(jìn)行激勵，將持續(xù)降低員工的工作熱情，不利于增強(qiáng)企業(yè)的競爭實力。

（四）對精神激勵的重視度過低

由于管理人員始終重視物質(zhì)激勵的作用，沒有將更多的注意力投入于精神激勵中，導(dǎo)致員工的精神需求無法得到全面滿足。伴隨經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，民眾生活水平已經(jīng)得到全面提升，許多人在物質(zhì)生活需求得到滿足的同時，更希望自身的精神需求能得到滿足。但是企業(yè)對精神激勵的重視度逐漸降低，導(dǎo)致員工可能產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，企業(yè)無法在市場競爭中占據(jù)關(guān)鍵性的位置。另外，許多部門存在錯誤的思想觀念，認(rèn)為精神激勵僅屬于人力資源管理部門的責(zé)任，其他部門無須配合人資部門的工作，長此以往，精神激勵工作無法得到切實的開展。

三、優(yōu)化企業(yè)人力資源管理中的激勵機(jī)制的措施

（一）形成以人為本的管理理念

企業(yè)應(yīng)該形成以人為本的管理理念，以此來進(jìn)一步彰顯激勵機(jī)制的價值，為持續(xù)發(fā)揮激勵機(jī)制的作用，管理者也應(yīng)該全面了解企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀與員工的基本需求，以此來改變原有人力資源管理模式中的弊端，使員工獲得相應(yīng)的經(jīng)營管理機(jī)會。在此基礎(chǔ)上，各部門員工都能獲得有效的激勵，全面實現(xiàn)自身的個人價值[4]。領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該重視員工的個人發(fā)展，如可以安排員工參與培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動，如果員工取得優(yōu)異的表現(xiàn)，可獲得全面深造的機(jī)會，若員工是一名受到深造的員工，也可成為企業(yè)中的重要管理人員，從而隨著時間的推移，員工整體質(zhì)量將能得到顯著提升，企業(yè)也能得到進(jìn)一步的發(fā)展。管理人員的思想觀念影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程，當(dāng)管理者形成不正確的思想觀念時，人資管理過程中將會出現(xiàn)許多問題。因此，管理者應(yīng)該對激勵機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，將激勵措施與考核制度全面聯(lián)系在一起，以此來激發(fā)員工的工作熱情，管理者還可了解其他企業(yè)的經(jīng)驗，將一些優(yōu)秀經(jīng)驗融入本企業(yè)中，有助于順利實現(xiàn)預(yù)設(shè)的激勵目標(biāo)。在建立激勵機(jī)制的過程中，企業(yè)也應(yīng)該建立適當(dāng)?shù)膽土P措施，如果員工產(chǎn)生嚴(yán)重的工作失誤，便會受到一定程度的懲罰，以此來達(dá)到警示的作用。最終，員工將改變消極的工作態(tài)度，將更多熱情投入于工作中。

（二）創(chuàng)建優(yōu)良的績效考核制度

績效考核機(jī)制為提升激勵水平的重要措施，在具體的績效考核流程中，管理人員應(yīng)該對員工基本情況進(jìn)行充分的了解，將其作為改良績效考核模式的重要依據(jù)?？冃Э己藱C(jī)制中的各項指標(biāo)也應(yīng)該充滿科學(xué)性，確保其受到主觀因素的影響相對較小，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。管理者還應(yīng)該增強(qiáng)人資管理與績效考核間的關(guān)聯(lián)性，確保二者能達(dá)到協(xié)同發(fā)展的效果，并形成一視同仁的思想觀念，對新老員工運(yùn)用同一種績效考核制度來進(jìn)行考核，使考核結(jié)果得到更多人的認(rèn)可。此外，績效薪金制度有助于維護(hù)員工的基本利益，當(dāng)員工付出較多的努力時，應(yīng)能獲得較多的獎勵。企業(yè)在落實績效薪金制度時，應(yīng)該始終秉承兩個基本原則。第一，領(lǐng)導(dǎo)不得運(yùn)用減少員工收入的手段來落實績效獎勵，應(yīng)貫徹落實按勞分配的原則來對員工進(jìn)行獎勵，確保激勵體制中充滿公平性。第二，人力資源部門也應(yīng)該加大監(jiān)督管理力度，減少不必要的審批程序，并著重對人事、財政部門等進(jìn)行監(jiān)督，當(dāng)該類部門產(chǎn)生違規(guī)違紀(jì)的行為時，便應(yīng)該及時進(jìn)行處理。

（三）運(yùn)用多元化的激勵方式

由于每名員工的基本需求存在差異性，管理者應(yīng)該基于員工的個人需求來運(yùn)用差異化的激勵方式，有助于員工形成優(yōu)良的工作責(zé)任感。激勵方式不是一成不變的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)不斷了解員工的工作表現(xiàn)狀況，如果員工取得十分卓越的表現(xiàn)，還可在原有激勵的基礎(chǔ)上獲得額外的獎勵，如獎金、股份等均可成為激勵形式中的重要組成部分?；蛘弋?dāng)企業(yè)向員工展示激勵菜單時，員工將擁有自主選擇的權(quán)利，每名員工參照自身的個人需求，可選擇不同的激勵方式。為確保各種激勵模式能獲得員工的認(rèn)可，企業(yè)還應(yīng)該進(jìn)行問卷調(diào)查，了解員工的家庭狀況、個人目標(biāo)等，并將崗位與員工級別作為確定激勵方式的重要內(nèi)容，從而各種激勵方式均能發(fā)揮應(yīng)有的作用，使員工運(yùn)用正確的態(tài)度來開展各項工作。企業(yè)在運(yùn)用多元化的激勵方式時，還應(yīng)該認(rèn)識到企業(yè)文化的價值，營造優(yōu)良的工作氛圍，使員工對企業(yè)文化產(chǎn)生強(qiáng)烈的共鳴，積極開展各項工作。

（四）重視精神激勵的價值

企業(yè)應(yīng)該將精神激勵與物質(zhì)激勵有效結(jié)合在一起，全面了解員工的基本需求，確保激勵機(jī)制對員工起到一定的影響作用。如果員工完成一項高難度的工作項目，領(lǐng)導(dǎo)在對其進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時，便應(yīng)該加大精神激勵力度，如為其授予榮譽(yù)獎?wù)拢蛘邽槠浒才懦鰢糜蔚臋C(jī)會。領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該全面把握激勵的時間與地點(diǎn)，在差異化的時間與地點(diǎn)對員工進(jìn)行激勵，會產(chǎn)生不同的激勵效果。另外，管理者應(yīng)認(rèn)識到情感激勵的作用，全面肯定員工的個人價值，使員工產(chǎn)生強(qiáng)大的自豪感，并將優(yōu)秀員工作為企業(yè)的典型模范，使其他員工學(xué)習(xí)該員工身上的優(yōu)良品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該與員工建立融洽的相處關(guān)系，使員工認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)對自身的認(rèn)可，產(chǎn)生強(qiáng)烈的企業(yè)歸屬感。針對每名員工的實際情況，企業(yè)還應(yīng)該對每名員工實施差異化的激勵方式，如果員工已經(jīng)產(chǎn)生嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難，便應(yīng)該對其進(jìn)行物質(zhì)激勵，倘若員工更加注重自我實現(xiàn)需求，便應(yīng)該對其進(jìn)行精神激勵，以此來達(dá)到優(yōu)良的激勵效果。

四、結(jié)論

伴隨市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)面臨更大的競爭壓力，為擴(kuò)大企業(yè)的市場競爭力，管理者應(yīng)該不斷加大對人力資源管理中激勵機(jī)制的改革力度，使人資管理質(zhì)量得到顯著提升。最終，企業(yè)中的所有員工均能得到合理的分配，企業(yè)也能得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。