淺談集團化公司財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

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在經(jīng)濟發(fā)展中，企業(yè)的運營理念也在不斷更新。從集團化公司的發(fā)展形勢來看，共享服務(wù)中心是集團化公司集中進行財務(wù)管理，把控各個子公司之間的業(yè)務(wù)的重要模式之一，是國內(nèi)外許多大型集團化公司所采用的全新的財務(wù)運營方式。在財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立及發(fā)展中，它能夠為企業(yè)帶來全新的變革，幫助企業(yè)從原本的各子公司之間無序化的財務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)轶w系化、有序化的發(fā)展，并且令總公司能夠?qū)ψ庸具M行全方位的財務(wù)管理，節(jié)約總公司的運營成本，提升更大的經(jīng)濟效益以及規(guī)模效益。但是如何構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心是各大集團化公司在發(fā)展運營中的關(guān)鍵問題，也是本文主要研究的內(nèi)容。

一、集團化公司發(fā)展遇到的問題

作為規(guī)模龐大的公司運營模式，集團化公司是國內(nèi)外各大公司所追求的目標之一，也是市場競爭中的重要主體。但是在集團化公司發(fā)展中卻出現(xiàn)了部分如公司信息傳遞滯后、財務(wù)管理混亂等問題，這對集團化公司進一步擴大自身規(guī)模，提高自身的經(jīng)濟效益帶來了巨大的挑戰(zhàn)。對此，本文將分析集團化公司出現(xiàn)的問題，并以此為背景探究建立財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性。

1.集團化公司處在經(jīng)濟全球化背景下，所面臨的風險和挑戰(zhàn)前所未有，自身的經(jīng)營環(huán)境也在不斷改變。首先，集團化公司最大的問題之一，就是各個子公司、分公司之間的管理無法統(tǒng)一由總公司進行調(diào)度。子公司和分公司都是總公司為了擴展自己的業(yè)務(wù)范圍，實現(xiàn)更大的經(jīng)濟效益而進行的公司運營方式，每個公司所處的區(qū)域都不相同。因此，實際上來講分公司和子公司都是在自己區(qū)內(nèi)進行自己的財務(wù)資源配置，不能同總公司和其他子公司分公司之間形成統(tǒng)一的制度規(guī)范，甚至總公司的制度規(guī)范在子公司和分公司運行中還會出現(xiàn)受阻等問題，企業(yè)無法實現(xiàn)統(tǒng)一的調(diào)度管理，無法統(tǒng)一公司運營。這會阻止總公司對子公司和分公司進行的財務(wù)管理。其次，集團化公司的管理成本巨大，甚至超過了子公司擴張的范圍。在集團化公司運營中，子公司和分公司的建立是彰顯自己業(yè)務(wù)范圍，提高自身經(jīng)濟效益以及達到規(guī)模效益的重要方式之一。但是在管理中，如果分公司和子公司都設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)管理機構(gòu)，就會導致公司整體的財務(wù)管理成本較高，制約公司的進一步發(fā)展。其中公司的財務(wù)管理成本甚至超過了子公司和分公司能帶來的經(jīng)濟效益。最后，在集團化公司中，信息傳遞有時間差，信息傳遞滯后是導致子公司和分公司財務(wù)管理混亂的關(guān)鍵原因之一。分公司和子公司處于不同的區(qū)域內(nèi)，總公司需要對這些公司進行統(tǒng)一調(diào)度，但是信息的傳遞是有時間差的，各個公司的財務(wù)情況僅僅在一定期限的末尾進行匯總整理，如在季度末尾等。這對總公司進行財務(wù)匯總以及財務(wù)管理造成了一定的不便，無法幫助總公司更快速地掌握各個子公司出現(xiàn)的財務(wù)管理問題，無法及時調(diào)整自身的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.在經(jīng)濟發(fā)展中，集團化公司未來的財務(wù)管理方向必定是從原本的核算和管理控制等基本財務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向為公司的決策以及可持續(xù)發(fā)展、戰(zhàn)略發(fā)展進行數(shù)據(jù)支撐。因此，在集團化公司財務(wù)進行活動時，為公司的決策、管理、核算進行數(shù)據(jù)支持是十分重要的。相關(guān)數(shù)據(jù)研究也表明為公司決策和可持續(xù)發(fā)展提供數(shù)據(jù)支持和管理支撐是近年來集團化公司財務(wù)管理的重要方向之一。

二、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的重要性

既然集團化公司未來財務(wù)管理的方向是從基本的財務(wù)管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向為公司的決策和可持續(xù)發(fā)展、未來發(fā)展提供必要的數(shù)據(jù)支持和戰(zhàn)略支持，因此構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心就有了十分重要的意義。對此，本文分析研究如下。

1.構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心能夠幫助集團化公司統(tǒng)一財務(wù)核算的標準核算流程，提高各個分公司和子公司財務(wù)核算的質(zhì)量以及公司整體財務(wù)核算的效率。建立財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)⒓瘓F化公司的子公司和分公司的業(yè)務(wù)歸入公司整體進行核算，采取統(tǒng)一的公司核算模式以及流程，建立統(tǒng)一的財務(wù)核算時間點，財務(wù)人員能夠在服務(wù)中心內(nèi)將所有數(shù)據(jù)信息進行整合并在共享服務(wù)中心進行統(tǒng)一數(shù)據(jù)分析。因此，它能夠幫助企業(yè)將財務(wù)核算、資金凍結(jié)等相關(guān)內(nèi)容均由財務(wù)共享服務(wù)中心進行管理，保證公司整體財務(wù)核算的質(zhì)量，并且保證公司能夠在規(guī)定時間內(nèi)完成相關(guān)財務(wù)的核算以及數(shù)據(jù)的分析。

2.財務(wù)共享中心的建立能夠幫助集團化公司盡可能的降低自身財務(wù)管理的費用，優(yōu)化財務(wù)管理的規(guī)模和財務(wù)管理人員的結(jié)構(gòu)，保證公司財務(wù)管理更加優(yōu)秀、更加體系化、流程化。隨著集團化公司業(yè)務(wù)范圍的發(fā)展、業(yè)務(wù)內(nèi)容的豐富，財務(wù)管理也逐漸出現(xiàn)了各個分公司和子公司之間管理混亂，財務(wù)人員眾多龐雜等問題。財務(wù)管理人員眾多并沒有為公司帶來更大的經(jīng)濟效益，反而因為工作流程的冗長以及人員眾多導致公司財務(wù)管理的效率降低。因此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，公司可以將子公司和分公司的財務(wù)管理人員進行優(yōu)化，統(tǒng)一歸入公司服務(wù)中心的財務(wù)管理人員安排中，并且借助財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)模性、體系性、流程性的特征，減少財務(wù)管理的費用，實現(xiàn)財務(wù)管理的優(yōu)化升級。

3.財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建能夠?qū)⑵髽I(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)更加集中，保證總公司財務(wù)管理的管理職能，并集中公司的人力、物力來發(fā)展公司的核心業(yè)務(wù)，保證公司財務(wù)管理鏈條的扁平化，令專業(yè)人員管理公司財務(wù)，發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)優(yōu)勢。在集團化公司發(fā)展中，不可避免地會出現(xiàn)財務(wù)管理工作人員素質(zhì)參差不齊、專業(yè)技能缺失的問題。為了避免財務(wù)管理人員為公司造成較大的損失，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心是十分有必要的。服務(wù)中心的構(gòu)建能夠?qū)⒇攧?wù)管理的重要問題都集中在總公司處進行管理，保證了總公司的管理職能，令總公司的財務(wù)管理人才來管理各個公司的財務(wù)業(yè)務(wù)，并且運用國家的相關(guān)政策分析市場發(fā)展，增強企業(yè)的風險管控能力，提升企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展水平，降低企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模擴張中可能出現(xiàn)危險的概率，進而保證企業(yè)的財務(wù)安全。

三、如何構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心

如上文所述，處在經(jīng)濟巨大變革中的集團化公司為了保障自己的經(jīng)濟效益和規(guī)模效益而建立財務(wù)共享服務(wù)中心是十分有必要的。但是在財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建中，如果集團化公司僅留存于表面，將無法真正達到優(yōu)化公司財務(wù)管理結(jié)構(gòu)、提升公司財務(wù)管理的質(zhì)量和水平以及效率的目的。對此，本文認為公司應(yīng)當進行實地調(diào)研，根據(jù)公司的實際需求來構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心。

1.在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心前，公司應(yīng)當積極進行調(diào)研和宣傳，保證公司的高層管理人員能夠了解財務(wù)共享服務(wù)中心，并且支持構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心。公司運營管理中的高層人員是保證公司整體能夠集中力量發(fā)展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，而高層領(lǐng)導人員對于構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的支持，能夠為中心的構(gòu)建提供重要的人力和物力支持。在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建前，財務(wù)管理人員應(yīng)當積極同公司高層進行聯(lián)系，將財務(wù)共享服務(wù)中心的要求以及理念進行宣講，保證公司能夠接受這樣一種全新的、體系化的、流程化的財務(wù)管理模式。除此之外，為了保證財務(wù)共享服務(wù)中心在建設(shè)后能夠真正投入到公司的財務(wù)管理中，財務(wù)管理人員應(yīng)當將服務(wù)中心的運營模式以及運營理念在全公司進行宣講，保證公司上下對財務(wù)共享服務(wù)中心有一定的認識。在財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建中，財務(wù)人員也應(yīng)當積極對公司進行調(diào)研，以公司目前現(xiàn)存的財務(wù)管理問題和未來發(fā)展方向為基礎(chǔ)，構(gòu)建個性化的財務(wù)共享服務(wù)中心，保證財務(wù)共享服務(wù)中心是為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展而構(gòu)建。

2.財務(wù)共享服務(wù)中心的具體規(guī)劃設(shè)計。根據(jù)集團化公司運營的特點，本文認為財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)當以戰(zhàn)略財務(wù)、共享中心財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)這三個方面為服務(wù)中心的工作重點。在這三個方面中又包括了財務(wù)管理的核算、結(jié)算、數(shù)據(jù)分析以及管理決策這四個重點內(nèi)容。這四個重點是對公司具體的運營和發(fā)展提供支持和保障的關(guān)鍵?；谏鲜隼砟睿疚恼J為公司的財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)包括以下具體內(nèi)容：首先，財務(wù)共享服務(wù)中心中的戰(zhàn)略財務(wù)應(yīng)當以加強對各個公司之間的數(shù)據(jù)分析和財務(wù)管理為主。這樣既體現(xiàn)了財務(wù)服務(wù)中心傳統(tǒng)的財務(wù)內(nèi)容，又能夠加強對各個公司的監(jiān)管。其次，共享中心財務(wù)是財務(wù)共享服務(wù)中心的核心和關(guān)鍵。財務(wù)管理人員應(yīng)當構(gòu)建更加扁平化、體系化的財務(wù)管理鏈條，保證財務(wù)管理的數(shù)據(jù)在服務(wù)中心內(nèi)能夠有效流通。最后，業(yè)務(wù)財務(wù)是指財務(wù)服務(wù)中心向子公司和分公司委派特定的財務(wù)人員，保證對各個公司的財務(wù)管理進行監(jiān)管，并且溝通公司業(yè)務(wù)。這既是對公司財務(wù)的監(jiān)管，又是保證公司財務(wù)數(shù)據(jù)能夠及時上傳到服務(wù)中心，保證服務(wù)中心運營高效的關(guān)鍵。除此之外，在現(xiàn)代信息技術(shù)不斷發(fā)展的大背景下，公司財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建也應(yīng)當充分結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)。這具體體現(xiàn)在集團化公司應(yīng)當為財務(wù)共享服務(wù)中心建立一個統(tǒng)一的信息化的數(shù)據(jù)平臺。這也是整個共享服務(wù)中心的創(chuàng)新點和核心。這個共享平臺能夠利用各個公司的財務(wù)人員及時上傳公司的財務(wù)管理數(shù)據(jù)，并且經(jīng)由大數(shù)據(jù)分析對公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，為企業(yè)的決策提供支持。信息化平臺的構(gòu)建一方面提高了公司和服務(wù)中心財務(wù)管理的效率，保證公司的財務(wù)管理不出現(xiàn)數(shù)據(jù)偏差；另一方面也能夠保證財務(wù)管理的信息及時有效地上傳到云平臺當中，保證公司財務(wù)管理信息化檔案的建立。

3.集團化公司的技術(shù)部門應(yīng)當定期對財務(wù)共享服務(wù)中心平臺進行維護，保證財務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)據(jù)平臺能夠高效地運轉(zhuǎn)。在系統(tǒng)運行時，不可避免地會出現(xiàn)運行卡頓、運行風險、技術(shù)風險等問題。因此，本文認為，集團化公司應(yīng)當為財務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)據(jù)平臺匹配專業(yè)的技術(shù)人員定期對系統(tǒng)進行優(yōu)化，并且當系統(tǒng)出現(xiàn)問題時能夠及時排查問題、解決相關(guān)的問題，保證集團化公司財務(wù)共享服務(wù)中心安全、有效地運營。除此之外，共享服務(wù)中心的構(gòu)建打破了傳統(tǒng)的總公司和分公司、子公司分散式的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，將財務(wù)會計和管理會計進行分離，財務(wù)管理職能能夠獨立在企業(yè)公司中進行運轉(zhuǎn)。這樣同傳統(tǒng)大不相同的創(chuàng)新化財務(wù)管理模式會引發(fā)企業(yè)的組織架構(gòu)和財務(wù)職能的重新劃分，包括人員轉(zhuǎn)型和清退等，這對公司穩(wěn)定運營而言是巨大的變動。因此，公司在進行服務(wù)中心的構(gòu)建時，應(yīng)當做好預防人員不滿的準備，做好服務(wù)中心推進困難的設(shè)想，并且積極同員工進行交流，保證員工支持財務(wù)共享中心的建設(shè)。

四、結(jié)束語

綜上所述，在集團化公司的發(fā)展中，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是十分有必要且能夠為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供重要支持的。當財務(wù)共享服務(wù)中心得到順利實施后，公司自身的財務(wù)管理能力和財務(wù)掌控能力能夠得到進一步的提高，為企業(yè)的數(shù)據(jù)化管理、信息化管理和體系化管理提供重要的保證，保證企業(yè)的財務(wù)管理能夠更加高效，更加符合我國信息技術(shù)的發(fā)展。在共享服務(wù)中心的構(gòu)建中，它不僅能夠有效地減少公司在財務(wù)管理中的成本支出，為公司提供更加全面可靠的風險管理服務(wù)和可靠的數(shù)據(jù)分析服務(wù)，進而保證公司的可持續(xù)發(fā)展，保證公司能夠不斷擴大自己的規(guī)模，提高自己的規(guī)模效益和經(jīng)濟效益，為公司的后續(xù)發(fā)展提供重要支持。