試論商業(yè)銀行績效考核體系有效運行的保障建議

張敏 巴彥淖爾河套農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司

績效管理是人力資源管理的重要組成部分，商業(yè)銀行的績效考核是銀行轉(zhuǎn)型的重要工具，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的“指揮棒”，是“一把手”工程。在銀行的日常運營中，績效考核作為員工激勵體制中最重要的環(huán)節(jié)，不但給管理人員與員工的溝通提供了重要渠道，而且可以讓員工清晰地了解企業(yè)對自己的工作成效的評價，使得工作業(yè)績得到不斷地改善，從而提高員工的積極性，促進銀行穩(wěn)步健康發(fā)展。

一、商業(yè)銀行績效管理的意義和作用

（一）科學(xué)規(guī)范的績效管理是發(fā)展戰(zhàn)略實施的途徑

商業(yè)銀行高層管理人員根據(jù)對于行業(yè)環(huán)境的研判、本商業(yè)銀行的定位和發(fā)展特點，從銀行高級管理層層面制定發(fā)展戰(zhàn)略，由中層管理人員制定具體的業(yè)務(wù)活動方案和績效管理政策，從而傳達給基層支行直至具體員工。在這個過程中，績效管理的作用就是根據(jù)治理層制定的發(fā)展戰(zhàn)略，制定符合戰(zhàn)略方向的考核機制，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（二）科學(xué)規(guī)范的績效管理有利于培養(yǎng)銀行的核心競爭力

核心競爭力是能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源，或者資源的配置和整合。每個商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)其規(guī)模大小、區(qū)域位置以及銀行競爭程度，著重培養(yǎng)自己的核心競爭力。比如，招商銀行的信用卡業(yè)務(wù)、交通銀行的理財業(yè)務(wù)都鮮明地表現(xiàn)其核心競爭力?？冃Ч芾硗ㄟ^制定一系列的考核政策以及人力資源培養(yǎng)機制，將資源向有利于培養(yǎng)商業(yè)核心競爭力的方向傾斜，最終實現(xiàn)培養(yǎng)商業(yè)銀行的核心競爭力的目的[1]。

（三）建立企業(yè)文化

企業(yè)文化對績效管理順利實施具有舉足輕重的指導(dǎo)作用。因此，績效管理需要相應(yīng)的企業(yè)文化作為支撐，讓員工感知、了解、反饋、接受、重視績效管理，從而為績效管理的順利實施奠定基礎(chǔ)?？冃е笜藭鞔_指導(dǎo)員工的前進方向，約束員工日常行為和管理規(guī)范，指導(dǎo)工作重點和目標。員工明確目標后，會利用自己的所有資源，凝聚一切力量來實現(xiàn)完成目標。這就將員工凝聚在一個共同的目標和方向上。

二、商業(yè)銀行績效考核體系有效運行的保障策略

（一）建立科學(xué)的績效管理考核評價制度

商業(yè)銀行要建立和完善針對機構(gòu)、產(chǎn)品、崗位和人員的不同的績效考評制度，依據(jù)財務(wù)會計和其他相關(guān)信息，對組織機構(gòu)和人員的經(jīng)營管理績效進行考核、評價。績效考核制度的建立需要結(jié)合商業(yè)銀行的發(fā)展實際，在戰(zhàn)略發(fā)展目標基礎(chǔ)上，首先建立整體績效考核評價體系，然后建立年度考核評價制度，且年度之間要相互關(guān)聯(lián)，具有可延續(xù)性，突出重點指標導(dǎo)向，對于基礎(chǔ)指標、發(fā)展指標和戰(zhàn)略指標要制定不同的考核權(quán)重，能夠切實引導(dǎo)基層執(zhí)行機構(gòu)和員工個人明確考核方向，從而制定具體的業(yè)績實施方案，實現(xiàn)業(yè)績目標。

（二）合理設(shè)置關(guān)鍵性指標

從績效考核的目標到指標，從來不存在完美的通用的方案，只有最適合的方案。在設(shè)計方案前，要對各個支行的經(jīng)營狀況和市場環(huán)境進行充分的調(diào)研，掌握各個支行的盈利情況和業(yè)務(wù)情況，從而挑選出符合實際情況的合理指標。商業(yè)銀行在績效考核的指標中應(yīng)選擇關(guān)鍵性指標，但是也不宜過多，指標過多會導(dǎo)致方案太復(fù)雜，員工難以理解和掌握，那么也就難以指導(dǎo)員工的行為和前進方向。經(jīng)濟效益相關(guān)指標在績效考核中具有極其重要的地位，但是一些非財務(wù)指標也不應(yīng)該在績效考核中受到輕視。一些基礎(chǔ)性工作無法立即產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但是這些基礎(chǔ)性工作卻是保障支行穩(wěn)定運行不可或缺的[2]。

（三）加強績效考核政策和年度經(jīng)營計劃的同步性

商業(yè)銀行在制定年度績效考核政策的同時要同步制定年度經(jīng)營計劃，確定被考核機構(gòu)的指標項目、考核基數(shù)、年度目標任務(wù)和不同指標的考核權(quán)重。考核政策制定宣導(dǎo)時，年度計劃指標數(shù)據(jù)應(yīng)該結(jié)合其業(yè)務(wù)實際同時下發(fā)至被考核機構(gòu)，保持兩者的一致性和同步性，使被考核機構(gòu)在執(zhí)行年度計劃時能最大限度結(jié)合考核政策，實現(xiàn)最優(yōu)資源配置。被考核機構(gòu)作為獨立的利潤中心或成本中心，將根據(jù)考核政策和計劃指標，充分考慮如何增收節(jié)支，如何在實現(xiàn)考核目標的同時將計劃指標數(shù)據(jù)分解到不同崗位、不同人員，充分發(fā)揮每位員工的主觀能動性，提升經(jīng)營業(yè)績。

（四）重視銀行長期發(fā)展

從邏輯性上分析，其實商業(yè)銀行長期的價值創(chuàng)造依靠于持續(xù)的短期的經(jīng)營效益的累積，因此這兩者并不是對立的。重視銀行長期發(fā)展，并不意味著不重視短期經(jīng)營效益。在實際的績效考核指標設(shè)計上，結(jié)構(gòu)性指標可以指導(dǎo)銀行長期發(fā)展，而盈利性指標則可以促進銀行短期經(jīng)營效益增加。因此，需要將這兩類指標按照商業(yè)銀行自身的內(nèi)外部條件進行一定比例的設(shè)計，若結(jié)構(gòu)性指標比例過高，就會導(dǎo)致市場份額下降甚至整個市場地位的丟失，企業(yè)利潤降低；如果盈利性指標比例過重，可能會貽誤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時機。需要在兩者之間找到一個平衡點。

（五）加強績效管理的綜合分析評定

商業(yè)銀行績效管理較偏重于對結(jié)果的考核與評價，對績效管理過程中出現(xiàn)的偏差與客觀影響，較少進行調(diào)整，對某些組織機構(gòu)的考核激勵與其實際付出不完全正相關(guān)。商業(yè)銀行績效管理的總體原則是遵循穩(wěn)健經(jīng)營、合規(guī)引領(lǐng)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、綜合平衡和統(tǒng)一執(zhí)行，但在資源配置的過程中，既要遵循效率優(yōu)先、兼顧當期與長期利益，又要對不同機構(gòu)、部門、人員綜合分析評定，在資源配置方面給予不同的傾斜；既要向業(yè)績好的機構(gòu)配置更多的資源，又要激勵業(yè)績差的機構(gòu)努力完成業(yè)績目標，還要激勵組織機構(gòu)發(fā)展特色業(yè)務(wù)，走特色經(jīng)營道路，最終引導(dǎo)各級機構(gòu)合力實現(xiàn)經(jīng)營目標。

三、結(jié)束語

綜上所述，商業(yè)銀行制定績效管理既要促進業(yè)務(wù)發(fā)展，又要在風(fēng)險和合規(guī)管理的框架內(nèi)運行。另外在數(shù)字化時代，績效管理逐漸數(shù)字化方向發(fā)展，不僅提高績效管理的效率和能力，而且增加績效管理的透明度，數(shù)字化績效管理將是未來績效管理發(fā)展的方向。