集團企業(yè)資金集中管理模式研究

朱敏 龍利得智能科技股份有限公司

在經(jīng)濟全球化背景下，國內(nèi)企業(yè)面臨著愈加嚴(yán)峻的發(fā)展形勢，為了良好應(yīng)對此種形勢，部分企業(yè)選擇經(jīng)濟聯(lián)合體的方式，形成集團企業(yè)，以保證自身能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。現(xiàn)如今，國內(nèi)外很多大型企業(yè)的組織形式都為集團企業(yè)，通過利用規(guī)模優(yōu)勢、整合內(nèi)部資源，實現(xiàn)競爭力的持續(xù)提升，同時借助縱向、橫向合并取得產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，在達到生產(chǎn)成本降低的目的實現(xiàn)的同時，獲得更高的利潤。然而，此種組織形式會提高公司架構(gòu)的復(fù)雜性，加之其它因素的影響，如行業(yè)跨度大，成員企業(yè)所處地域不同等，都加大了公司的管理難度。并且，連接母子公司多以資本為紐帶，這便使得集團企業(yè)資金管理的重要性愈加凸顯。而采用集中管理模式，則能更好保證集團企業(yè)的資金運行效率，進而實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、集團企業(yè)資金集中管理的優(yōu)勢

（一）有助于集團化優(yōu)勢的發(fā)揮

通過集團化的優(yōu)勢，整合力量，實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，是集團合并的根本目的。從內(nèi)部建設(shè)而言，集團須集中資金展開內(nèi)部建設(shè)，通過對先進信息化管理系統(tǒng)的引進，購買發(fā)展所需的物資，完成更安全、更完善線上產(chǎn)權(quán)交易系統(tǒng)的打造，進而為之后的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。從外部發(fā)展而言，集團在投資重大項目及開拓市場時，需要集中資金，保證資金充足，能夠配合企業(yè)實施整體戰(zhàn)略，從而助力集團的快速發(fā)展。然而，當(dāng)前部分企業(yè)集團管理資金運用的是分散式管理模式，難以有效控制子公司資金，進而無法滿足集團的實際發(fā)展需求。應(yīng)用資金集中管理模式，則能使上述問題得到妥善解決，有效集中集團的資金，使母公司可調(diào)配資金增加，消減子公司的資金使用自主權(quán)，避免分散使用資金，各自為營。通過集中管理模式，能讓集團基于戰(zhàn)略視角進行資金的調(diào)控、使用，保證內(nèi)部建設(shè)持續(xù)完善，促進外部經(jīng)營市場的不斷擴大，順利完成企業(yè)整體戰(zhàn)略。

（二）提高對子公司的監(jiān)管力度

部分集團在合并之后，母子公司之間還未形成統(tǒng)一的資金管理制度，加之一些子公司在合并前資金使用流程過于簡單，缺乏規(guī)范性，可能會出現(xiàn)財務(wù)舞弊、資金浪費的情況[1]。所以，集團需要加強對子公司資金使用的跟蹤及監(jiān)督，以使各子公司的資金使用得以規(guī)范，進而最大程度減少財務(wù)舞弊、資金浪費等情況的出現(xiàn)，實現(xiàn)集團資金管理質(zhì)量的提升。若依托分散式管理模式，集團則很難及時監(jiān)督及追蹤子公司的資金使用情況，僅能通過子公司上個月的財務(wù)報表來進行上月資金使用情況的了解。借助集中管理模式，則能將集團監(jiān)管優(yōu)勢有效發(fā)揮出來，將以往不必要的賬戶消除，讓集團總賬戶和子公司賬戶關(guān)聯(lián)，集團能監(jiān)控子公司每次的資金存取和任何一筆業(yè)務(wù)，如此一來，則能使因為監(jiān)管不到位而出現(xiàn)的財務(wù)舞弊情況得到良好控制。并且，在集中管理模式下，集團能對企業(yè)資金做統(tǒng)一調(diào)撥，使子公司之間的資金往來減少，使集團資金更清晰的運轉(zhuǎn)，以免資金管理出現(xiàn)混亂。

（三）有效運用集團閑置資金

一些集團企業(yè)在合并初期，閑置資金較多。在此情況下，為了幫助集團取得更多的收益，促進集團規(guī)模的持續(xù)擴張，就需要制定規(guī)模性與戰(zhàn)略性的投資計劃，對閑置資金做合理運用展開投資。分散式管理模式很難集中集團的閑置資金，多數(shù)情況下只是各子公司展開小規(guī)模的零散投資，進而浪費掉大量閑置資源，給集團的發(fā)展形成制約[2]?；诩泄芾砟Ｊ剑瑒t能有效集中集團的閑置資金，由集團進行閑置資金使用計劃的統(tǒng)一制定，從而良好運用閑置資金。如此一來，則能讓集團有戰(zhàn)略、有規(guī)模展開投資，對資金做合理調(diào)配，避免子公司出現(xiàn)資金缺乏的情況。

二、落實集團企業(yè)資金集中管理模式的幾點建議

（一）強化集中管理理念，完善資金效益分配與激勵制度

實現(xiàn)集團企業(yè)資金集中管理最便捷的方式，便是合理安排人員，也就是由集團總部委派成員企業(yè)財務(wù)負責(zé)人。在此形勢下，集團總部能準(zhǔn)確掌握各成員企業(yè)包含現(xiàn)金流在內(nèi)的財務(wù)情況。不過部分集團內(nèi)部財務(wù)人員不受集團的統(tǒng)一安排，尤其是財務(wù)經(jīng)理、總監(jiān)等崗位，自成體系。若成員企業(yè)財務(wù)負責(zé)人相對獨立，就要加強集團企業(yè)內(nèi)部的整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，統(tǒng)一部署、統(tǒng)一管理理念，在全面管控中納入資金收支，成員企業(yè)需要對其全面理解并予以配合。并且，使用和調(diào)配資金，不能忽視成員企業(yè)具體操作層面的信息反饋，要確保其日常運營所必需的現(xiàn)金流，兼顧小股東的建議和要求，作為持股方小股東共享資金收益，保證對資金集中管理方案意見一致。

與此同時，要重視資金效益分配和激勵制度的建立健全。為提高總體理財收益，要借助理財規(guī)模化優(yōu)勢就定制產(chǎn)品與銀行進行協(xié)商，并共享歸入集中管理的資金收益，由集團綜合結(jié)合對外理財收益水平，對內(nèi)部結(jié)算利率進行統(tǒng)一劃定，根據(jù)成員企業(yè)資金集中的貢獻率等因素，定期分配和結(jié)算。此外，為了調(diào)動成員企業(yè)的參與積極性，在績效考核中納入資金集中管理與預(yù)算執(zhí)行的指標(biāo)。在考核成員企業(yè)主要人員的時候，要結(jié)合各自企業(yè)的資金歸集期限與歸集量級等，基于績效考核視角予以適當(dāng)?shù)募詈涂剂俊?/p>

（二）加大集中管控力度，保證整體資源配置優(yōu)勢的發(fā)揮

集團總部的管控力度和管控能力，是落實資金集中管理的一項重點內(nèi)容。為提高集團的集中管控力度，建議從如下幾點著手：第一，重視集團內(nèi)部資金集中管理制度的建立健全，包含審批流程、管理權(quán)責(zé)等，督促成員企業(yè)嚴(yán)格實施相關(guān)制度，在制度層面保證資金管理工作的有序?qū)嵭?。第二，?yīng)成立財務(wù)公司或資金管理部門，并配置專業(yè)人員，負責(zé)資金管理工作的開展。結(jié)合企業(yè)的資金管理內(nèi)容及當(dāng)前具體情況，進行各項管理單元的分別設(shè)置，展開全過程、全方位的集中管理。并且，在對日常資金管理工作進行統(tǒng)籌時，應(yīng)給予成員企業(yè)指導(dǎo)意見，以及相關(guān)的資金、稅務(wù)及財務(wù)等咨詢服務(wù)[3]。第三，借助OA 辦公系統(tǒng)等，規(guī)范收益分配、股權(quán)投資、債券、資金劃撥、內(nèi)部借貸、銀行開銷戶等操作和審批流程，實現(xiàn)融資管理、對外支付及銀行賬戶等各項集中，借助流程管控，實現(xiàn)管理執(zhí)行力度及規(guī)范程度的顯著提升。第四，針對賬戶管理方面，應(yīng)注重集團戰(zhàn)略合作銀行的確定，并規(guī)定成員企業(yè)開立銀行賬戶的數(shù)量和性質(zhì)等內(nèi)容，要求集中開戶，同時利用銀行相關(guān)服務(wù)進行垂直管理。此外，采用集團綜合授信，使整體授信規(guī)模得以擴大，內(nèi)部進行資金的統(tǒng)籌安排，使對外融資成本減少，不斷促進集團綜合和成員企業(yè)之間的資金聯(lián)動，對成員企業(yè)的資金情況做實時關(guān)注，保證閑置資金能夠及時回籠沉淀，從而使整體資源配置效率得以提升。

（三）健全資金風(fēng)險管控與預(yù)警機制，避免內(nèi)部資金鏈斷裂

對于資金的統(tǒng)籌，集中管理模式有著較高的要求，不僅要確保各成員企業(yè)擁有順暢的資金鏈，還要將沉淀資金盤活，以實現(xiàn)資金綜合使用效率的提升。但如此一來，也增加了管理難度，可能會降低資金的風(fēng)險防范能力，因此，須注重風(fēng)險防控與預(yù)警機制的建立健全。

第一，在結(jié)算、借貸及劃撥資金等環(huán)節(jié)，要始終堅持防范為主、全過程管控（即事前防范、事中管控及事后監(jiān)督）的原則。著手集團內(nèi)部資金集中管理信息系統(tǒng)的建立，完成相關(guān)數(shù)據(jù)信息的有效收集、分析及歸檔，同時，借助銀企間的良好合作，依托安全成熟的平臺，嚴(yán)格管控集團企業(yè)內(nèi)資金的各個方面，以免資金供給不符合需求。此外，重視內(nèi)部稽核，采用專業(yè)方法及時發(fā)現(xiàn)并修正存在的問題。

第二，為了良好防范企業(yè)自身的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，一方面，要建立良性運營的信用風(fēng)險防控體系，堅持分級授權(quán)、有效牽制的原則，通過對績效考核方案和管理制度的完善，使信用風(fēng)險的發(fā)生幾率大大降低。另一方面，集團企業(yè)要重視管理投資風(fēng)險，結(jié)合自身的風(fēng)險承受程度與自有資產(chǎn)特點，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y產(chǎn)品與期限，有效評估投資項目，使投后資本結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化，實現(xiàn)投資風(fēng)險的良好規(guī)避。

第三，優(yōu)化資金全面預(yù)算管理，著手資金預(yù)算管理制度的建立并完善。成員企業(yè)要結(jié)合實際的資金收支情況，竭力保證預(yù)算的準(zhǔn)確性，進行年度、季度、月度和項目資金計劃的制定。針對日常資金，要保證資金預(yù)算安排的精細化，分解到周、天，在確保自身資金運轉(zhuǎn)穩(wěn)定的前提下，對集團總部進行集中管理予以最大支持。針對具體項目資金，要遵循預(yù)算方案嚴(yán)格管理資金收支，若的確需要進行預(yù)算情況的調(diào)整，則要嚴(yán)格按照相關(guān)制度流程，將審查落實到位，確保預(yù)算調(diào)整與追加的合理性及科學(xué)性。

三、結(jié)語

總之，企業(yè)發(fā)展離不開資金的保證，資金管理是否高效會對企業(yè)的市場競爭力產(chǎn)生直接影響，關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，如何更好管理資金，提高內(nèi)部資金使用效率，是集團企業(yè)管理最為核心的部分，也是展開財務(wù)管理時最為關(guān)鍵的內(nèi)容?，F(xiàn)如今，在國內(nèi)市場激烈的競爭氛圍影響下，部分集團企業(yè)出現(xiàn)了不同程度的資金使用效率低、分布散亂、資金監(jiān)管不到位等情況，針對這些情況，采用資金集中管理模式，則能使此種情況得到有效改善。所以為了使集中管理模式得到良好落實，更多發(fā)揮出其應(yīng)有作用，需要相關(guān)人員展開不斷探索。