銀行績效考核體系存在的問題與優(yōu)化措施

傅仙娥 金華銀行股份有限公司溫州分行

一、銀行績效考核概述

績效考核與管理評估懲獎(jiǎng)具有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)意義，它在價(jià)值創(chuàng)造方面有助于銀行更加具有針對性的發(fā)展主營業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)發(fā)展的轉(zhuǎn)型升級和戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，績效考核的對象不僅包括個(gè)人，而且也涉及整個(gè)機(jī)構(gòu)，上至高層管理者下至基層工作人員。加快構(gòu)建并完善績效考核與管理評估體系，對銀行的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值判斷，從而激發(fā)管理者和員工的創(chuàng)造力和工作熱情，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，有助于銀行實(shí)現(xiàn)自身的運(yùn)營和戰(zhàn)略目標(biāo)，可以幫助銀行實(shí)現(xiàn)更高效的資源配置，真正做到物盡其用，人盡其才，并且有效的績效考核可以防范其在發(fā)展中的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從而為銀行的可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

二、我國銀行績效考核過程中存在的問題

（一）績效考核的相關(guān)職能部門構(gòu)建不完善

目前盡管我國一些銀行設(shè)置了績效考核與管理體系，可是與之相關(guān)的職能部門構(gòu)建并不完善，通常情況下是由資產(chǎn)管理部和財(cái)務(wù)部工作人員擔(dān)任，缺乏與績效管理相配套的專門的獨(dú)立的績效考核管理機(jī)構(gòu)部門或者委員會(huì)，從而造成績效考核計(jì)劃以及相關(guān)激勵(lì)策略和考核措施難以有效落到實(shí)處，內(nèi)部管理的執(zhí)行效果不理想，自然難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。此外部分銀行在績效考核指標(biāo)設(shè)置方面不合理，比如指標(biāo)的內(nèi)容比較寬泛，而且各項(xiàng)分值權(quán)重并不明確，薪酬待遇和工作努力不成正比，難以有效調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

（二）缺乏對信息化管理技術(shù)的有效應(yīng)用

銀行的績效考核管理體系與業(yè)務(wù)系統(tǒng)和會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)相比，其對于信息技術(shù)的運(yùn)用明顯是不夠的，存在著不少問題，比如一些銀行的績效管理考核系統(tǒng)是以其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)或者是會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)作為參考和依據(jù)，從中來獲取銀行工作人員相關(guān)的存款貸款業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，以此來作為考核的依據(jù)，再借助于人工記賬和傳統(tǒng)記賬的方式得到考核結(jié)果，在這個(gè)過程中，由于缺乏對大數(shù)據(jù)智能化和信息技術(shù)的有效運(yùn)用，導(dǎo)致整體的績效考核效率比較低，而且由于傳統(tǒng)記賬方式在操作過程中容易產(chǎn)生疏漏和出錯(cuò)，甚至人為操縱，不利于考核結(jié)果的公平、公正和客觀。

（三）績效考核的相關(guān)指標(biāo)設(shè)置不合理

目前我國一些銀行在績效考核與管理過程中所制定的某些指標(biāo)并不合理，制定績效考核指標(biāo)就是為了能有效提高工作人員的積極性和工作效率，提升其專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，積極協(xié)調(diào)各部門的分工與合作，在此基礎(chǔ)上為實(shí)現(xiàn)銀行整體利益最大化的目標(biāo)而共同努力?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定，應(yīng)當(dāng)與銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，積極協(xié)調(diào)各部門的權(quán)益分配，以此來推動(dòng)銀行整體的健康發(fā)展。可是在具體操作過程中，一些銀行績效考核指標(biāo)的設(shè)置過于寬泛且評估方式過于復(fù)雜，與績效考核指標(biāo)設(shè)置的初衷相違背。長此以往，還容易產(chǎn)生人力財(cái)力物力的浪費(fèi)，甚至是惡性競爭，不僅不利于提升工作效率，還會(huì)影響銀行內(nèi)部整體的工作氛圍，自然也就難以實(shí)現(xiàn)銀行所設(shè)置的風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)拓展的目標(biāo)。

另外，盡管我國一些銀行借鑒和學(xué)習(xí)了西方發(fā)達(dá)國家在銀行績效管理方面的KPI考核以及平衡計(jì)分卡，但是在具體操作過程中依舊存在一些問題，比如銀行工作人員的個(gè)人業(yè)績考核與部門和銀行整體的績效考核并沒有實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合，從而導(dǎo)致考核指標(biāo)出現(xiàn)一種層級分離的現(xiàn)象。此外在對利潤、業(yè)績等指標(biāo)考核方面比較弱化，但是其它績效考核的指標(biāo)數(shù)量和種類比較多，導(dǎo)致其分類標(biāo)準(zhǔn)比較混亂，從而造成了考核指標(biāo)在制定和執(zhí)行過程中存在著一些交叉和重復(fù)現(xiàn)象，從而加大了績效考核與管理難度。

（四）員工參與績效考核的積極性不高

結(jié)合筆者的觀察和了解，發(fā)現(xiàn)一些銀行在設(shè)定績效考核的過程中，對于員工的看法和意見缺乏足夠的了解和尊重，并且就績效考核相關(guān)知識(shí)的講解宣傳和介紹工作不到位，導(dǎo)致一些員工對績效考核與管理的策略、方法和相關(guān)理論及其意義和作用缺乏應(yīng)有的正確認(rèn)識(shí)，因此在績效考核的配合方面不夠積極，缺乏應(yīng)有的認(rèn)同感，此外還有一些銀行在實(shí)施績效考核的過程中缺乏與被考核者的有效對話與交流，從而沒有聽取并反饋他們的意見和看法，導(dǎo)致績效考核的結(jié)果缺乏足夠的公信力，自然難以保證評估結(jié)果的公平、公正和透明，另外在考核方式以及對象考核標(biāo)準(zhǔn)方面也比較單一和封閉，難以獲得銀行全體工作人員的積極配合和高度認(rèn)同，這就與績效考核與管理的理念和原則相違背，難以實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)，不利于銀行的可持續(xù)發(fā)展。最后則是在整個(gè)績效考核過程中，沒有對考核結(jié)果進(jìn)行階段性的公布，從而導(dǎo)致被考核者難以及時(shí)有效發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢與劣勢，從而不利于弱者補(bǔ)齊短板，提質(zhì)增效。

三、銀行績效考核過程中現(xiàn)存問題的優(yōu)化措施

（一）加快構(gòu)建績效考核的組織架構(gòu)并完善其職能部門

要想實(shí)現(xiàn)績效考核的目標(biāo)，銀行需要積極構(gòu)建績效考核組織架構(gòu)并完善其職能部門，以此來保證績效考核與管理工作能夠有效落到實(shí)處，并增強(qiáng)其獨(dú)立性和專業(yè)性，同時(shí)其工作內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括績效考核指標(biāo)的選擇與制定，考核過程中的執(zhí)行與實(shí)施以及結(jié)果的階段性公布，并且將懲獎(jiǎng)措施和激勵(lì)方案加以報(bào)告和公示。還需要把績效考核的結(jié)果和學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃以及薪酬等級、人事調(diào)整和獎(jiǎng)金分配等進(jìn)行掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲分明，確?？己私Y(jié)果的公平、公正和透明，增強(qiáng)考核結(jié)果的公信力，以此來有效提升員工參與績效考核的積極性。

（二）加強(qiáng)對大數(shù)據(jù)和信息技術(shù)的應(yīng)用

目前我國一些銀行在績效考核過程中，依舊采用的是比較傳統(tǒng)的手工記賬，但是由于績效考核的工作量大，內(nèi)容紛繁復(fù)雜，因此人為操作不僅會(huì)導(dǎo)致效率低，而且錯(cuò)誤率高，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，計(jì)算評估的方法比較復(fù)雜。所以筆者以為銀行應(yīng)該積極加強(qiáng)對大數(shù)據(jù)和信息技術(shù)的應(yīng)用，將其和績效考核評估工作相結(jié)合，加快構(gòu)建并完善和績效管理相配套的大數(shù)據(jù)信息管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)其與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效對接，從而實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)在同一指標(biāo)體系下的績效考核與評估，以此來增強(qiáng)信息采集和數(shù)據(jù)分析的效率，確保績效考核工作的有效實(shí)施，同時(shí)可以按照不同的指標(biāo)類型將其分成不同的模塊并將各項(xiàng)模塊的指標(biāo)明細(xì)，按照實(shí)際的需求增加或者減少核算方法，以此來有效降低績效考核的人力物力成本。

（三）對績效考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)置

績效考核的指標(biāo)必須要與銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致，因此要緊緊圍繞銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃這一核心盤點(diǎn)存量業(yè)務(wù)和增量業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上制定科學(xué)的年度預(yù)算目標(biāo)，積極構(gòu)建并完善與之相匹配的績效考核框架，顧全大局，配合相關(guān)監(jiān)管部門的要求，從本銀行的發(fā)展能力和盈利模式以及風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)經(jīng)營等指標(biāo)出發(fā)突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，對不同指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分值以此來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)對 KPI和考核方式進(jìn)行設(shè)置，大力發(fā)展重點(diǎn)業(yè)務(wù)和高收益項(xiàng)目，對銀行的經(jīng)營過程和成果進(jìn)行全面有效的考量。

（四）與員工有效互動(dòng)，提高其參與績效考核的積極性

銀行在績效考核指標(biāo)的設(shè)置過程中要廣泛征求被考核單位員工的有效意見，以此來增強(qiáng)他們對考核指標(biāo)的理解和認(rèn)同，并對考核結(jié)果進(jìn)行階段性的公示，從而找出在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的短板與不足，幫助員工有效解決工作中所面臨的實(shí)際問題，對考核結(jié)果加大跟蹤力度，結(jié)合當(dāng)前政治和形勢變化，對偏離既定目標(biāo)的情況要進(jìn)行及時(shí)了解并分析其原因，積極調(diào)整指標(biāo)并不斷優(yōu)化考核方法。加強(qiáng)對績效考核的培訓(xùn)和宣導(dǎo)，因?yàn)檫@是一項(xiàng)復(fù)雜工作，要求銀行在實(shí)際操作過程中加大宣傳力度，讓基層員工真正理解到考核的具體內(nèi)容，并且對其進(jìn)行多維度多層次的宣導(dǎo)和培訓(xùn)，將其與員工的切身利益相掛鉤，只有這樣才能真正激發(fā)其參與績效考核的熱情，從而為銀行的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

四、結(jié)語

本文結(jié)合自身的工作感悟，對我國目前銀行在績效管理和考核過程中存在的問題進(jìn)行了分析，并結(jié)合自己的思考給出了相對應(yīng)的解決辦法，希望有助于我國銀行提升績效管理與考核的能力，從而實(shí)現(xiàn)其科學(xué)發(fā)展。