電力工程EPC總承包項目采購管理

于歌

摘要：在電力工程EPC總承包項目中，采購環(huán)節(jié)扮演著非常重要的作用，一方面采購環(huán)節(jié)能夠為電力工程設計提供全新的材料輸入，另一方面它承擔著圖紙轉化工業(yè)實物的作用。施工環(huán)節(jié)是采購環(huán)節(jié)的延伸，能夠把工業(yè)產(chǎn)品進行實物安裝并發(fā)揮其作用，項目采購環(huán)節(jié)能夠包含從采購前期策劃到實施采購、采購執(zhí)行、設備安裝、資料運輸?shù)榷鄠€環(huán)節(jié)的全部過程。該文圍繞著電力工程EPC總承包項目采購管理展開論述。

關鍵詞：電力工程EPC總承包項目采購管理重要性 EPC總承包項目采購風險項目采購管理措施

中圖分類號：TM73文獻標識碼：A ? ? ? ?文章編號：1672-3791（2021）11（c）-0000-00

Abstract： In the EPC project of power engineering， the procurement link plays a very important role. On the one hand， the procurement link can provide new material input for power engineering design. On the other hand， it undertakes the role of transforming drawings into industrial objects. The construction link is an extension of the procurement link， which can install industrial products and play its role， The project procurement phase can include the whole process from pre procurement planning to procurement implementation， procurement execution， equipment installation， data transportation and so on. This paper focuses on the procurement management of power engineering EPC project.

Key Words：Power engineering; Importance of EPC general contracting project procurement management; EPC general contracting project procurement risk; Project procurement management measures

EPC總承包項目模式的特點是能夠包含工程建設項目的設計、采購、施工等不同環(huán)節(jié)或全過程，發(fā)揮著市場機制的作用。這一模式最早起源于美國，后來被廣泛運用在電力行業(yè)、冶金行業(yè)、交通行業(yè)等多個領域的項目建設中，我國從1984年開始倡導EPC總承包模式，迄今為止已經(jīng)有將近40年的發(fā)展歷程，積累了廣泛的經(jīng)驗，取得了不錯的業(yè)績基礎。然而EPC總承包項目在我國電力工程領域的運用比較少，缺少一定的經(jīng)驗累積，因此有必要對此展開研究和探討。

1電力工程EPC總承包項目采購管理的重要性

EPC總承包項目中，采購工作是電力工程的重要環(huán)節(jié)和關鍵實施步驟，它能夠確保該項目設計方案順利實施，也能確保項目建設具有足夠的保障。具體而言，第一，項目采購能夠讓設計目標更加快速合理的實現(xiàn)，為有關設計者提供具有參考價值的合理數(shù)據(jù)，讓設計方案細化;第二，在項目現(xiàn)場施工中采購的有序進行是施工推進的保障，它能為項目基本施工提供物質資料。除此之外，在電力工程成本管控中，電力設備和材料費用占有比較大的比重，對于整個工程造價來說，采購成本是其中不可忽視的一部分，電力工程專業(yè)技術和相關的材料設備都必須要達到一定的標準，采購這些設備的價格也會直接影響到企業(yè)最終的經(jīng)濟收益和項目的直接成本。由此可見，在電力工程EPC總承包項目中，需要采取合理的手段進行采購工作的規(guī)劃和布局[1]。

2電力工程EPC總承包項目采購風險

在電力工程EPC總承包項目中，各個階段的工程建設都必須要包含采購工作，這和電力工程本身特點有關，同時也會存在諸多的風險，這些相關的風險因素會直接或間接地影響工程的運行進度以及成本控制。比如：在電力工程開工之前就應當展開采購計劃的制訂，EPC總承包企業(yè)要根據(jù)項目建設的要求進行工作流程的設定。但在實際的運行過程中，很多工作都是要交叉運行的，必須要確定精確的采購量，如果采購量在估計上存在一定的偏差，就會導致不必要的成本浪費，也會給電力工程建設帶來不必要的損失和風險[2]。具體而言，電力工程EPC總承包項目采購風險有以下幾種。

2.1管理風險

鑒于EPC管理模式的自身特點，業(yè)主和總承包方簽訂總承包合同，把項目設計、施工調試等不同的步驟承包給企業(yè)，由企業(yè)同承包商、項目分包商再簽訂合同，行使管理權利，對業(yè)主負責，在整個流通閉環(huán)中，業(yè)主通過總承包合同把自身對采購環(huán)節(jié)的下游工作全部轉移給了從承包商，這一部分的下游工作包含風險?？偝邪瘫仨氁獏f(xié)調各方關系，按照合同的要求，達成合同目標，而如何做好這項工作就成了項目管理的著眼點之所在，同時在設備采購的環(huán)節(jié)，業(yè)主如果存在不合理的要求也會造成EPC總承包項目的管理困難[3]。

2.2程序風險

在EPC采購環(huán)節(jié)中，程序設置是否合理同樣也是蘊藏風險的關鍵點，必須要選擇正確的采購方式，利用公開招標、邀請投標等多種采購形式進行更加公平公正的說明，選擇購買物美價廉的商品，同時供應商應當具備相應的工藝制造水平，這一點應當由承包企業(yè)總體考量，看供應商是否具備足夠的生產(chǎn)能力、資質，判斷其業(yè)績是否能達到標準和要求。這些因素都會直接影響到EPC采購行為的效率和成敗。

2.3采購執(zhí)行風險

在采購的具體執(zhí)行階段，風險來自于供應商能否按照合同履約，這部分的風險主要包括延期交貨、設備質量不達標、信用不合格、運輸過程產(chǎn)生危險等不同的方面。延期交貨指的是供應商資金沒有及時到位，人員沒有按時采購，導致設備整體交貨延遲，拉長了設備制造的周期;供應商沒有及時組織生產(chǎn)，導致設備交貨受到影響;也有可能是由于設備供應商執(zhí)行項目過多，產(chǎn)能有限，無法按期交貨。質量風險指的是供應商原材料采購不當，質量把控不合格，監(jiān)理單位沒有很好地履行監(jiān)督義務，沒有及時按照要求檢查質量缺陷，導致設備的外觀和內部使用質量受到影響，為后續(xù)使用環(huán)節(jié)帶來質量安全風險。信用風險指的是供應商在采購環(huán)節(jié)存在著不守信行為，比如擅自改變品牌規(guī)格型號或延遲交貨，拒不履行合同等。諸多因素都有可能會對項目的執(zhí)行帶來負面影響[4]。

2.4環(huán)境風險

EPC總承包項目采購的環(huán)境風險指的是自然環(huán)境風險和社會環(huán)境風險兩個因素。環(huán)境風險相對于其他的風險因素而言具有較大的不可控制性，一旦發(fā)生環(huán)境風險會對項目的執(zhí)行帶來較大的影響。其中，自然環(huán)境風險指的是項目所在地自然環(huán)境以及運輸過程中遇到的環(huán)境存在惡劣因素，比如運輸過程中存在暴雨、暴雪等惡劣天氣，在設備抵達所在地之后也會受到吊裝、保管、安裝等不同運行過程的因素影響。社會環(huán)境風險指的是項目所在地存在的社會因素會對設備的保管儲存造成負面作用。比如：當?shù)厣鐣h(huán)境較為復雜，流動人口大可能會存在物資被盜的風險，除此之外，還有一些項目容易受到政策環(huán)境的變化因素影響，導致項目停工或緩建。這些都會影響設備采購環(huán)節(jié)的正常運行[5]。

3電力工程EPC總承包項目采購管理建議

3.1建立健全采購風險管理制度

電力企業(yè)在EPC總承包項目工程中采用矩陣管理形式，針對風險管理項目打造專業(yè)的采購部門，實行專員負責的制度，對所用的材料和采買的設備展開嚴格管理，企業(yè)內部可以遵守國家法律法規(guī)和行業(yè)相關條例，根據(jù)傳統(tǒng)總承包項目的經(jīng)驗和教訓完善采購風險管理機制，讓每一個參與總承包項目的工作人員都能自覺自愿地履行管理制度，從頂層設計的角度規(guī)避人為因素可能帶來的風險，把采購風險管理機制要貫穿在各種類型的采購制度之內，包括采購計劃、方案審定、招標文件、開標程序、合同簽訂、出廠驗收、材料運輸、現(xiàn)場移交、開箱檢驗等多個環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)都必須要落實到位，包含在采購規(guī)章制度之內。采購風險管理機制建設之后，需要分工明確責任到人，企業(yè)的采購部門、設計部門、質量督察部門、總承包部門等各個工作崗位都要各司其職，從制度建設上明確自我管控環(huán)節(jié)存在的采購危機[6]。

3.2協(xié)調采購部門和其他企業(yè)相關部門

根據(jù)以往的電力工程EPC總承包項目經(jīng)驗加以分析可以得知，采購環(huán)節(jié)是工程最直接的獲利環(huán)節(jié)，它的運行必須要貫穿工程建設施工過程的始終。具體而言，企業(yè)要分析工程建設的相關目的，并且根據(jù)需要購買的物資，采取最優(yōu)的價格滿足建設工程的成本要求。因為電力工程具有一定特殊性，企業(yè)采購部門應當加強現(xiàn)場考察，結合實際環(huán)境合理安排施工材料和采買設備的時間，確定物資到場期限。以上這些工作不是采購部門單打獨斗就可以完成的，而是要讓采購部門和其他的部門相互協(xié)調、相互配合，這樣才能確保采購工程的順利運行，否則會影響工期和施工質量。采購部門要積極和施工設計部門展開交流，掌握施工設計動態(tài)，確定工程過程中是否存在著變更點，還需要根據(jù)設計更新采購新的材料和設備，防止遺漏或錯買，延誤施工進度;采購部還需要積極展開對市場動態(tài)的調研，提供有效的供貨信息，把數(shù)據(jù)反饋給設計部門以供參考，積極調整施工計劃，不要因為市場供貨延誤造成工期不及時[7]。

3.3加強現(xiàn)場采購風險管控

EPC總承包項目在電力工程實施過程中應當注重現(xiàn)場采購的風險管理，做好施工階段的控制，企業(yè)要建立一支較為負責任的管理隊伍，主要安排對現(xiàn)場材料設備的管理工作，檢查并統(tǒng)計各項物資的具體使用情況，以數(shù)據(jù)的形式反饋出來，便于后續(xù)資源的調配，確保工程順利展開。

3.4注重過程管理

電力工程EPC總承包工作涉及的范圍比較廣，是一項動態(tài)性的系統(tǒng)工程，主要包含了技術層面、經(jīng)濟層面、法律層面和商務層面等不同領域的內容，因此企業(yè)有關部門要通過市場調查、材料篩選、供應商資質匹配等不同的手段，了解同類產(chǎn)品的價格，展開合理的商務談判，合法的簽訂合同，按約履行條款，之后還要做好到貨驗收工作。這各個環(huán)節(jié)的工序看似相互獨立卻又彼此協(xié)調、不可分割，它們相互聯(lián)系、相互滲透，結合成一個有機的整體，下一階段的工程能否順利地展開往往和前一個步驟的工作質量和工作效率有直接的聯(lián)系，由此可見，有關企業(yè)要加強對施工過程的采購風險管控，讓EPC總承包項目能夠順利實施。采購過程進行風險管控需要依靠切實可行的管控目標，重點還要落實目標，完成任務。

3.5打造采購風險管控模塊

對于電力工程建設來說，EPC總承包項目的采購工作千頭萬緒，每一個采購的標的物的過程雖然基本相同，但管控的項目也不同，因此應當從具有代表性的標的物當中提煉出具有規(guī)律性的采購思路和風險管理辦法，把這套管控模板運用到其他設備和材料的采購中加強管理，這就是所謂的風險管理模塊化。有關工作人員應當盡可能地把復雜的問題簡單處理，對于簡單的問題則應當進行程序化的流動，簡化運行步驟，規(guī)避采購風險，便捷采購流程，減輕采購工作人員和管理人員的壓力與負擔。

3.6秉持著持續(xù)改進和完善的意識

在電力工程EPC總承包項目采購運行中要時刻保持動態(tài)的心態(tài)，敞開胸懷，讓項目采購作為總目標實現(xiàn)過程中的重要組成部分。通過改進采購風險管控找到新的完善機會，這是一個持續(xù)性的過程，工作人員可以采用數(shù)據(jù)審核、數(shù)據(jù)分析、管理評審等不同的方式，提高EPC總承包項目采購管控的效率，通過持續(xù)性的發(fā)現(xiàn)不足和改進完善，制定較為切實可行的采購風險管理機制，對前期策劃成果加強協(xié)調，讓有關工作人員能夠制訂更加具有實效性的預案和方法，有利于電力工程EPC總承包項目目標的實現(xiàn)，為后續(xù)工程建設打下更好的基礎，也為企業(yè)的良性運行提供保障。

4結語

綜上所述，電力工程EPC總承包項目采購管理需要建立健全采購風險管理制度，協(xié)調采購部門和其他企業(yè)相關部門，加強現(xiàn)場采購風險管控，打造采購風險管控模塊，還要秉持著持續(xù)改進和完善的意識，提高EPC總承包項目采購管理實際效率。

參考文獻

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[7] 王詩元.電力工程項目物資采購管理與成本控制分析[J].集成電路應用，2021，38（10）：134-135.