企業(yè)資金集中管理與預算管控措施探討

任耀勇 山西省文化旅游投資控股集團有限公司

隨著社會經濟發(fā)展，企業(yè)集團化發(fā)展形成專業(yè)化生產，規(guī)?；洜I才能更具競爭力。但是生產鏈拉的越長，管理組織結構層次也就越長，相應的投入的運營成本越高，附加的資金風險也會增加。在這樣的發(fā)展背景下必須要加強對資金的管理控制，為企業(yè)資金管理和預算構建科學的理論體系。

一、資金集中管理與預算管控的內涵

（一）資金集中管理內涵

資金集中管理就是企業(yè)設置專職部門總體負責內部資金管理、監(jiān)控和調撥等資金管控活動，用科學的措施激發(fā)資本活力，整合調劑資金余缺，監(jiān)督基層分支公司的資金活動情況，以實現資金風險控制和資本的增值保值，使資本創(chuàng)造最大價值，其功能表現在以下面：

1.資金調度能力。集中管理資金可以強化資金規(guī)劃管控，實時監(jiān)控資金流動，可以確保資金安全。大型集團企業(yè)的資金規(guī)劃是環(huán)環(huán)相扣的，為了避免在中間環(huán)節(jié)出現問題，資金統(tǒng)一調度集中管理抗風險能力才會更強。

2.企業(yè)集中對外融資能力。企業(yè)資金集中管理，整體競爭實力增強，在對外融資過程中就能提升自身的議價能力，就能把資能融過來。另外資金集中管理模式下，企業(yè)盈利能力和信用等級不斷提升，在外界建立良好的口碑，融資能力自然能得到提升。

3.資金控制能力。資金集中管理模式下，能有效提升企業(yè)對資金的管控能力，企業(yè)發(fā)展中科學的資金管理方案應該是“由收定支，先收后支”，資金集中管理形成統(tǒng)一的管理制度和規(guī)范，便于有效把資金管控起來。另外，資金集中管理消除集團成員企業(yè)間存貸雙高并存的現象，降低集團整體財務成本。

4.企業(yè)的控制和服務能力。集中管控通過賬戶管理、大額資產處置、大額資金投放、重大融資、重要人事任免等重大事項控制落實下去。同時也要協(xié)助子公司設計與收款等，提供相對應服務包括信用管理，資金鏈融資、供應鏈資金、現金等，保證子公司資金使用能力和使用效果，使得子公司的資金需求能得到客觀、正常和理性處理。

（二）資金預算管控

預算是企業(yè)管理資金的一種工具，資金管理者制定計劃明確經濟管理目標，并協(xié)調組織各價值鏈企業(yè)相互配合，明確各自的責任和權限，對經濟活動進行科學的分析管控，促進預算目標有效落實。企業(yè)中的預算包括經營預算、籌資預算、資本預算、財務預算等，由這些預算構成了全面預算。預算管控涵蓋在企業(yè)生產、經營的各個環(huán)節(jié)，目的是在追求利潤的同時對資源消耗和經濟支出嚴格控制，所以預算管控主要通過事前計劃，事中管控、事后審核的程序對經濟活動實行跟蹤管理。

二、企業(yè)資金集中管理運行措施

（一）構建符合企業(yè)實際需求的資金集中管理模式

企業(yè)集團要結合自身和基層分支機構的發(fā)展特點，選擇合適的資金集中管理模式。當前企業(yè)常用的集中資金管理模式主要有：財務公司模式、結算中心模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥款備用模式等。

1.財務公司模式。財務公司是具備獨立法人的綜合性財務管理機構，所以能為企業(yè)提供全面化、多元性的金融服務。但是企業(yè)要籌建為自己服務的財務公司卻不容易，財務公司設立標準很高，只有集團公司具備絕對實力獲得人民銀行批準，財務公司才能作為企業(yè)子公司而設立。財務公司模式管理資金是最專業(yè)也最經濟的，在企業(yè)中承擔投資中心的角色，精細規(guī)劃閑置資金保證資金運用效率。作為集團單位的子公司還可以通過內部轉賬結算等解決資金周轉問題；子公司也可以選擇財務公司融資的方式，降低融資成本?？傊艄瘓F公司具備創(chuàng)建財務公司的能力，這是比較好的資金管理模式。

2.結算中心模式。財務結算中心是企業(yè)為了方便子公司辦理資金管理業(yè)務和往來結算而設立的獨立運行的資金管理職能機構。結算中心管理模式下，各子公司有財務管理權，設有二級賬戶，實行收支兩條線管理的形式。企業(yè)結算中心可以進行內部資金調劑和借貸，但是結算中心的借貸合同不受法律保護，借款逾期后無法采用有效的手段回收，所以結算中心應慎重對待對基層分公司放款，控制資金管理風險。

3.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)下屬分支機構沒有財務管理權限不設資金賬戶，所有資金管理活動都由企業(yè)（總公司）財務部門執(zhí)行。統(tǒng)收統(tǒng)支方式的優(yōu)點是有利于企業(yè)集團整體部署，方便統(tǒng)一周轉調配資金，增加資金活力，實現收支平衡。缺點是統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，完全集權化，分公司沒有資金管理的危機感，無法調動分公司開源節(jié)流的積極性，所以資金管理質量無法保障。

4.撥款備用模式。撥付備用金模式是比較傳統(tǒng)的資金管理模式，指企業(yè)以備用金的形式定期撥給成員企業(yè)一定數額的資金。這種情況和統(tǒng)收統(tǒng)支形似都是集權性較強的管理模式，分公司不獨立設置財務部門，資金活動必須通過集團財務部門的審核，超標開支也要由集團總部的批準，與統(tǒng)收統(tǒng)支方式不同的是成員企業(yè)在集團總部規(guī)定的資金支出范圍和支出標準之內，可以對備用金行使決策權。

（二）資金集中管理背景下需要實行統(tǒng)一融資、投資

首先，企業(yè)資金集中管理背景下實行統(tǒng)一融資的優(yōu)勢有：（1）內源性融資降低融資成本。企業(yè)通過內源性融資，可有效利用成員企業(yè)的閑散資金，提高集團資金控制能力；同時，可以減少不必要的對外融資降低融資成本；最后企業(yè)也可以提升投資獲利能力，提升融資效率。（2）提高企業(yè)信用度。資金集中管理背景下，在集團資金聚合效應影響下，能有效拓寬籌資渠道通，提升企業(yè)集團的信用等級，水漲船高成員企業(yè)的授信額度也會推高，從而有效降低授信障礙。（3）改善集團資金管理水平。成員企業(yè)零散集資不僅利息高，企業(yè)的信用額度就會吃緊，想再次融資就非常吃力。利用內部資金管理通道可以清楚了解各子公司資金流量，可以科學籌劃融資方案。因此資金集中管理模式下，企業(yè)總部財務管理部門與向合作銀行或者其他融資機構談判接洽利率和授信額度等，成員企業(yè)向集團公布提出融資申請履行融資法律手續(xù)，銀行放款到企業(yè)賬戶，再由企業(yè)制定對成員企業(yè)的融資管理模式。

其次，統(tǒng)一投資的做法主要是為了發(fā)揮資源集中優(yōu)勢，有效控制投資風險。企業(yè)投資都伴有風險，成員企業(yè)都分散投資，缺乏統(tǒng)一管理，無法實現科學規(guī)劃，統(tǒng)籌管理，企業(yè)無法有效控制投資風險。另一方面成員企業(yè)各自為政分散投資，會給企業(yè)帶來資金供應壓力，如果投資項目要追加投資，資金鏈斷裂不僅影響前期投資，對整個企業(yè)經營狀況影響也是巨大的。所以統(tǒng)一調劑、統(tǒng)一投資才能保障重點項目獲得良好的收益。

（三）構建統(tǒng)一的內部結算制度

企業(yè)內部資金流動要建立統(tǒng)一的結算管理制度，設置資金歸集范圍、歸集周期、透支管理辦法，盡量減少資金在外部流動時間，增加資金內部使用效率。企業(yè)制定內部結算制度要根據成員行業(yè)的運營特點和資金流動性制定切實可行的結算方案。企業(yè)財務管理信息系統(tǒng)健全，資金流動量大，預算管控做得精細，那么資金采用日終余額集中或日間實時集中也能實現；反之成員企業(yè)資金流動性小，沒有建立精細化預算管控機制或是財務管理信息系統(tǒng)不夠健全則可以選擇月終余額集中。

（四）構建統(tǒng)一的外部資金結算體系

企業(yè)對外資金結算主要通過收款和付款兩種管理模式實現。企業(yè)對外資金結算體系設計不完善就會帶來資金管理風險。為了加強對外結算，企業(yè)要結合成員企業(yè)的運行特點建立完善的內控制度和結算流程，明確資金結算人員崗位職責，保證整個資金結算過程在受控范圍內，防范結算風險。構建完善的財務信息化管理體系，實現異地成員企業(yè)銀企直連控制和網銀復核機制，加強企業(yè)集團對各分支機構的資金結算管控，保障資金安全。定時安排對外結算資金賬戶清查、余額對賬，建立系統(tǒng)臺賬，這樣對外結算業(yè)務清晰明了便于管理。

三、企業(yè)預算管控優(yōu)化措施

企業(yè)預算管理體系是各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、緊密聯系的管理體系，一個管控環(huán)節(jié)工作不到位，造成的結果就是要么預算結果無法發(fā)揮指導作用，失去經濟管理作用，要么就是無法實現預期管控目標，企業(yè)經營發(fā)展目標淪為空頭支票。新時期完善企業(yè)預算管控機制可以從以下幾方面抓起：

（一）結合戰(zhàn)略目標制定全面預算管理目標

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略清晰規(guī)劃了各成員企業(yè)的近期、遠期經營發(fā)展目標。因此企業(yè)制定預算管理目標就緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標，結合市場規(guī)律和企業(yè)實際狀況把戰(zhàn)略目標轉化成目的數字指標，具體落實到各成員企業(yè)的各個部門。企業(yè)預算管理過程編制、執(zhí)行、分析、考核評價環(huán)節(jié)必須是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制的過程相互融合。企業(yè)戰(zhàn)略目標直接決定預算重點和預算控制目標，同樣企業(yè)全面預算指標引導戰(zhàn)略目標有序發(fā)展，獲得良好的經營效益。

（二）完善企業(yè)預算執(zhí)行管控措施

1.做好事前預算審批管理工作。為了審查評測預算經費的合理性、合規(guī)性和可行性，需要依據國家相關政策制度及企業(yè)財務管理制度分析預算項目經費分配的合理性、資源分配及工作任務的協(xié)調性。企業(yè)成員企業(yè)需要按照審批后的預算實施方法落實具體工作，預算也要考慮基層成員企業(yè)的業(yè)務特點，保證預算實施辦法符合企業(yè)日常業(yè)務需求也符合國家法律法規(guī)要求。

2.完善事中監(jiān)督控制管理。企業(yè)需要對財務預算的執(zhí)行過程進行全程監(jiān)督，定期對資金預算的執(zhí)行情況作出分析?；鶎映蓡T企業(yè)可以按照本企業(yè)資金活動特點和業(yè)務特點采用資金活動周報、資金預算執(zhí)行報表或者資金分析報告等形式及時反饋預算執(zhí)行情況。比如企業(yè)財務管理部門和各子公司要定期編制資金預算執(zhí)行情況表，詳細說明具體情況，使公司管理層能及時分析問題，制定完善改進措施。

3.完善事后評價不斷優(yōu)化預算管理機制。全面預算管理模式下，預算執(zhí)行能力成為考核和評價成員企業(yè)和基層管理者績效水平的基準，績效執(zhí)行情況與激勵體系掛鉤，實現激勵與約束的雙重效應，所以成為各大企業(yè)爭相采用的管理模式。在資金集中管理模式下，企業(yè)集團總部享有經濟控制權同時也享有預算的決策權。企業(yè)建立以預算管理為切入點，將戰(zhàn)略、預算、業(yè)績三位聯合一體，有效控制了資金活動經過、結果和未來發(fā)展動向，保障企業(yè)資金使用效率和應用安全。

（三）完善優(yōu)化財務信息化系統(tǒng)

信息化時代，企業(yè)集團只有構建起科學有效、信息共享、服務全面的財務信息管理平臺，緊密融合企業(yè)各機構的信息數據，并及時整合、提煉成為企業(yè)財務管理需要的信息數據，以保障集團企業(yè)內部信息交流的暢通性、及時性和有效性，也為企業(yè)資金管理提供有效的信息支撐。

四、結論

企業(yè)資金管理效率是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。面對日益發(fā)展壯大的企業(yè)價值鏈，如何做到科學、高效管理是復雜的問題，值得深入探索和研究。因此集團企業(yè)理當結合自身發(fā)展情況，以全面預算為切入點，推進資金集中管理，以促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。