水利事業(yè)單位財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型探析

張 鈺

(水利部水利水電規(guī)劃設(shè)計總院， 北京 100120)

近年來，受全球經(jīng)濟(jì)衰退影響，我國各類經(jīng)濟(jì)組織均面臨宏觀經(jīng)濟(jì)增速趨緩、出口形勢短期難以根本好轉(zhuǎn)、產(chǎn)能嚴(yán)重過剩等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。財務(wù)部門作為組織管理的核心部門，需要承擔(dān)更大的責(zé)任，在資金、成本、預(yù)測等方面創(chuàng)新管理模式，為組織提供有價值的信息幫助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

雖然國家經(jīng)濟(jì)增速放緩，但是國家對水利資金投入不斷加大，且水利項目的特點是數(shù)量多、分布廣、規(guī)模不一，所需水利項目前期經(jīng)費(fèi)和項目管理費(fèi)較多。因此，為了更好地協(xié)調(diào)國家對水利項目的政策傾斜、地方財政過緊的預(yù)算管理方案和單位經(jīng)費(fèi)不足三者的關(guān)系，加強(qiáng)水利事業(yè)單位財務(wù)管理水平確保水利事業(yè)的正常發(fā)展具有重要的意義。

隨著事業(yè)單位改革，水利事業(yè)單位被分為2類，公益一類和公益二類。公益一類事業(yè)單位為全額財政撥款，其財務(wù)管理的目標(biāo)較為單一主要為有效使用財政資金更好的為公益服務(wù)。公益二類事業(yè)單位為差額財政撥款，其資金來源有一部分通過市場配置取得。這類事業(yè)單位的財務(wù)管理承擔(dān)的職責(zé)更加重大且復(fù)雜。財務(wù)部門既要考慮如何高效使用財政資金為公益服務(wù)，又要充分考慮如何充分利用市場配置資源使單位得到長足發(fā)展。因此公益二類事業(yè)單位對財務(wù)管理要求標(biāo)準(zhǔn)更高。本文主要以公益二類事業(yè)單位為例對財務(wù)管理模式進(jìn)行探析。

1 現(xiàn)行財務(wù)管理存在的問題

目前我國有3種財務(wù)管理模式，分別是核算型、控制型和價值創(chuàng)造型。絕大多數(shù)水利事業(yè)單位的財務(wù)管理模式還停留在核算型階段。財務(wù)部門審核報銷單據(jù)，根據(jù)政府會計制度進(jìn)行賬務(wù)處理、編制報表、納稅申報等業(yè)務(wù)。這種類型的財務(wù)管理在決策層眼中幾乎毫無價值。大多數(shù)水利事業(yè)單位的決策層認(rèn)為單位發(fā)展主要靠業(yè)務(wù)部門工作，與財務(wù)管理關(guān)系不大。因為財務(wù)部門只是把單位的資產(chǎn)、負(fù)債、收入、支出進(jìn)行匯總反映，本身并不創(chuàng)造資產(chǎn)和現(xiàn)金流。財務(wù)管理雖然具備基本的價值，但是附加值不夠高。

從長遠(yuǎn)規(guī)劃角度看，事業(yè)單位分類改革的進(jìn)程不會停止。公益二類事業(yè)單位的模式很有可能是事業(yè)單位改革的過渡階段。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展公益二類事業(yè)單位根據(jù)其功能定位，一部分將轉(zhuǎn)為公益一類事業(yè)單位，一部分將轉(zhuǎn)為企業(yè)充分參與市場競爭。財務(wù)管理模式要與單位戰(zhàn)略發(fā)展一致，現(xiàn)階段的記賬型財務(wù)管理很難為單位長遠(yuǎn)發(fā)展提供規(guī)劃和決策支撐。因此在現(xiàn)階段和今后一段時間，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型對于水利事業(yè)單位發(fā)展是非常必要和緊迫的，但大部分單位財務(wù)管理還停留在記賬型模式，主要存在以下問題。

1.1 重核算輕分析

2019年以前事業(yè)單位執(zhí)行事業(yè)單位會計制度，之后執(zhí)行政府會計制度，對于財務(wù)管理的價值大部分人員還停留在核算、提供報表的層面。在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)上因為中級會計、管理會計、注冊會計師等難度較大的財會知識90%以上的內(nèi)容是服務(wù)于企業(yè)，因此學(xué)習(xí)的積極性不高，導(dǎo)致缺乏全面的財務(wù)系統(tǒng)知識體系。部分財務(wù)部門對財務(wù)管理的作用只重視財務(wù)報銷是不是合規(guī)、報表是不是及時上報等工作。對于報表上的數(shù)字從編制人員到財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)都不能真正理解反映的問題。其實不管是企業(yè)還是事業(yè)單位，報銷、編制報表都是會計核算的一部分，會計核算只是財務(wù)管理基礎(chǔ)功能。財務(wù)報表的數(shù)字如果不能加強(qiáng)分析發(fā)現(xiàn)問題，不能給單位戰(zhàn)略發(fā)展提供數(shù)字化信息，也不能為決策者提供依據(jù)的話，財務(wù)工作提供的只是低價值工作。

1.2 重事后監(jiān)督輕事前預(yù)測

水利事業(yè)單位的資金基本已經(jīng)全部納入預(yù)算，按預(yù)算管理。然而預(yù)算編制、上報、預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整等全過程普遍流于形式，部分領(lǐng)導(dǎo)從預(yù)算編制開始就抱有“差不多就行、無所謂”等錯誤觀念。業(yè)務(wù)人員在編制預(yù)算時缺乏財務(wù)思維不能理解這項工作的真正目的，往往在去年或者前人的工作基礎(chǔ)上簡單增減編制預(yù)算。而大量財務(wù)人員除了困于核算業(yè)務(wù)，還疲于應(yīng)付上級部門下達(dá)的各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)和文件的上報，難以抽出時間來真正地深入了解業(yè)務(wù)。財務(wù)人員很難對業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算的科學(xué)性、合理性提出實際可行的建議和審核。部分水利事業(yè)單位預(yù)算編制不科學(xué)不合理，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差和超支現(xiàn)象，對其發(fā)展造成嚴(yán)重影響。

重事后監(jiān)督輕事前預(yù)測的觀念直接體現(xiàn)在部分單位預(yù)算管理存在大量的形式化、過場化現(xiàn)象，使得預(yù)算管理執(zhí)行力長期得不到提升。比如，部分單位在預(yù)算編制中沒有明確的預(yù)算目標(biāo)，導(dǎo)致相關(guān)部門在具體預(yù)算執(zhí)行中可能存在“責(zé)任不清，互相推諉”等問題；另外，部分單位制定預(yù)算指標(biāo)缺乏精細(xì)化，最后難以對項目績效進(jìn)行合理的評價，極大地限制了財務(wù)管理的作用。

1.3 財務(wù)內(nèi)部控制薄弱

通常財政資金到哪審計就到哪。有財政資金的事業(yè)單位因為經(jīng)常接受國家審計署的審計或巡視檢查，容易形成審計、巡視發(fā)現(xiàn)的問題就是風(fēng)險，審計、巡視沒有發(fā)現(xiàn)的問題就不是風(fēng)險的思想。水利事業(yè)單位對于單位財務(wù)內(nèi)部控制的風(fēng)險沒有足夠的了解，內(nèi)部控制普遍薄弱。2012年財政部發(fā)布了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》，強(qiáng)調(diào)行政事業(yè)單位要加強(qiáng)風(fēng)險意識注重內(nèi)部控制建設(shè)。

有很多單位的財務(wù)管理模式根據(jù)《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》的要求，由核算型轉(zhuǎn)向控制型。然而有些財務(wù)部門沒有真正理解內(nèi)部控制建設(shè)的目的。內(nèi)部控制的目的是通過制度流程的合規(guī)化幫助單位發(fā)展達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。而一些單位財務(wù)管理簡單把合規(guī)目標(biāo)放在首位而忘了其他目標(biāo)，財務(wù)部門制定的一些制度和流程不考慮具體情形和單位發(fā)展變化，內(nèi)部控制體系過于僵化難以實際落地執(zhí)行。這一類型的財務(wù)管理模式雖然相較于記賬型財務(wù)管理有了一定的進(jìn)步，但卻沒有真正達(dá)到財務(wù)管理的最終目的，還因為制定了過于僵化的制度流程加深了財務(wù)和業(yè)務(wù)部門的矛盾。

2 財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目標(biāo)

記賬型財務(wù)管理的主要問題是財務(wù)目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略思維未能與戰(zhàn)略目標(biāo)整合，僅僅局限在財務(wù)角度看財務(wù)，忽視對業(yè)務(wù)的了解，難以實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化；重核算、報告和統(tǒng)計數(shù)據(jù)但是輕分析，難以通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)單位運(yùn)營本質(zhì)問題。要解決這些問題，水利事業(yè)單位財務(wù)管理模式應(yīng)該從記賬型向以下2個目標(biāo)發(fā)展。

2.1 為單位戰(zhàn)略發(fā)展提供價值服務(wù)

核算是財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，在核算基礎(chǔ)上進(jìn)行的報表編制、納稅申報只是數(shù)據(jù)的匯總統(tǒng)計，屬于經(jīng)濟(jì)活動的事后工作對于單位戰(zhàn)略發(fā)展的意義較小。因此財務(wù)管理應(yīng)該從事后管理向前推進(jìn)，從計劃、預(yù)算和預(yù)測開始滲透到單位競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動，例如：投融資、稅務(wù)籌劃、績效評價等，為單位發(fā)展提供決策支持。轉(zhuǎn)型后的財務(wù)部門應(yīng)該成為單位決策層提供咨詢服務(wù)的顧問，其主要為單位的戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營決策提供重要的信息和分析，從而產(chǎn)生價值的部門。財務(wù)部門可以通過預(yù)算管理、風(fēng)險防控及績效評價系統(tǒng)等先進(jìn)的管理工具，促進(jìn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)價值創(chuàng)造目標(biāo)。

2.2 財務(wù)要成為業(yè)務(wù)最佳的合作伙伴

目前大部分財務(wù)部門存在的問題是與其他部門的溝通和理解方面存在著巨大的鴻溝。普遍存在著財務(wù)是財務(wù)，業(yè)務(wù)是業(yè)務(wù)，2者之間交流的時候基本像2個世界的人在溝通。財務(wù)會計人員絕大多數(shù)接受的教育是財務(wù)會計知識，而對單位的業(yè)務(wù)知識懂得太少。水利事業(yè)單位發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)需要落實到具體的業(yè)務(wù)層面，因此財務(wù)人員要熟悉業(yè)務(wù)，在對業(yè)務(wù)實施監(jiān)督管理的同時也要向業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。財務(wù)人員如果在預(yù)算編制、預(yù)算項目績效指標(biāo)設(shè)定等前端介入，從價值角度對前期業(yè)務(wù)進(jìn)行事前預(yù)測分析，制定合理的績效指標(biāo)，在預(yù)算執(zhí)行中將偏差信息及時反饋給具體業(yè)務(wù)人員為其行動提供參考或者糾正錯誤，那么財務(wù)管理不僅將監(jiān)督的關(guān)口前移提高了效率，還為業(yè)務(wù)人員提供財務(wù)咨詢等服務(wù)起到了策略咨詢專家的作用。

3 財務(wù)管理轉(zhuǎn)型對策

要成功實現(xiàn)以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的財務(wù)轉(zhuǎn)型，需要財務(wù)管理活動向管理層面的決策支持和業(yè)務(wù)層面的管控2個方向延伸，可以從以下幾個方面著手提升財務(wù)管理相關(guān)的能力。

3.1 從財務(wù)角度構(gòu)建內(nèi)部控制體系

內(nèi)部控制的目的是為了促進(jìn)單位的運(yùn)行效率確保實現(xiàn)單戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制制定的各類規(guī)章辦法、梳理的流程不是樣子工程，不能出臺后無人執(zhí)行，也不能難以執(zhí)行。要在充分了解單位經(jīng)濟(jì)活動風(fēng)險的基礎(chǔ)上，以提升風(fēng)險管控能力為目標(biāo)，為完善單位內(nèi)部控制體系提供支撐。但是內(nèi)部控制體系不是財務(wù)一個部門的事情，而是一項從上而下全面覆蓋單位部門和人員的系統(tǒng)工程。財務(wù)部門要與業(yè)務(wù)部門一起為實現(xiàn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，通過溝通協(xié)作共同打造可落地可執(zhí)行的內(nèi)部控制體系。

3.2 提升財務(wù)管理的信息化水平

隨著國家大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)+，推崇新能源、新材料、新科技、新技術(shù)的政策，信息化日益成為當(dāng)前以及未來一段時間各行各業(yè)轉(zhuǎn)型升級依賴的重要手段。信息化與業(yè)務(wù)管理深度融合的背景使得各單位管理者產(chǎn)生了對即時信息提速的要求，即為單位提供基于業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)活動、實時的、動態(tài)的經(jīng)營信息，而基于會計假設(shè)的傳統(tǒng)信息提供模式無法同時滿足外部核算、內(nèi)部管理的雙重驅(qū)動需求。強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理與財務(wù)信息化的融合，有利于進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)管理水平，強(qiáng)化精細(xì)管理，促進(jìn)基礎(chǔ)管理提檔升級，最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)。

財務(wù)管理想脫離人海戰(zhàn)術(shù)降低人力成本，應(yīng)該充分利用信息化手段，即依托信息化技術(shù)將前期的報銷審核，中間的規(guī)則與流程執(zhí)行，后期的統(tǒng)計分析體系整合，打通單位運(yùn)營價值鏈上的各環(huán)節(jié)，全面實現(xiàn)從報銷、記賬，到會計報表生成等企業(yè)會計循環(huán)的自動化，再通過數(shù)據(jù)分析挖掘形成有用的信息為不同管理對象提供差異化服務(wù)。

3.3 將財務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)整合

當(dāng)前多數(shù)水利事業(yè)單位還是將財務(wù)管理看成是獨立于單位戰(zhàn)略目標(biāo)體系的一項事后核算工作。財務(wù)部門也普遍認(rèn)為財務(wù)管理只是單位戰(zhàn)略目標(biāo)制定后的執(zhí)行者，忽視財務(wù)管理在戰(zhàn)略目標(biāo)制定時的價值作用。因此原有財務(wù)管理模式難以滿足水利事業(yè)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)訴求。財務(wù)目標(biāo)不是戰(zhàn)略目標(biāo)分解后的一個指標(biāo)，而應(yīng)該以財務(wù)思維參與到戰(zhàn)略目標(biāo)的制定中去，將財務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)整合。戰(zhàn)略目標(biāo)通過業(yè)務(wù)活動進(jìn)行，業(yè)務(wù)活動的結(jié)果最終都將轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，因此財務(wù)管理必須考慮業(yè)務(wù)活動，而不能脫離業(yè)務(wù)單獨考慮財務(wù)。財務(wù)管理的趨勢是“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”，實現(xiàn)“實體流、資金流、信息流”的三流合一，從而在“實時反映、信息集成、持續(xù)優(yōu)化控制”狀態(tài)下實現(xiàn)單位管理實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.4 強(qiáng)化財務(wù)管理培訓(xùn)與宣傳

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型需要財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)和能力同步更新。首先是業(yè)務(wù)方面，好的財務(wù)人員應(yīng)該熟悉業(yè)務(wù)并且參與到業(yè)務(wù)中去。財務(wù)人員不能僅從財務(wù)角度出發(fā)，應(yīng)該結(jié)合業(yè)務(wù)部門的角度考慮公司整體目標(biāo)以及業(yè)務(wù)流程，在控制和效率之間取得平衡。同時，財務(wù)人員要提升溝通能力，因為財務(wù)工作涉及單位的每個人，關(guān)系到單位的正常運(yùn)轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在很多財務(wù)人員以非常多的專業(yè)術(shù)語給業(yè)務(wù)人員答疑解惑，這就使得業(yè)務(wù)人員很難理解，容易造成雙方誤會，加深了他們對財務(wù)管理的抵觸心理。因此，財務(wù)人員要善于溝通，學(xué)會將財務(wù)專業(yè)術(shù)語轉(zhuǎn)化為通俗易懂的語言，把財務(wù)思維、知識傳遞給業(yè)務(wù)人員。有了雙方充分的互相了解，財務(wù)人員才能更好地與業(yè)務(wù)部門一起來制定可行且必要的財務(wù)內(nèi)部控制制度和流程。

4 結(jié)語

綜上所述，轉(zhuǎn)型后的財務(wù)部門應(yīng)該是單位核心管理層的有機(jī)組成部分，支持單位的價值創(chuàng)造活動，提高水利資金的利用效率，發(fā)揮水利項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。然而，財務(wù)管理創(chuàng)造的價值很難量化，因此在探索財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的同時，還應(yīng)該深入研究如何將財務(wù)管理的價值量化或者具體化，進(jìn)一步助力財務(wù)管理在單位發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。